翁怡諾：深謀大消費領域控股型并購

文/本刊記者　馮珊珊

翁怡諾：深謀大消費領域控股型并購

文/本刊記者馮珊珊

在控股型收購中，可以向這些被投資企業派駐優秀的管理團隊，通過投后管理為這些企業升級，以讓它們能應對消費升級所帶來的挑戰和機會。

投資人小傳：翁怡諾

弘章資本創始合伙人

2007年初加入中國國際金融有限公司，曾擔任直接投資部執行總經理，主要從事Pre-IPO和并購型投資。2004年到2007年間，擔任菱日羅斯福泛亞基金（三菱UFJ銀行基金）投資董事，負責中國大陸的投資業務，主要投資成長期的項目。1999年到2002年，在上海最早的風險投資管理公司之一從事早期VC投資。

曾投資過江西賽維太陽能LDK、大連海輝軟件、永新視博CHINA DTV、A8音樂、天福茗茶、保利協鑫、遠東國際租賃等項目。

弘章資本專注在中國大消費領域，特別是消費品牌和零售連鎖，以及O2O領域的創新投資。

“現在市場上號稱專注大消費的主題基金也有一些，我們正在嘗試做一些策略上的差異化，更多的是想做中小型的控股并購?！焙胝沦Y本創始合伙人翁怡諾強調，弘章資本未來更愿意做控股型收購，而不是少數股權投資，一個重要的原因是：少數股東對企業的影響力很小，很多時候只能建議，并且沒有太多的機會參與運營。而控股型收購中，則可以向這些企業派駐優秀的管理團隊，通過投后管理為這些企業升級，以讓它們能應對消費升級所帶來的挑戰和機會。

“有目的性的買入，有目的性的賣出，我們賺中間業績增長的錢，其實跟我們做成長型投資的核心邏輯并沒有發生變化，但是控制力要比成長型投資要大很多?！?/p>

在翁怡諾看來，目前這個時代，控股型機會并不是一個普遍的現象。如果發生主要有四種情況：第一是創始人身體不好了，第二是創始人需要財富傳承，第三是企業碰到特別大的瓶頸，第四是管理團隊特別優秀，MBO管理層希望融資收購，改善公司治理結構。

弘章資本正在堅定地朝著這個方向邁進。但是，控股型收購有一個不容回避的問題：空降的職業經理人能否與企業原有的團隊及員工在理念上達成一致，這種適應期的磨合對雙方都是一種考驗。

“如果這個生意非常依賴創始人的企業家精神，那就很麻煩。你把他的企業給買走了而你又不能給他新的精神領袖，那這個企業很可能是下滑的而不是上升的，這種挑戰非常大?！蔽题Z直言。

在中國，野蠻生長的民營企業，99%在財務、稅務、股權、治理等方面存在各種問題，投資機構如何在財務、風控等方面，打造出一個孵育企業的良性生態系統顯得更加重要。

“我的邏輯很簡單，只有不容易干的事情才有價值，所以我現在就試圖去做一個別人不想做、覺得太煩的事情。”

控股型收購需要一種全新的流程和標準化，“純粹的投資盡調，對我們來說沒有任何技術含量，我現在思考的是投后怎么做激勵、怎么做組織變革、怎么做價值觀的輸入、怎么去影響我們收購的企業。”

在翁怡諾看來，這種投資融合的模式將成為未來中國公司治理機制的一大創新?！皬臒o到有的創業其實成功概率非常低，靠自己的積累去成長，難度非常高。實際上有一些高管，他需要有一個中小型的平臺讓他去運作，跳過從0到1，進入到1到10的過程，才可以發揮他的管理能力和經驗。所以就變成了一種資本從并購入手，結合一些優秀的管理層，以一種新的共治機制創業。”

零售商轉型和創新趨勢

“過去零售商特別失敗的一個地方，就是數據積累非常不夠，會員卡更多也是出于融資的目的而做。比較難的就是企業往往是以賺錢為邏輯的，所以在大數據研究方面，投入的精力和人力嚴重不足。”

近年來，隨著電子商務和網絡經濟的發展，以及第三方物流配送的出現，消費者網絡購物更為便利，越來越多的消費者加入到網絡購物行列。尤其是2008年以來受金融危機的影響，虛擬零售渠道憑借其價廉、便利、選擇性強等優勢增長速度十分迅猛，以服裝、百貨等為代表的傳統零售市場遭受了一定沖擊。

互聯網對實體零售的沖擊有多大？

在翁怡諾看來，零售業態本身是在進化的，很多新的業態會取代舊的業態，電商只是其中的一種，不同的業態對互聯網的黏性是不一樣的。比拼的關鍵是供應鏈的效率問題。“如果O2O的效率可以高過連鎖業態，那么連鎖就會被打倒?！?/p>

另外一方面，也要看成本。今天所謂的很多實體零售被互聯網打倒，是因為實體零售依然想要利潤，如果實體零售也不要利潤，開始降低毛利，雙方比拼的就是規模。

商業邏輯的本質并沒有發生變化：需要更極致的思維方式，給消費者提供性價比最高的產品。在翁怡諾看來，傳統零售也可以做到極致，零售商不再僅僅是零售商，還可以是制造商。但是，企業要不要做出這個選擇是由環境決定的。轉型需要做一系列組織和經營上的變革，最難的是讓一個盈利性的公司變成一個為了未來盈利而近期不盈利的公司，這需要企業家的魄力。

燕之坊：標準化MBO

安徽燕之坊食品有限公司成立于2001年5月，是一家集生產、銷售、研發于一體的現代化粗糧食品綜合型企業。

目前，粗糧的養生功能已經得到中國市場的認可。在五谷雜糧市場上出現了諸多品牌在爭奪五谷雜糧養生市場，如燕之坊、五谷磨房和山東的國愛堂微工廠。

燕之坊主推禪食，這是一種來自韓國的營養膳食，風靡韓國、日本。“這個品類很好，比較符合未來中醫調養的需求，所以需求量沒有問題，成長速度非常快。2015年大概達到了12個億的收入，幾千萬的利潤，規模已經不是一個小公司了。”翁怡諾點評道。

作為并購投資的一個項目，翁怡諾帶著投后管理團隊對公司組織架構進行了徹底的梳理，包括激勵制度、KPI考核。僅僅去家族化管理這件事情就整整做了一年。

翁怡諾介紹，這個項目是個非常標準的管理層收購，大股東創始人退出管理，一次性股票全部退出。弘章資本是進入到跟管理層一起共同運營、共同控制的角色?！坝行┓矫嫖覀冇性捳Z權，但是具體經營上還是以管理層為主。當然這個度是需要不停地拿捏，甚至每個企業不一樣。”

在翁怡諾看來，投資這類項目最大的風險在渠道變革。“比如現在我們比較依賴大賣場，但大賣場自身的壓力比較大后會壓縮我們的毛利空間，甚至有些事情賣場也會自己做，這些變化是很難去抵抗的。我們也在做新的渠道、嘗試新的模式，而不完全依賴于大賣場這一個渠道?！?/p>

據了解，燕之坊先后與華潤蘇果、華潤萬家、北京物美、北京華聯、上海華聯、百大合家福、沃爾瑪、英國樂購、法國家樂福、大潤發、泰國易初蓮花、商之都紅府等家國內外知名連鎖超市建立了良好的合作關系，形成了立足華東、輻射全國的營銷服務體系。

家家悅:深耕區域生鮮

家家悅是非常典型的區域龍頭零售商，主要在山東發展。家家悅的主營業務為超市連鎖經營，是一家立足于山東省內，以大賣場和綜合超市為主體，以區域一體化物流為支撐，以發展現代農業生產基地和食品加工產業鏈為保障，以經營生鮮為特色的全供應鏈、多業態的綜合性零售渠道商。截至2014年5月末，家家悅已開設的513家門店全部在山東省內，其中綜合超市411家、大賣場71家、專業店19家、百貨店12家，門店總面積約140萬平方米。

2013年家家悅股改前引入對零售行業最有研究的弘章資本的投資，翁怡諾擔任家家悅的董事，也是唯一的外部董事。

在翁怡諾看來，家家悅有兩大特點：一是有很強的生鮮加工能力。比如包子、饅頭、米、油，都從源頭直采自己加工。家家悅有自己的中央廚房，一個3萬多平米的加工中心，還有很多做自有品牌的工廠?！凹壹覑偟陌l展邏輯就是能自己賺的錢就自己干，我覺得未來更多的是要往自由品牌去發展，這是一塊非常大的機會?！?/p>

二是獨特的直供體系。傳統零售商大多是通過代理商進入超市，家家悅堅持廠商直供，自己控制流程，以便更大程度跟廠商談到更好的條款。家家悅幾乎百分之九十的商品是直供。對于零售商來說，如果廠商直供，獲得的賬期更長，現金流也更好。

翁怡諾透露，目前家家悅正在往社區型的中小超市轉型。早期家家悅也有大賣場，但是整體比例一直在下降。“我們一起研究過未來零售的發展機會，現在大家都浮在城市里做超市，像北京、上海競爭很激烈，其實真正的廣闊天空是在農村，那些地方現代零售業還沒去，價格反而是偏高的，而且很多都是夫妻店，需要一些區域性的零售商去打破這個局面?！?/p>

“我們的戰略是不是簡單地對外省擴張，而是專注往下沉，做一些三四線城市、五六線的村鎮級零售。”

據預披露材料，家家悅本次擬在上交所發行9000萬股，募資114452萬元投資建設連鎖超市建設項目、生鮮加工物流中心項目、連鎖超市改建項目和信息系統升級改造項目共4個項目。

藍月亮:“斷臂改革”

藍月亮品牌誕生于1992年，是國內最早從事家庭清潔劑生產的專業品牌。藍月亮品牌旗下擁有三大類別（衣物清潔護理、家居清潔護理、個人清潔護理）。

翁怡諾對藍月亮創始人羅秋平贊賞有加。羅秋平出身武漢大學化學專業，對于市場的眼光非常獨到。2001年，藍月亮大膽推出洗手液。當時國內消費者的習慣是喜歡用肥皂洗手，而肥皂洗手的缺點是容易造成交叉污染，但是用戶教育成本非常高。當時國內洗手液的拓荒者祖絲和開米，在進行了多番推廣而無效果之后，相繼選擇了放棄。藍月亮卻在這一領域堅持了下來，直到2003年非典的爆發。

藍月亮抓住了這一次機會。通過社會捐贈的公益活動和線下洗手活動的推廣，在短短一年時間內，就成為這個品類的領先者。

洗手液只是日化行業的一個小品類，相對于日化這個千億級別的大市場，洗手液的市場容量還不到百分之一。藍月亮開始尋找下一波增長的機會。2008年，藍月亮推出洗衣液。

這也是翁怡諾決定投資藍月亮的一個重要邏輯?！跋词忠菏呛苄〉钠奉?，因為從場景上說洗手很少。洗衣液是個大品類，洗衣服是每個家庭必不可少長期存在的。”

翁怡諾當時判斷：第一，從全球發展階段來看，中國市場的時機到了，洗衣液替代洗衣粉的過程就是企業高速成長的過程；第二，藍月亮的體系管控水平非常高，品牌能力不亞于外資，營銷策劃方面甚至會比外資更接地氣。

彼時，在洗滌市場400億的盤子里，洗衣液的占比還不到百分之一，市場上也只有開米等少數幾家洗衣液生產企業?！八{月亮為了博洗衣液，把品牌地推營銷做到了極致?！?/p>

在這個過程中，羅秋平放棄小富即安的一年一兩億利潤的公司，不惜在前一兩年把公司做虧損，終于開辟了一個新天地，打敗跨國公司，變成中國洗衣液的領跑者。

翁怡諾坦言，“當時我們最擔心的一點是本土企業怎么跟外資競爭，實際上完全沒有成為一個風險點。到今天，藍月亮、立白和納愛斯，本土的三大品牌才是這個行業里真正的大玩家?！?/p>

“實際上你會發現，商業競爭就怕不要命的。本土企業最后把外資品牌打倒，重要的原因是外資品牌轉身慢、決策流程太長、做事不極致。其實比拼的是組織變革和快速適應消費者變化的趨勢?！?/p>

2015年，藍月亮實施“斷臂改革”計劃：不斷縮減線下KA（重點零售客戶）渠道實體費用支持，著力發展電商渠道。主推藍月亮官方微信平臺月亮小屋，按照創始人羅秋平的打算，月亮小屋將深入到社區，消費者直接可以通過線上(月亮小屋)下單，線下清潔顧問將貨送上門。

在翁怡諾看來，這件事背后一個重要的邏輯是，零售商和品牌供應商之間的博弈進入到一個深水區?！傲闶凵倘兆与y過，所以他開始去壓品牌供應商，導致品牌供應商日子更難過?！边@個過程中體現的是雙方價值觀的判斷。藍月亮會認為傳統零售商要得太多但沒有提供足夠的價值，所以對這個價值觀進行挑戰，最后演化成一個更極致的想法，就是自己來做，希望用互聯網的方式構建一套更復雜的體系去直接服務消費者，把流程控制在自己的范圍內。

翁怡諾指出，國外像沃爾瑪這種超級機構，線上線下渠道都強，而中國各個零售商區域龍頭顯現明顯，還沒有形成統一的網絡，反而讓電商變得很強。

“這個事情是品牌商沒做過的事情，藍月亮沒有現成的路可以抄襲，所以他是以一個變革者的狀態在嘗試做一個全新的商業結構的重塑，把原來分給分銷商代理商的一些利益做了結構性變化，把原來給大渠道的一些利益分配到更末端的小公司或者個人。讓他們承擔最后一公里，跟消費者溝通，教育消費者。”

在一些行業人士看來，藍月亮的此次改革顯得有點決絕和冒險，要是成功，那就成就藍月亮再創高峰，若是失敗則藍月亮可能再無昔日輝煌。

“作為董事會成員，我們非常支持藍月亮去做這樣的變革。沒有誰無緣無故喜歡變革，但有時候變革是不得不發生的事情，某種程度上我們做投資是投資于變化?！?/p>

據了解，在洗化行業，目前線上線下的交易份額對比不會超1∶9，也就是說，90%的交易還是發生在線下。由于產品本身運費的占比也限制了線上交易的發展，這些費用并不比賣場的費用便宜多少。“其實藍月亮的電商份額是所有的洗衣液里面最高的，他做的變革其實就是電商化，更輕物流成本才會低，就是這個道理?！?/p>