以財務公司為基礎搭建企業司庫問題探討
——司庫系列文章之五

張慶龍　王增業

以財務公司為基礎搭建企業司庫問題探討
——司庫系列文章之五

張慶龍王增業

本文結合財務公司發展現狀，從功能、業務范圍、信息系統對接等方面論述了財務公司基礎上搭建企業司庫的可行性。本文認為，可以從創新管理理念、充分授權、完善組織架構、拓展服務內容、優化管理流程、完善制度體系、提升信息系統等七個方面實現財務公司向企業司庫的轉變。

財務公司企業司庫搭建

一、財務公司發展現狀

財務公司（Finance Company）起源于西方，1716年最早出現在法國，此后英美等國相繼建立此類非銀行的金融機構。財務公司是大企業或者企業集團發育成熟的產物， 也是支持大企業快速發展、提升核心競爭力的重要金融安排。

財務公司從字面上看可以稱作“金融公司”或“融資公司”，廣義上是指銀行以外能承做貸款， 并能提供類似銀行及其他金融機構的各種金融服務的專業金融機構；狹義上專指企業附屬財務公司，其典型業務是為經銷商（批發商、零售商）、最終用戶（工業設備用戶、消費者）提供信貸等融資服務，以促進所屬企業的產品銷售。這一職能與我國企業集團財務公司的職能并不完全一致。在我國，企業集團財務公司一般由大型企業集團組建，基本職能是協助企業集團提高資金管理效率和效益，而非促進產品尤其是工業品的銷售。

從1987年我國成立第一家企業集團財務公司至今，經過近30年的不斷探索創新，財務公司在幫助所屬企業集團集中管理資金、降低財務成本、提高資金效率效益、控制資金運行風險、優化財務報表等各方面起到了巨大作用，發展到了一個新階段。截至2014年末，我國境內已開業財務公司法人機構196家，全行業表內外資產總額5.5萬億元（其中表內資產3萬億元），實現利潤536億元，股東權益4530億元，全行業吸收存款余額2.38萬億元，為企業集團成員單位發放貸款1.34萬億元，全行業平均資本充足率21.2%，不良資產率0.11%，撥備覆蓋率995%。財務公司在有效服務于企業集團資金管理的同時，也以穩健風格贏得了金融市場的聲譽。

但是，鑒于我國金融市場、公司治理環境尚未成熟，相關技術手段和理念還很落后，財務公司業務范圍仍基于傳統業務，主要以內部存貸、資金流動性管理、結算為主，還沒有真正發揮資金集中管理的優勢。尤其是處于當前發展中的金融環境下，財務公司因各種原因而面臨諸如資金集中度低、風險管理缺乏系統化和流程化、硬件基礎設施配備不足、金融資源利用率不夠等問題，傳統存、貸、結、匯等金融服務，無論從定義、內容到手段、工具，都已落后于市場發展，也落后于實體產業的新需求，這給財務公司帶來了危機感。因此，如何進一步深化財務公司功能，提升企業集團核心競爭力，具有重要的實踐意義。

財務公司坐擁企業集團產品產銷、原料采購等各類資金流數據，在數據提取、分析、加工乃至創造價值等方面都具有得天獨厚的優勢，因此，以財務公司為基礎搭建更為強大的企業司庫職能，為企業創造更大價值，應是財務公司發展的新方向。

二、以財務公司為基礎搭建司庫的可行性

（一）財務公司與企業司庫的區別

從跨國公司司庫管理實踐看，司庫集中管理經驗已經非常普遍，其管理理念、技術、工具、風控等也已經非常成熟。而從其功能實現平臺來看，大致可以分為“現金池”、“區域司庫中心”、“共享服務中心”、“支付工廠”、“內部銀行”等，這類名稱大都基于業務功能性質的不同劃分的，彼此間的差別并不大。事實上，某個功能平臺可能既是“共享服務中心”，也是“區域司庫中心”，也履行部分“現金池”和“內部銀行”功能。

而我國的財務公司從其功能定位于業務范圍來看，非常接近于“內部銀行”角色。不同的是，國外企業集團的“內部銀行”雖然在該集團內部具備替代商業銀行的功能，企業成員單位所需要的相關銀行服務全部或絕大部分可由“內部銀行”來提供，從而使成員企業不必依賴商業銀行，但是并不意味著“內部銀行”一定要獲取銀行“牌照”、一定要成為獨立法人實體。但是我國的財務公司按照相關法規，是非銀行金融機構（Non-Bank Financial Institution），要接受人民銀行、銀監會等國家金融監管部門的監督管理，“門檻”非常高。由于監管政策造成的監管成本也非常高，因此，在我國金融環境下，財務公司并不能完全充當企業司庫，只能充當司庫功能平臺。

國際上通行的司庫管理主要包括內外部融資、流動性及現金管理、風險管理、金融機構關系管理以及投資管理等，近年來隨著信息技術的廣泛應用和專業管理水平的大幅提高，司庫管理在企業戰略決策方面發揮的作用也越來越重要。實踐中，司庫管理已經從當初80%的部門和人力資源用在日常操作方面、15%的資源用在戰略方面逐步升級為只有20%的資源用在日常操作方面、30%的資源用在分析方面，而用在戰略方面的資源已高達50%。這些特點顯示出司庫管理在企業集團管理尤其是總部全局性管理中的獨特功能與作用。相比之下，我國的財務公司還遠不具備這樣強大的管理功能。

（二）以財務公司為基礎搭建司庫的優勢

盡管如此，作為已經履行絕大部分司庫操作功能的財務公司，仍然是我國企業尤其是大型企業集團學習跨國公司、盡快建立起司庫管理體系的最佳平臺。

首先，財務公司具有較強的司庫管理業務基礎。財務公司已經有近30年的發展歷史，熟悉國內金融市場，熟悉企業集團成員單位的金融需求，特別是在協助企業集團實施資金集中管理過程中，在賬戶管理、資金歸集、內部結算、信貸發放與管理、風險控制等方面積累了豐富的實踐經驗，部分財務公司還具備成熟的外匯業務及外匯風險管理經驗。這些業務都是司庫管理的核心業務，也是司庫管理得以有效運行的基礎。

其次，財務公司具備金融政策優勢。盡管財務公司作為金融機構需要接受國內較為嚴苛的金融監管，但是應該看到，金融企業還是比非金融企業擁有某些政策優勢。比如，在國內同業市場，金融企業就要比非金融企業能享受到地利之便——后者并無參與資格，金融企業可以通過同業拆借、證券回購等方式獲得成本更低的融資。其他諸如央行的再貼現、再貸款政策支持等等，比起非金融企業來，金融企業融資渠道更多，成本優勢顯著。

再次，財務公司具有專業化優勢。跨國公司司庫人員大都具有司庫專業資格證書，既不同于會計專業也不同于金融專業，而是另有特色。國內各類財務部門或金融機構從業人員一般都擁有相關專業資質，但是同時兼具會計、金融和財務管理的專業人士并不多。財務公司脫胎于企業集團財務部門，提供的是內部金融服務，同時擁有大量精通會計、財務、金融等方面的專業人才，具有產融結合的專業優勢，是其他類型的金融機構所無法企及的。

最后，財務公司具有技術平臺優勢。在信息化時代，要準確及時處理大量的資金往來結算、向成千上萬成員單位提供銀行對賬單、有效管理集團資金風險特別是利率匯率風險、準確預測資金變動狀況并據以科學管理龐大的流動性，對財務公司的信息系統及其功能而言，挑戰非常巨大。更不用說外聯金融市場與商業銀行、內聯企業各類財務管理系統、合同管理系統、物資采購系統、物流系統等等。近年來，財務公司高度重視信息化建設，在相關領域投入巨資，技術平臺優勢及效果顯著。

（三）以財務公司為基礎搭建司庫的可行性探討

1.功能定位與政策可行性

隨著財務公司群體的發展壯大，不僅代表金融資本主管部門的“一行三會”高度關注財務公司動態并修訂相關政策，代表產業資本主管部門的國資委也高調介入財務公司相關事務。2014年，國資委和銀監會聯合發文，要求下屬各中央企業應高度重視財務公司在提升央企資金管理水平、提高資金效率效益等方面所發揮的重要作用，支持財務公司做優做強，努力創造發揮財務公司功能的良好環境。在該政策文件中，兩部委首次提出財務公司的功能定位是集團“資金結算平臺、資金歸集平臺、資金監控平臺、金融服務平臺”。這“四個平臺”的權威功能定位，從國家政策上肯定和強化了財務公司已有的司庫功能。

2. 實現“資金池”基本功能的可行性

企業司庫最基本的功能就是資金集中管理，而資金集中管理恰好也是財務公司最基礎、最核心的職能。目前財務公司通過集中管理集團成員單位賬戶、最大限度歸集資金，并通過“財企直聯、財銀直聯”方式，實現“內部銀行”集中結算功能，甚至也有部分財務公司憑借不斷升級的信息技術支持，實現了向O2O移動互聯網結算支付的轉變。“以客戶體驗為中心”不斷升級電子商務系統、結算支付系統、信貸管理系統、資金分析監控系統，正日益成為財務公司搭建集團“資金池”、運營維護“資金池”的重要手段。推動資金集中管理的標準化、透明化和流程化，既是司庫管理的基本職能，也是財務公司未來核心功能發展的大方向。

3.實現投融資功能的可行性

司庫管理早已不僅局限于企業集團內部資金上收下撥的歸集和有償調劑（即內部信貸），這是傳統的資金流動性管理功能，而是更加注重資金保障和資金效益，體現在業務操作層面即更加強調投融資功能。目前，財務公司作為金融機構，已擁有多種融資渠道，如同業拆借、證券回購、票據再貼現、法人賬戶透支乃至信貸資產轉讓、發行金融債券等等，其融資能力優于其他成員單位；而從融資渠道的廣度來看，甚至優于集團本部。從投資理財方面看，財務公司的資產組合既可以是成員單位的流動資金貸款、固定資產貸款、循環貸款、票據承兌及貼現，也可以是債券、股票、信托產品甚至是金融機構的投資。從服務領域看，財務公司甚至可以承銷證券，提供財務和投資顧問服務等，其廣闊的金融投資領域使得財務公司具備了某些投資銀行的業務特點，且不像商業銀行那樣被嚴厲禁止投行業務。

4.實現風險管理功能的可行性

風險管理是司庫管理的重要內容，也是司庫成功運行的重要保障。從財務公司面臨的各類風險看：流動性風險管理體現出財務公司對集團資金流入流出規律掌握的熟練程度、對未來收支的科學判斷以及對金融貨幣市場波動和投融資時機的準確把握能力；信用風險管理則體現出財務公司對交易對手、成員單位、投融資標的在篩選、評估、反饋、交易、預警、對沖止損和補救等一系列環節中所展現的管理能力；市場風險管理體現出財務公司對利率、匯率敏感資產或負債的管理效率，也體現出對某些大宗商品價格變化乃至國際國內宏觀形勢與金融市場變化的判斷力；操作風險管理則不僅存在于日常業務的錄入、審核、審批、監督的各項流程中，也包括了對軟硬件技術和信息系統運營維護的管理；法律與合規風險管理則體現出財務公司在設計與簽署合同、開展新業務、推進創新過程中能夠規避政策及法規風險、遵守相關法規規定、保障業務穩健規范發展的自律能力。上述風險管理在財務公司行業還是相當富有成效的，也是司庫管理得以規范運行的基石。

5. 實現戰略與決策支持功能的可行性

戰略與決策支持功能是司庫管理的高級職能，也是當前財務公司與跨國公司司庫管理的差距所在。司庫具有戰略導向，強調創造價值的理念，其目標是當管理層為實現整體財務目標而采取行動時，企業司庫必須能夠提供必要的資金和信息支持，并能夠從財務和運營中識別風險，以更加全局乃至全球的視野管理企業和監控企業現金流。財務公司作為集團的資金集中管理平臺，可以說是對集團整體資金情況及運行規律最為了解也最需要了解和研究的機構之一，同時財務公司擁有專業的金融人才，由其來參與制定和實施集團資金戰略是非常適合和可行的。當然，制定集團層面資金戰略的前提需要取得集團領導的充分信任和授權。

三、以財務公司為基礎搭建司庫的實施步驟

以財務公司為基礎搭建司庫體系是完全可行的，但是由于企業集團財務管理本身的復雜性和局限性，決定了現階段國內企業集團要實現財務公司基礎上的企業司庫功能，不僅要理解司庫管理本身的內涵，更要對司庫體系的組織、流程、制度以及信息系統等關鍵要素進行詳細分析與合理設計，并將這些要素有機融合。據此，本文提出企業集團司庫體系構建的五大實施步驟。

（一）創新管理理念

理念的創新是指導實踐的前提與基石。企業集團高層管理人員只有首先樹立創新的司庫管理理念，了解最前沿司庫搭建與管理模式，并立足本企業實際情況，與財務公司有機結合，因地制宜做出創新，才能推進企業司庫更好地落地。企業司庫管理是涉及企業集團、成員單位、商業銀行等價值鏈各方利益相關者的綜合管理問題，因此企業管理人員需綜合運用價值鏈理論對企業金融活動進行全方位、全流程分析，同時以企業集團戰略目標為指導，依托最新的信息技術以實現司庫管理。

（二）提高管理層級，給予充分授權

財務公司一般是集團的二級企業或三級企業，如作為集團司庫搭建的載體，一定要站在集團高度才能統籌全局制定出適合集團發展的資金戰略，才能充分發揮司庫各項職能。這就要求財務公司必須取得集團的充分授權，使其能夠代表集團行使各項司庫職能，即使股權層級不變，也應將管理層級提升至集團職能部室的高度。

以財務公司為基礎搭建司庫，財務公司應將定位轉變為以統籌管理集團所有金融資產為目標的司庫，職能就不能再僅局限于原有的職能定位，至少要納入資金戰略制定與實施職能、全球資金池管理職能、全球資金風險管理職能、資金信息系統集成職能。同時，財務公司應根據新增職能制定相關制度及管理流程，保障新增職能的有效實施。

（三）完善組織架構

合理的組織結構有利于協調企業內部關系，產生“1+1〉2”的協同效應，支持集團發展戰略目標的實現。從國內實際情況出發，應盡快理順和建立由集團資金本部、財務公司“二合一”的管理組織架構，以有效構建低內耗、低成本的司庫管理體系。在財務公司層面，應在基本組織部門如財務部、結算部、資金部、信貸部、投資部、風險管理部等基礎上，提升相關職能或者增設信息部、人力資源部等，以強化信息技術提升和專業人才隊伍。當然，如果以財務公司為基礎搭建企業司庫，充分發揮司庫職能，還必須基于企業發展戰略視角，增設如戰略規劃部、金融研究部、集團金融服務部、國際業務部等部門來承接司庫職能。

（四）拓展服務內容

作為最貼近實體產業的持牌金融機構，財務公司的功能和服務內容盡管已經非常接近 “司庫”，但是由于監管政策仍然過于嚴格，導致無論是企業集團還是財務公司自身，對發揮司庫功能“心有余而力不足”。突出表現在目前的監管政策包括財務公司的存款準備金政策、關聯交易限制政策、人民銀行對財務公司同業借款、同業拆借的限制，以及對財務公司貸款的過分細致而脫離產業實際的控制等等。未來財務公司如能以集團整體觀和全局觀，從融資、投資、運營管理、資金分配、外部金融市場等各環節來提供良好的金融服務，從上中下游產業鏈來提供金融服務，從資產負債表健康程度、收入成本利潤結構來設計金融服務方案，真正成為企業集團資金管理乃至財務管理的助手、參謀與設計師，還需要監管政策的大幅松綁。

（五）優化管理流程

企業集團業務流程和管理流程是否合理、完善，從根本上影響著企業集團資源配置的有效性。財務公司基本實現了企業金融資源配置的效率，但要在財務公司的基礎上搭建企業司庫，還必須結合企業的發展戰略和信息技術，對司庫組織架構及管理流程進行優化。管理團隊進行司庫體系的流程優化時，一方面要設計、優化具體流程，另一方面將各種流程嵌入共享數據庫，強化集團各成員單位按照統一的流程運作。

（六）完善制度體系

在財務公司基礎上搭建企業司庫，還必須結合集團戰略對公司的制度體系進行完善，設計出與司庫體系相配套的管理制度和實施細則，營造全面、統一的司庫管理制度環境，以保障企業司庫的有效開展。在此制度體系下，企業集團內的各個成員單位必須按照統一的制度體系對金融資產進行預算、反映、控制、審批和分析等。同時，與企業司庫配套的制度體系還必須對激勵機制和考核機制進行完善，以確保企業金融資源的保值增值。

（七）提升信息系統

信息系統是保證企業集團實現司庫管理的媒介，為企業集團和其成員單位的金融活動提供支持和服務。企業集團需要根據司庫管理的需求，將戰略、組織、制度以及流程等嵌入司庫信息系統，構建支持司庫管理的信息平臺。在經營過程中，企業集團各成員單位必須按照統一的規范將金融資源運作信息通過網絡實時傳遞到司庫系統，實現信息流與資金流同步、一致，從而降低企業集團的財務風險，提高金融資產的使用效率。

作者單位：北京國家會計學院
中油財務公司金融與會計研究所

主要參考文獻

1.張慶龍，袁琳.企業司庫在企業集團中的角色定位與職責范圍.中國注冊會計師.2015（01）

2.張凱.我國財務公司的起源與發展取向.遼寧經濟.2007（12）

3.何婷.論我國財務公司的經營現狀、運營模式與風險管理. 遼寧師范大學.2013

4.王增業.跨國公司司庫管理經驗及啟示.國際石油經濟.2015（3）

5.王增業.司庫管理：資金管理升級版.北京石油管理干部學院學報.2014（2）

6.徐瑩.企業集團司庫體系建設探析.財會通訊.2012（26）