國有煤炭企業人才隊伍建設問題的探討

郭 建 / 福建省永安煤業有限責任公司

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國有煤炭企業人才隊伍建設問題的探討

郭 建 / 福建省永安煤業有限責任公司

【摘 要】國有煤炭企業在社會主義市場經濟條件下逐漸加快轉型步伐，加強人才隊伍建設勢在必行。煤炭企業應制定符合企業實際的,適應煤炭企業特征的人才發展戰略,大力加強人才資源的建設和管理,為企業的可持續發展提供堅強的智力支持和人才保障。

【關鍵詞】煤炭企業；人才隊伍；建設

國有煤炭企業從舉步維艱到黃金十年，再到深陷“寒冬”，殘酷的市場環境迫使企業必須不斷增強競爭力，挖掘潛力，加大各類資源開發，人才資源作為企業的第一資源，戰略作用顯得尤為突出。然而煤炭企業由于長期受到機制和體制方面的影響，歷來以生產任務為導向，人才觀念不強，加上“苦、臟、累、險”的行業特點，與其他行業的人才競爭對比處于明顯的劣勢，難以吸引人才，甚至導致人才的外流。隨著煤炭產業結構升級和轉型步伐的提高，國有煤炭企業應加快人才隊伍建設，加大在人才資源建設的投入，完善人才工作機制和創新機制，形成留得住人才、吸引得了人才、用得好人才的良好格局，以“人才興企”戰略目標的實現來帶動企業的穩定和發展。

一、當前國有煤炭企業人才隊伍建設存在的問題

1.重視程度不足。煤炭企業歷來對人才隊伍建設重視不足，沒有長遠的發展規劃，隨意性大，管理機制落后。企業發展早期專業人才多由各專業院校直接分配，自主選擇權較小，導致長期處于被動管理局面；黃金十年隨著企業經濟效益的提高，企業將更多地精力和資金用于投資和擴大再生產，忽視了人才培養，造成許多人才外流到地方民營煤礦；隨著企業寒冬到來，企業考慮更多地是化解危機，渡過難關，甚至不得不面對瘦身裁員的棘手問題，更沒有心思抓人才隊伍建設。

2.吸引力度不強。由于行業特點，煤炭企業多處在地域偏僻、遠離城區的惡劣環境中，加上工作條件艱苦，安全性、舒適性程度較差，難以聚集人才，再加上作為勞動密集型企業，投入大，生產成本高，職工的收入和福利普遍偏低，與其他國有企業對比沒有任何優越性，吸引力不足。此外，由于各高校辦學也逐漸走向市場化，各大院校煤礦專業招生困難，紛紛壓縮甚至取消煤炭類專業，煤炭企業人才只有消費沒有培養，以致一度出現了“斷檔危機”。

3.管理機制不全。受計劃經濟長期影響，在選人、育人、用人機制上存在過多人為干擾，干好干壞一個樣，能上不能下；論資排輩、任人唯親等現象。一些有能力、有技術、有專長、有素質的人才得不到重用。加上企業人才配置不合理，沒有很好地發揮人盡其才、人盡其能的作用，造成許多技術性人才人浮于事，工作積極性不高，失去拼搏動力，許人才紛紛尋找更利于自己職業發展的渠道，導致人才進一步流失。

4.隊伍結構不良。從目前煤炭企業的內在人才隊伍結構橫向上來看，仍然存在不合理的現象，大部分都是煤電主體專業基礎人才，領軍型、創新型人才依然緊缺，中高級經營管理和高級專業技術人才依然數量不足，特別是企業轉型過程中，一些新涉行業和項目的管理人才和專業性人才，如金融、法律、環保等人才極其匱乏，導致企業不得不對外招聘，內部職工只能望職興嘆。從人才隊伍結構縱向上看，企業高級職稱人才偏少，中級職稱還不足，初級職稱仍然占大部分比例。

5.平臺搭建不暢。過去煤炭企業內部人才隊伍管理多是各自為陣，人才流動大部分都在自己的公司內，甚至是礦井層面，不僅機會少之又少，而且不利于人才的多方面發展。加上一些企業為了企業短期利益，害怕人才流失，設置較高的流動門檻，導致人才流動不暢。隨著近年來煤炭企業不斷加大人事制度改革，不斷為各類人才創建平臺，出現了公推公選、競爭上崗等選人用人機制，但一些優秀的基層管理人才因年齡、資歷等問題被擋在門外，失去最佳時機。

二、國有煤炭企業人才隊伍建設存在問題的原因分析

1.觀念問題。長期以來，國有煤炭企業對人才的多層次性和相對性缺乏認識，一些企業領導在使用人才時，重文憑、輕能力，造成人才使用不合理。沒有將人才問題放到與生產經營同等的地位來對待，而不注重在自己身邊發掘優秀人才，這種做法會嚴重挫傷自身員工的積極性和主動性，使優秀的人才產生懷才不遇的感覺而流失。

2.所處環境。煤炭行業作為最艱苦的行業，其苦、臟、累、險的特性導致員工思想壓力大，不能安心踏實地工作，會逐漸產生離去之意。加上近年來媒體陸續爆出的重特大煤礦安全事故，嚴重影響了煤炭企業的社會形象，使煤炭企業在社會上的地位明顯下降，同時現在煤炭價格不斷下滑，辦礦條件不斷提高。因此，煤炭企業艱苦的工作環境和嚴峻的外部環境都嚴重影響人才隊伍建設。

3.激勵機制。國有煤炭企業的薪酬管理缺乏戰略性思考,分配關系不合理,向一線崗位和向高技能、高技術和重要管理崗位的傾斜力度不夠，薪酬與其績效考核不匹配,長時間一直沿用同一種體系,人才得不到適當的激勵。而地方煤礦用重金吸納國有煤炭企業的工程技術人才,年薪少則十幾萬,甚至幾十萬元,使得一些專業技術人才一有機會就跳槽。加上國有煤炭企業人才在選拔、使用、考核、激勵等管理機制不夠靈活，加劇了人才的外流。

4.結構配置。國有煤礦企業在人才隊伍建設上，過去主要側重于煤炭生產方面的人才培養，采礦機電地質測量等工程類技術人員基本飽和。隨著企業的轉型發展和企業的社會責任不斷強化，金融、法律、安全、環保等專業人才的緊缺，讓企業在投資發展、法律糾紛、信息化建設、安全管理以及環保風險等方面的短板日益顯現。加上既懂技術又會管理的復合型人才少之又少，難以提升人才結構的整體層次。

5.人才培育。過去不少國有煤炭企業認為人才的培養開發需要一個漫長的過程，而且投入大，短期難以見效，加上煤炭市場疲軟期間不夠積極主動，人才培育投入較少；黃金十年忽視煤礦長遠發展，人才隊伍建設仍然沒有跟上企業發展步伐。再加上企業缺乏專業性的人才開發研究，只重視技能、知識培訓帶來的直接效益，忽視對人才的團隊意識、競爭意識、成本意識、質量意識等現代企業人才基本素質訓練。

三、煤炭企業人才隊伍建設的幾點建議

1.更新觀念，樹立科學的人才觀。煤炭企業要牢固樹立“人才資源是第一資源”的理念，宋代名臣王巖叟有句名言：“天下非無才，取之不遠，采之不博耳”。實踐證明，煤炭企業無論是生產技術人員，經營管理人員，還是基層崗位員工，只要有良好的職業道德，有一定的知識技能，能夠進行創造性的勞動，為企業發展有貢獻的都應該稱之為人才。因此要打破常規，樹立人人都能成才的觀念，從對人的尊重開始完善人才管理機制，不拘一格選人才，鼓勵人人都作貢獻，人人都能成才，人人釋放潛能，實現企業可持續發展。

2.拓寬渠道，吸引各層次人才。煤炭企業主業發展、對外開發、新項目建設迫切需要大批管理型人才、技術型人才和操作型人才。企業應積極創新人才工作機制，優化人才發展環境，堅持突出重點、重在使用，成熟一個、引進一個，大力營造“尊重勞動、尊重知識、尊重人才、尊重創造”的濃厚氛圍，倡導尊重人才、理解人才、關心人才、愛護人才、信任人才的企業文化，抓好人才軟環境建設。要建立引進人才網絡平臺，宣傳引才政策措施，發布引才計劃。充分發揮企業各個項目基地、有關學會協會等社會團體和組織的作用，拓寬信息來源，廣泛收集人才信息，加強同高層次人才的聯系，為他們來企業工作牽線搭橋，為人才引進提供支持。

3.完善機制，發揮人才最大效能。煤炭企業在用人上一定要堅持“公平待人，公正處事”的原則。要完善選人用人機制，切實把德才兼備的人才選拔出來，推行人才契約化管理，保持合理的穩定性和必要的流動性，讓能者干出業績；要完善分配機制，健全企業人才的薪酬體系，收入與企業效益、發展目標聯動，形成更加合理的分配關系；要完善競爭激勵機制，為人才提供一個公平競爭的工作平臺，使優秀人才脫穎而出，實現優勝劣汰；要完善績效評估機制，按德、勤、績、能、效的標準，細化量化指標，實行目標考核，真正起到獎優罰劣、獎勤罰懶的作用；要完善后備人才建設機制，進一步加強后備人才選拔、培養、考核、管理的相關機制。

4.注重質量，培養高素質人才。煤礦企業同樣的礦井，這個人當礦長的時候，生產經營各方面的工作都很被動，換一個合適的人去當礦長，輔之與幫助，往往工作局面隨之改觀，礦井各方面工作走上正常化的軌道，這應該較好地印證一礦之長的作用。因此在人才的選拔任用上要注重質量，要迅速準確地透視出每個人才的素質特點，實行人才的最合理配置。要加大人才培養開發力度，盤活現有人才資源，建立人才資源儲備庫，分專業分層次管理，為企業的快速發展儲備充足的人才。

5.創新思路，為人才成長和發展搭建平臺。發展的企業為人才的發展提供廣闊的平臺，發展的人才為企業的發展創造無限的空間。煤炭企業要大膽啟用優秀年輕人才，通過壓擔子、交任務、定指標、給位子等方式，來提高他們的素質、增強能力，使其適應發展，加快成長周期，加速成熟度。在領導人員選拔任用工作中，重點把好用人導向關、源頭培養關、推薦提名關、考察識別關、討論決策關、任職試用關等六個“關鍵環節”，切實增強選人用人的透明度和公信度，確保新提拔人員和選人用人工作的群眾滿意度。要讓煤炭企業的“人才興企戰略”的各項政策惠及到人，經濟待遇和政治待遇同步到位，營造良好的從業氛圍。

總之，煤炭企業要實現轉型升級、科學發展，在激烈的市場競爭中立于不敗之地，就必須抓住當前的有利時機，加強企業人才隊伍建設，重視后備人才的培養，深挖企業內部人才資源潛能，增強人才意識，選好人才，用好人才，留住人才，實現“人才興企”的戰略目標，促進煤炭企業的振興與可持續發展。