基于“互聯網+”思維餓了么的商業模式創新研究

范慕晗 周潔如

(上海交通大學安泰經濟與管理學院，上海 200030)

基于“互聯網+”思維餓了么的商業模式創新研究

范慕晗 周潔如

(上海交通大學安泰經濟與管理學院，上海 200030)

移動互聯網在傳統外賣行業的應用促進了外賣O2O模式的產生。作為典型的外賣O2O平臺，餓了么的商業模式較好地詮釋了“互聯網+”的思想，即以互聯網平臺的線上流量帶動餐飲商戶的線下服務。基于“互聯網+”思維，餓了么不斷向產業鏈上游延伸，建立了餐飲供應鏈B2B平臺和即時物流配送平臺，通過互聯網線上平臺整合線下資源，提高整個餐飲行業的服務效率。本文基于綜合的視角，從戰略布局、價值主張、客戶層面、運營層面和盈利模式五個維度，分析餓了么創新的商業模式，并探究其快速發展的邏輯，為其他企業創新商業模式提供借鑒。

移動互聯網；外賣O2O；餓了么；商業模式；創新

1 理論基礎

商業模式的概念一直是企業界和學術界共同關注的焦點，但對于其定義至今未能統一。基于利潤獲取的角度，Timmers（1998）認為商業模式是企業關于產品、服務和信息流的一種架構，描述了各參與者的角色和利益來源。從內部構造的視角出發，Mayo（1999）認為商業模式更多關注企業內部流程和架構的設計。基于Kaplan和Norton的平衡計分卡理論，Osterwalder（2005）認為企業商業模式包含產品、顧客層面、基礎設施管理和財務層面四個部分。而隨著價值理論的引入，越來越多的學者也開始從價值創造的角度分析商業模式的構成，例如，Richardon（2008）將企業的商業模式高度概括為價值主張、價值創造和傳遞、價值獲取體系。

通過理論梳理發現，商業模式的概念之所以未能統一，關鍵在于學者們對商業模式的定位不明確，尤其是商業模式與企業上層經營戰略及實際執行層面運營流程之間的關系沒有理順。企業的商業模式與其經營戰略高度相關，很多學者認為商業模式和經營戰略是一個相同的概念，兩者之間可以互換（Magretta，2002），但Teece（2010）認為商業模式是企業經營戰略在現實中的體現，反映了企業對用戶需求的預測，及企業滿足這些需求，創造收入，獲取利潤的方式。Al-Debei and Avison（2010）等認為商業模式是基于企業經營戰略和管理流程之間的一個中間概念，包含二者的所有構成要素。

為了更加明確地闡述餓了么的商業模式，本研究將企業商業模式的概念與經營戰略、運營流程進行整合，選取戰略布局、價值主張、客戶層面、運營層面和盈利模式五個商業模式構成要素，來探究餓了么創造顧客價值，獲取利潤的原因和邏輯，如表1所示。

表1 商業模式構成要素

2 案例分析

餓了么是國內較早的在線外賣訂餐平臺，由上海交通大學張旭豪等多名學生聯合創建，于2009年4月上線，依托高校市場得以迅速擴張。截至2015年10月，餓了么用戶量超過4000萬，日交易額突破8000萬元，日訂單量超過320萬單，平臺上超過98%的交易額來自移動端。在短短六年的時間內，餓了么徹底顛覆了傳統外賣行業，通過移動互聯網技術整合線上和線下資源，建立了外賣O2O的行業發展新模式。2015年8月底，餓了么已完成F輪融資，六輪累計融資金額已超過11億美元。

2.1 戰略布局

如今企業之間的競爭已經上升到產業鏈之間的競爭，餐飲外賣行業是否有競爭力取決于整個產業鏈的競爭能力。餐飲外賣產業鏈如圖1所示。食材從生產、分銷、加工到最后到達消費者手中需要經過一系列的流程。餐飲外賣行業產業鏈包含了供應商、批發商、餐飲加工商、外賣配送團隊及消費者等多個利益相關主體。由于餐飲外賣消費屬于剛性需求，交易規模大、頻率高，因此該產業鏈上任何一個環節的改造都能為企業帶來新的商業機會。

圖1 餐飲外賣產業鏈

餓了么在成立和發展的過程中，對餐飲外賣產業鏈上的關鍵環節進行布局和改造，提高了其效率，創新了傳統外賣行業的商業模式。

外賣交易平臺：在成立之初，餓了么主要著手外賣O2O平臺的建立。當時外賣O2O模式還未形成，國內的餐飲外賣服務仍以電話訂餐為主。此種情況下，消費者需要自己收集餐館信息，餐廳需要安排專門人員接聽電話，手動記錄訂單，從而產生了極大的人力成本，訂單數量也十分有限。基于此，餓了么利用“互聯網+”思維來改造傳統的外賣訂餐模式，建立在線外賣訂餐平臺，將線下商戶資源整合到線上，使消費者能夠利用互聯網平臺實現快速訂餐。

物流配送體系：隨著外賣O2O行業的不斷發展，其配送環節的行業短板凸顯，餐廳苦惱于較高的配送成本，消費者抱怨配送時間太長。基于此，餓了么開始建立開放的即時配送平臺，通過自營物流網絡、社會化物流網絡以及合作伙伴的物流網絡，整合不同類型的運力資源，通過眾包合作的方式來解決長尾訂單，完善整個配送鏈條，提高配送環節的效率。

餐飲供應鏈B2B平臺：在做好產業鏈前端的規劃布局之后，餓了么開始將發展方向朝餐飲后端供應鏈延伸。傳統的采購環節冗長，中小餐廳的議價能力弱，采購成本較高。2015年10月，餓了么上線餐飲B2B平臺“有菜”，正式從前端外賣進軍餐飲后端供應鏈。該平臺直接將一級批發商與餐廳相連，簡化了傳統渠道中不必要的環節，消除了中間環節的成本損耗，從而在根本上降低餐廳原材料的采購價格。

2.2 價值主張

基于上述戰略布局，當前餓了么共有三個平臺：2C外賣交易平臺、即時配送平臺和針對中小餐飲商家供應鏈服務的B2B平臺。正如圖1所示，每個平臺都面向兩種不同類型的用戶所構成的雙邊市場，并基于雙邊市場的不同用戶提出針對性的價值主張。

外賣O2O交易平臺：餓了么面向消費者和餐飲商戶雙邊市場，一方面基于互聯網平臺為消費者提供多樣化的外賣信息及便捷的訂餐服務；另一方面基于互聯網技術，通過自主研發的餐廳管理系統，為線下商戶提供訂單管理、物流配送等一體化運營解決方案。

即時物流配送平臺：餓了么幫助餐飲商戶解決了物流配送的難題，滿足外賣45分鐘內送達的要求，同時整合了閑散的社會化物流運力，為社會化物流拓寬了利潤來源。除了基于自身外賣交易平臺，未來餓了么計劃為餐飲行業的所有中小型商戶提供物流解決方案。

餐飲供應鏈B2B平臺：餓了么連接了餐廳和食材供應商，實現了原材料供應與需求的對接，一方面為餐飲商戶簡化了食材的采購環節，降低了采購成本，同時幫助供應商拓展了食材的分銷渠道。該平臺的建立幫助餓了么打通了外賣產業鏈中的上游環節，在兼顧不同產業鏈主體的情況下，提高了整個食材流通、分銷環節的運作效率。

2.3 客戶層面

客戶層面描述了企業的市場細分，目標客戶定位以及如何建立并維持客戶關系，來提高客戶滿意度，增強客戶黏性。當前，餓了么已從餐飲產業鏈前端的外賣O2O服務延伸到后端的餐飲供應鏈服務，因此，外賣消費者、餐飲商戶和食材批發商都是餓了么服務的客戶，企業需要重視與其任何一方的客戶關系的建立和維護，但由于餓了么為外賣消費者創造的價值是其他一切用戶價值創造的基礎，因此其終端消費者是其最重要的目標客戶。

2.3.1 目標客戶

餓了么外賣的目標客戶主要涵蓋高校學生和企業白領兩大群體。創立之初，餓了么率先從高校市場入手，這類群體對互聯網模式有較大的新鮮感和較高的接受度，同時對餐飲種類的要求高，對價格因素敏感。基于這一特點，餓了么平臺主推小店外賣，定位中低端的餐飲商戶，客單價在10-20元之間。隨著高校市場的逐漸飽和，企業開始向更具有消費能力的白領群體滲透，并逐步納入品牌餐飲，建立品牌館，嘗試更高單價的中高端餐飲外賣服務，從而滿足不同層次消費者的差異化需求。高校學生和企業白領的目標客戶定位幫助餓了么快速進入外賣O2O市場，從而取得先入市場的優勢。

憑借高校學生和企業白領兩大細分市場的開拓，餓了么平臺上已有較大規模的用戶群體，同時也集聚了大量的餐飲商戶資源，擁有一定的集聚能力。因此在開拓新用戶方面，餓了么具有較低邊際成本的優勢。不同于個體消費者的目標客戶定位，餓了么進一步瞄準企業級消費者市場，為企業提供早、中、晚工作餐，下午茶和大型活動用餐等團餐服務。企業消費在餐飲業是一個存量市場，用戶付費能力強，不管線上訂餐平臺是否存在，企業每年都會有一定的支出和預算。企業消費者的主要類型包括互聯網、教育培訓、金融理財等機構，這類客戶的集會活動較多，往往具有批量訂餐的需求。企業級消費者市場的團餐業務一旦形成規模，將會為餓了么的配送能力帶來更大的考驗。

2.3.2 與目標客戶的客戶關系

為了維護與終端消費者之間良好的客戶關系，餓了么借助自身平臺建立了與消費者溝通的渠道。平臺開放了餐廳的評價系統，使消費者可以發表自己的用餐評價，包括餐飲質量和配送服務等。這些評價能夠幫助餓了么及時找到服務中的漏洞，做出改進，從而保證消費者良好的服務體驗。為了進一步提高用戶的忠誠度，餓了么在平臺上設置了積分模塊，每訂餐一次會有相應的積分累計，到達指定的積分，可以兌換相應的禮品或優惠。此外，餓了么還通過紅包補貼的促銷方式吸引用戶反復購買，提高平臺的用戶活躍度。這種促銷方式不僅可以幫助企業快速積累用戶，樹立品牌形象，同時有助于培養消費者習慣，增強消費者黏性。

2.4 運營層面

企業在實際運營中的各種資源配置和經營活動構成了企業的核心競爭力，從而為企業創造顧客價值提供了基礎，而企業與合作伙伴建立的價值網絡則體現了不同利益相關主體資源互補、互利互惠的關系，是企業構建多樣化盈利模式的關鍵。

2.4.1 核心競爭力

餐飲軟件系統：為了提高核心競爭力，餓了么自主研發了Napos和Walle兩大軟件系統。其中，Napos 是餓了么專為餐飲商戶開發的后臺管理軟件。通過這套軟件，商戶可以實現在線訂單的自動打印和網上收銀，并根據需要選擇外賣配送方式。Walle是餓了么為幫助內部員工開展地推工作而開發的一套客戶關系管理軟件。不同于傳統的 CRM 軟件，Walle 同時具有銷售協同和信息分享功能。地推人員可以通過這套軟件尋找自己的地推目標市場，實時了解隊友的地推區域和業績，既能避免區域重復而導致無用功，又能產生一定的激勵作用。

自營配送團隊：目前，餓了么擁有超過4500人的國內最大自營即時配送團隊，自營物流承擔單量占平臺總訂單數的15%左右。盡管自建物流團隊在一定程度上為企業帶來了資金壓力，限制了企業的快速發展，但同時大大提高了配送的效率和質量，改善了顧客的消費體驗。此外，隨著市場上外賣訂餐平臺的競爭趨于同質化，目標客戶的重合度提高，以社會化物流為主，自營物流團隊為輔的物流體系的建設將幫助平臺有效增強餐飲商戶的黏性。

蜂鳥配送系統：2015年6月餓了么自主研發的蜂鳥配送系統正式上線，上線一周后，使用蜂鳥配送的日訂單量已達50萬單，使用該系統的配送人員達到10萬人。蜂鳥最重要的功能是對接第三方物流團隊和眾包物流，實現訂單處理的智能化、信息化。蜂鳥系統能夠幫助配送員自動獲取訂單任務，并生成最優配送路線；同時該系統可以定位每份餐品的位置，幫助用戶實現對訂單配送的實時追蹤。未來不僅局限于外賣配送，餓了么還將與京東到家等伙伴合作，將更多的本地生活的配送服務納入到該系統中。

2.4.2 合作伙伴價值網

對于平臺類型的企業，有效的價值網絡資源整合是商業模式成功的關鍵要素之一。當前餓了么建立了一個以自身為核心，包含餐飲商戶、開放平臺、第三方支付和第三方物流在內的價值網絡，如圖2所示。

餐飲商戶：將餐飲商戶納入平臺的合作是餓了么開展一切價值活動的基礎，顧客價值創造和傳遞都基于平臺的商戶資源展開。通過將線下商戶資源整合到線上，餓了么為顧客提供了豐富的外賣信息和多樣化的外賣選擇。這些外賣信息從餐飲商戶出發傳遞到顧客，再以顧客訂單的形式反饋回來，從而形成信息閉環。因此，餐飲商戶的加入是外賣O2O閉環形成的關鍵。作為餓了么最重要的利益相關方，餐飲商戶通過平臺獲得了大規模線上引流，及餓了么提供的訂單管理、物流配送等一體化外賣運營方案，而餐飲商戶向平臺支付的管理費則構成了餓了么的主要收入來源。

開放平臺：當前餓了么已與大眾點評、騰訊、京東等戰略伙伴達成合作，并與去哪兒、小米等多個平臺的外賣頻道建立了合作關系。這些平臺幫助餓了么拓展了更多線上流量入口。隨著越來越多的社交平臺或垂直電商平臺向餓了么開放入口，企業將獲得更多的移動端引流和用戶資源，同時餓了么也能充分發揮自身優勢，幫助合作伙伴擴展服務領域，進入外賣O2O市場。

圖2 餓了么的合作伙伴價值網

第三方支付：由于外賣餐品的金額較小，線下支付的找零和結算對于顧客和商戶并不方便。因此，餓了么開發了在線支付體系，并接入第三方支付系統，使顧客和商戶直接通過平臺進行線上結算。與第三方支付機構的合作幫助平臺完成了從顧客到商戶的支付流傳遞，構建起O2O支付閉環，在改善顧客消費體驗的同時，實現了消費數據的沉淀和積累，為企業進一步了解顧客消費行為提供大數據支持。

第三方物流：餐飲配送的速度是外賣O2O模式發展的關鍵，隨著市場覆蓋率的提高，餓了么自建的短途物流團隊已不能滿足擴大的市場需求。但由于外賣訂單時間高度集中，如果自建能滿足200萬日單峰值的配送團隊，勢必會造成空閑時間的大量人力浪費。基于此，餓了么嘗試通過與第三方物流企業的合作，構建以社會化眾包物流為主的開放平臺，即蜂鳥即時配送平臺。該平臺將充分發揮第三方物流的專業優勢，整合閑散的社會化物流運力，提高餓了么的物流配送范圍和配送效率。

截至2015年10月，已有包括順豐、京東物流和達達物流等在內的1500個第三方物流團隊，25萬眾包配送員加入餓了么社會化物流平臺。截至2015年12月，餓了么日訂單量超過330萬單。2015年11月餓了么宣布與滴滴出行建立業務合作，共同構建兩個輪子的電動車加四個輪子的汽車的“2+4”的同城配送體系。汽車運力的加入標志著餓了么物流網絡的進一步擴大，如果能實現汽車運力的干線配送和電動車的落地配相結合，并依靠大量的訂單所形成的規模效應分攤每單的配送成本，勢必能幫助餓了么的物流配送網絡從外賣拓展到生鮮、蛋糕、超市、藥物等本地生活領域，并建立普通訂單由第三方、眾包人員配送，品牌訂單由餓了么自建團隊配送，長途、高端訂單由滴滴車輛配送的三層配送體系。

2.5 盈利模式

盈利模式描述了企業獲取利潤的內在原因和方法。當前，外賣交易平臺的流量價值，餐廳管理信息系統及物流配送網絡是餓了么的三個主要盈利點。

2.5.1 平臺流量價值

不同于團購網站的傭金模式，餓了么采用固定管理費和競價排名費相結合的盈利模式。針對月流水超過一定金額的商家，收取每年5000到6000元的固定管理費，這種模式將線下商戶的利益和平臺的利益捆綁在一起，保證了雙方的互利共贏。此外，基于平臺的流量價值，餓了么向有需求的商家收取一定的廣告費和競價排名費，幫助其進行品牌的宣傳推廣。

2.5.2 餐廳管理系統

除了為餐飲商戶帶來流量，餓了么專為餐廳開發了后臺管理軟件，如Napos。該系統可以幫助餐廳高效地管理外賣訂單信息，同時支持餐廳的后臺基礎管理，如網上收銀，從而滿足餐廳從營銷到管理的需求。未來餐飲管理信息系統可能成為餓了么重要盈利點，盡管現在許多地區的餐廳都在免費使用Napos，對于較為成熟的市場，餓了么計劃每年收費4820元。

2.5.3 物流配送服務

當前外賣O2O市場的行業格局已基本穩定，餓了么也將其業務重心從增加新的平臺用戶流量轉移到同城物流配送網絡的建設。隨著同城物流配送網絡的逐漸完善，餓了么的配送服務將從外賣拓展到更多本地生活領域，并與京東到家等伙伴實現物流運力的資源共享，物流供應鏈服務將成為餓了么的主要收入來源。

3 結論與啟示

通過餓了么的發展歷程和基于“互聯網+”的創新商業模式的分析，我們得出以下結論:

3.1 新價值主張是商業模式創新的源頭

餓了么外賣O2O的商業模式來自張旭豪等人的一個簡單想法，即讓消費者能快速吃上飯，而且要經濟實惠。傳統電話訂餐的方式無法滿足消費者快速用餐的需求，從而為新價值主張的提出提供了潛在機會。通過結合“互聯網+”的思維，餓了么打破了傳統外賣行業的常規，以新的價值主張實現了行業發展的新模式。

3.2 產業鏈整合是商業模式創新的動力

隨著外賣O2O的發展模式日趨成熟，餓了么開始向餐飲產業鏈的上游發力。原有產業鏈的上游采購環節中，采購流程復雜，中小餐廳的議價能力較弱使得采購成本較高。因此，餓了么嘗試運用“互聯網+”的思維，實現產業鏈上游采購環節的資源整合。通過餐飲供應鏈B2B平臺，餓了么為食材供應商和餐廳提供了線上的溝通渠道，不但幫助餐飲商戶簡化了采購流程，降低了采購成本，而且豐富了企業的盈利來源。因此，實現產業鏈的縱向整合將為企業創新商業模式提供新的動力。

3.3 生態系統構建是企業未來競爭的核心

通過與開放平臺，第三方物流平臺和第三方支付等利益相關方的合作，餓了么已初步建立了一個基于外賣配送服務的產業鏈生態系統，并逐步覆蓋“入口+服務+支付”的O2O閉環體系。以自身為中心的產業鏈生態系統的構建，不僅能利用各利益相關方的優勢相互促進，共同提高產業鏈運作的效率，而且能進一步突出企業在整個產業鏈中的核心地位，提高企業對產業鏈資源的控制能力和整合能力，為新商業模式的發展提供有力支持。

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Research on Business Model Innovation Based on“Internet+” Thinking of Ele.me

Fan Muhan Zhou Jieru

The combination of mobile internet and traditional take-away food industry facilitates the creation of take-away O2O. As a platform running take-away food O2O, Ele.me gives a good explanation of the concept “internet+”, which makes offline catering service benefit from internet platform online flow. Based on “internet+”, Ele.me expands to the upper section of catering industry chain, establishing supply chain B2B platform and logistics distribution platform. By transferring the resources from offline to online, Ele.me improves service efficiency of take-away food industry. This paper analyzed the innovative business model components of Ele.me, from five dimensions: business strategy, value proposition, customer interface, and operation interface, profi t model, explored the logic of its rapid expansion, and finally provided implications for general business model innovations.

mobile internet; take-away food O2O; Ele. me; business model; innovation

F273.1

A

1005-9679(2016)06-0018-05

國家自然科學基金，項目編號：71172130與71572112。

范慕晗，上海交通大學安泰經濟與管理學院，在讀研究生，研究方向：社交媒體營銷；周潔如，博士，上海交通大學安泰經濟與管理學院副教授，研究生導師，主要研究方向：社交媒體營銷、客戶關系管理。