要把京東做到一萬億！

劉強東出身于中關村，他親眼見證了中關村的興衰，在他看來，中關村衰落的根本原因就是賣假貨和水貨，不講誠信，最終失了人心。他認為自己和京東之所以能走到今天，就是因為跟中關村的主流商家反著來，堅持以用戶為尊，一切都以提升用戶體驗為出發點和歸宿。

2003年早春，劉強東遇到了一件麻煩事，他創辦4年多的京東多媒體面臨破產的危險。

事情是這樣的，2003年3月6日，北京接報了第一起“非典型肺炎”病例，此后整座城市人心惶惶，人們都不敢出門，尤其是去中關村這種集貿市場，而劉強東的京東多媒體就在中關村。

在“非典”爆發前，劉強東的生意一直不錯，他主要代銷光盤、刻錄機等光磁產品，是這一領域的最大代理商，有12個柜臺，而他計劃開500個柜臺，并將觸角延伸至整個電子領域，做電子行業的“國美”。

劉強東的發展策略就是用低價快速獲取用戶，然后靠走量來獲取對供應商的議價能力，之后再向用戶提供更低的價格。

這一策略非常有效：京東多媒體于1998年進入光磁領域，到2001年就做成了全國第一，市場占有率一度高達60%。這種成功讓劉強東對“國美模式”更加自信，他沒事就去逛國美的門店，還假扮成消費者找店員聊天，遇到先進的經驗就復制到京東。

就在這個時候，“非典”不期而至。在“非典”的影響下，劉強東的生意一落千丈，僅21天時間，他就賠了800多萬元人民幣，而公司賬上總共只有兩三千萬元人民幣。

這是一個生死關頭：劉強東已經失去了最后的出貨渠道，如果不出什么意外，那前方等待他的就是破產。

“既然不能見面交易，那我們為什么不通過互聯網呢，比如去論壇上發帖？”一名員工提議。

劉強東聽到這個提議時愣住了，彼時他還是一個“互聯網盲”，連QQ和Email都沒用過，更不知道論壇是個什么東西。他是一個專注的人，對自己生意之外的事情不了解，也不關心，他從未想過自己的生意居然會跟互聯網扯上關系。

不過都已經火燒眉毛了，行不行都得試一試。

劉強東很快行動起來，他先是申請安裝了ADSL，然后動員員工去各大門戶和垂直類網站的論壇狂發廣告帖，發完后則通過QQ向前來詢問的人推銷。就這樣，他們折騰了10多天，結果只做成了10多單生意，更糟糕的是，各大論壇都盯上了他們，不斷刪他們的廣告帖。

就在眾人心灰意冷之際，一個叫“CDbest”的論壇卻傳來了好消息，一位版主在他們的廣告帖上留言道：“京東多媒體我知道，這是一家在中關村賣光磁碟片的，不用考慮，不會有假的。”

這位版主說的是事實：劉強東自創業以來一直堅持只賣正品行貨，明碼標價，并且開發票，而那時的中關村假貨和水貨橫行，消費者苦不堪言，而且還沒法維權，因為多半沒有發票，即便有也少有人敢上門理論，怕被店家打出來。在這樣的環境下，京東幾乎成了誠信楷模，受到消費者信賴和追捧，那12個柜臺就是靠這種名聲開起來的。

那位版主留言之后，劉強東當天就接到了7個訂單，一周內更獲得了36個用戶，而且是有影響力的優質用戶，其中許多人是資深玩家或者論壇版主。在他們的推薦下，京東的好名聲開始在網上快速傳播，而這成為劉強東開啟京東電商事業的第一步。

開辟新天地

劉強東是被逼到電商領域的，但他一進來就不想走了，甚至連之前那個“國美夢”也不要了。

渡過難關之后，京東與CDbest達成了一份合作協議，后者替前者推廣，前者則給后者提成。這種合作進行得很順暢，京東的光磁產品銷量大增，此外，用戶還向京東訂購光磁產品之外的電子產品，比如CPU、硬盤和CD機。對于用戶的新需求，劉強東決定接單，接單的辦法也很簡單，就是去中關村的其他柜臺采購。

當時整個的操作流程大體是這樣的：劉強東和一名員工盯QQ，然后用紙筆記錄下已經匯款的客戶，之后按照客戶要求到庫房找貨、打包，最后郵給客戶，同時發短信告知客戶快遞單號；如果客戶位于中關村附近，則會派其他員工開一輛小貨車或劉強東的紅旗轎車送貨上門。

這套辦法很土氣，但進行得還算順暢，而且恢復了團隊的士氣。慢慢地，劉強東迷上了這套嶄新模式，他甚至覺得這套模式比“國美模式”更好，因為他能以很低的成本獲取用戶，并與用戶進行更加有效的互動。

戰勝新蛋網

決定全力轉型做電商的那一刻，劉強東對于電商行業仍然懵懵懂懂，甚至不清楚到底有哪些對手，比如京東的第一個對手——新蛋網。

新蛋網是一家美國電子商務網站，創立于2001年，主營3C電子產品，是該領域的老大，其2005年的銷售額為13億美元，而京東當年的銷售額只有3000萬元人民幣。新蛋網成立不久就進入中國，總部設在上海，到京東做電商時，已經成為國內采購3C產品的首選——網易CEO丁磊曾向今日資本總裁徐新熱情推薦新蛋網，稱網易的采購都是在新蛋網上進行的。

劉強東直到2005年才知道有這么個競爭對手，不過他對新蛋網并不是很在意，因為他還有更加基礎的工作要做。

當時，對于京東而言，最基礎也是最重要的工作有兩項，一是要建立一套現代化的庫存管理系統，二是要爭取到更多的供應商，并獲得足夠低的價格，這兩項工作沒有一項是輕松的。

劉強東決定開發一套庫存管理系統，他大學時學過編程，后來還靠這門手藝賺了不少錢，這一次他仍親自出馬，自己設計模塊，但把寫代碼的任務交給了一個科班出身的程序員。到2006年，京東終于擺脫了那套土辦法，開始按照一個電商平臺應有的流程運作——庫房采用貨架號管理，相應人員也執行新的作業模式。

2006年10月，劉強東約見了今日資本總裁徐新，二人相談甚歡。劉強東對徐新說，“我要200萬美元。”徐新則告訴劉強東，“你需要1000萬美元，你應該舍命狂奔，成為品類第一。”2008年，徐新又聯合其他風投追投了2100萬美元，為京東提供足夠的“彈藥”支持。

今日資本對京東的投資合計約1800萬美元，獲得京東7.8%的股份，而這筆股份在京東2014年上市時價值超過26億美元，投資回報率高達近150倍。

與新蛋網相比，京東慢慢不差錢了，基礎系統也跟上了，賣的也是正品行貨，開發票，服務不錯，但價格卻更低，這對消費者產生了極大的吸引力。2008年，京東全面超越新蛋網，成為3C領域的新霸主。

一意孤行做圖書

2009年第一季度，艾瑞發布B2C電商平臺排行榜，前四名依次為當當、卓越亞馬遜、京東和新蛋網。其中，當當和亞馬遜都做圖書起家，在中國市場耕耘了十年，占據在線圖書銷售半數以上份額。

這種局面下，劉強東如果選擇只做3C垂直領域，那京東可以很快盈利，并穩居3C領域的霸主地位，但劉強東卻決定進軍圖書領域，挑戰當當。

這個想法在當時看來非常莽撞。那一年當當正上市，資本充足，風頭正勁，并不好惹。而且，圖書的分類和倉儲比3C產品復雜得多。就拿分類來講，在3C產品中，光盤就是光盤，電腦就是電腦，但圖書就不一樣，小說屬于文學，文學則不一定是小說，而文學里又分少兒文學、青春文學、暢銷經典，各種分類交叉、重復，亂的很。

更重要的是，費這么大勁并不能得到一個大生意：資料顯示，2010年，全國圖書交易規模不超過 60億元人民幣，其中當當占20億元人民幣，亞馬遜占15億元人民幣，其余份額則被淘寶等平臺瓜分。你這么闖進去，是想跟當當和亞馬遜虎口奪食，還是跟淘寶那些賣家扭打一團？

所以，當劉強東在團隊內提出做圖書的想法時，絕大部分高管激烈反對。

這一次，劉強東又表現出了“雖千萬人吾往矣”的氣概，他對眾人說：你們講的都有道理，但我還是要做，因為用戶喜歡一站式購物，圖書也比3C產品的需求大，不提供圖書的話，就無法吸引更多用戶，這是京東不能接受的。不過他也給團隊吃了一顆定心丸，承諾只投資1000萬元人民幣，要是虧光了就罷手。

圖書是上線了，但怎么讓公眾知道京東也做圖書了呢？

劉強東的辦法是面向京東會員搞一個大活動：對年消費3萬人民幣以上的鉆石會員贈送多本暢銷書，銅牌以上會員則給予不同的折扣。這一策略非常成功，網站流量一下子翻了十幾倍，而且好多非銅牌會員爭相成為銅牌會員。

劉強東進軍圖書領域的策略成功了，到2014年6月，京東就在圖書品類上超越了亞馬遜，成為市場第二。

做大才是硬道理

京東做圖書并不是為了挑戰當當和亞馬遜，而是為了擴大用戶。這一階段，劉強東已經成了“沃爾瑪模式”的信徒，相信上規模才能出效益，而只有品類足夠多才能上規模。因此，在圖書之外，京東還進軍到家電、日用百貨和服裝三大領域。

進軍家電的過程和進軍圖書的過程相似，也是問題一大堆：一要建立新的倉庫和倉儲系統，二要在送貨之外對冰箱、空調等進行安裝和維修，三要讓品牌商愿意直接向京東供貨并給予低價。

前兩個問題還好解決，只要決心足夠大大，并找到足夠多的專才，就能把國美和蘇寧那一套學過來，可是最后一個問題卻沒那么簡單。進軍家電無疑是要挑戰國美和蘇寧，而這兩家對家電行業的控制那是眾所周知的，哪個品牌商敢向一個不知道能不能做起來的闖入者供貨，就更不用說提供更低價格了。

對于京東而言，進軍家電領域的最大意義是快速做大了銷售額，從而吸引資本的垂青。但要想快速擴大用戶，則需進軍日用百貨和服裝領域。做這兩個品類，并沒有發生什么大戰事，京東人只是像進軍其他品類一樣，步步為營地向前推進，宗旨也一如既往，即讓用戶一站式地獲得質優價廉的產品和服務。

在所有的服務中，物流服務至關重要，也很影響用戶體驗。起初，京東和其他電商平臺一樣，也將物流承包給第三方物流公司，但這樣做會導致發貨速度慢，丟貨，以及因野蠻裝卸而損壞商品，用戶體驗很差。劉強東把用戶體驗當成命根子，因此無法長期容忍這種情況，2007年他實在忍不下去了，決定自建物流。

他的整體設計思路是：把貨物盡可能配置在用戶附近，以減少貨物的搬運次數，這樣就降低了物流成本，同時提高了送貨速度。配置貨物是依賴電商平臺的數據，數據出來后去采購，然后將采購的貨物存于各地倉庫。

劉強東將此稱為一種放射性的物流系統，它不同于傳統物流公司的網狀物流系統，因為異地之間基本不走貨，尤其是大家電。這種設計思路使得京東的物流要比傳統物流快很多。當然，這種新物流系統主要適用于京東的自營產品。

2010年，京東還推出了“211限時達”，即用戶晚11點前下訂單，第二天下午3點前送達；中午11點前下單，當天送達。該標準一經推出，備受好評，并成為京東的核心競爭力。

京東的基層員工主要是配送員，劉強東經常下去巡視，與一線員工喝酒聊天，他說只要他一講自己的故事，那些員工就會向他敞開心扉，因為他們都出身于寒門，而且都渴望改變命運。

除了談感情外，劉強東還會跟基層員工談專業，他為每個工種都設立了工作標準，要求大家向最高標準看齊，做得好的會提拔做配送站站長，做得差的則予以勸退。他要求人事部們在招人時只招那些樸實、誠信和上進的，堅決不要那些油嘴滑舌、夸夸其談的。這一點倒是和曾國藩當年挑選湘軍的標準很像。

當然劉強東給基層員工的待遇也很好，比同行高不少，而且都給上五險一金。此外，許多基層員工是從其他公司跳槽過來的，他們來京東是因為在京東能感受到尊重。

如果說劉強東將基層員工視為“根基”的話，那么干部隊伍就是“支柱”，而他培養干部的方法主要是“管培生計劃”。

所謂“管培生”就是從應屆畢業生中挑選出來的培訓生，將來要推向管理崗位。“管培生計劃”可簡單理解為京東的“黃埔軍校”。劉強東對管培生的重視甚至超過對副總裁的重視，授課老師有的外聘，有的是內部優秀員工和管理人員，當然還有劉強東本人，他每周都會講課，授課內容面面俱到，連怎么走路、怎么吃飯、怎么敬酒都要教。他還常跟管培生喝酒、聊天以及出游，他要求管培生不要把薪水寄回家，而是用于買書和報外部培訓班，他覺得提升自我比什么都重要。

萬億京東夢

京東現在的對手是誰？

我們一般認為是阿里，但劉強東卻不這么看，雖然阿里的市值是京東的6.74倍，但他覺得阿里怎么能跟京東比！

劉強東覺得阿里比不上京東的主要是兩點，他在自己的新書《劉強東自述》中以不點名的方式正色道：京東“不會把假貨、水貨賣到全國，甚至賣到全球，淪為一個輸出假貨的企業”，也不會“只有自己賺錢，但是幾乎每個合作伙伴都不賺錢甚至虧錢”。

關于第一點，劉強東認為假貨和水貨問題的根本是模式問題：那種小集貿式的電商平臺必然會造成假貨和水貨，因為賣正品行貨支付不起高昂的廣告費，而假貨和水貨的利潤高，有錢買廣告，而廣告會促進銷量，從而買更多廣告，形成循環。除非放棄這種模式，否則不可能真正解決假貨和水貨問題。

前文提到，騰訊曾于2014年3月將旗下的拍拍網并入京東，這是一個C2C電商平臺，也出現了假貨和水貨問題，為徹底解決這個問題，劉強東于2016年4月1日將拍拍網關閉了。他在新書《劉強東自述》中，在第一章第一節第一行寫道：堅持初心，不賣假貨。

不過，我們不能就此認為劉強東在道德上就比馬云高尚，他只是跟馬云的戰略選擇不同。馬云的目標是“讓天下沒有難做的生意”，是服務賣家的，而劉強東的目標是“不賣假貨”，是服務用戶的。

劉強東出身于中關村，他親眼見證了中關村的興衰，在他看來，中關村衰落的根本原因就是賣假貨和水貨，不講誠信，最終失了人心。他認為自己和京東之所以能走到今天，就是因為跟中關村的主流商家反著來，堅持以用戶為尊，一切都以提升用戶體驗為出發點和歸宿。

劉強東的戰略判斷是，在國內消費升級的大背景下，那種小集貿式購物模式必然衰落，與此同時則會出現巨無霸式的零售企業，而這些巨無霸會壟斷標準化商品60%～70%的銷售份額。他希望并且相信，京東會成為其中最大的那一家。

事實上，早在2014年3月與騰訊簽訂戰略合作協議時，他就當著騰訊人的面宣稱：終有一天，中國最大的互聯網企業是京東，中國最大的民營企業是京東！

這個目標狂妄嗎？

看起來的確有點狂妄，京東目前在國內互聯網公司中排名第四，前面是BAT，其市值也只有阿里的14.84%，要挑戰阿里似乎還有很長的路要走，更何況，它2016年還不斷被外界嘲笑為“虧損大王”。

不過劉強東對于這些并不在意，他覺得京東不是不能盈利，只要減少投入，很快就能盈利，但他不想那么做，因為他和馬云拼的是未來，搶的是人心，他覺得自己現在每多投入一分，用戶體驗就會更好一分，最終贏的幾率就更大一分。

那么，劉強東具體想把京東做多大呢？

他在《劉強東自述》中表示：未來將公司的市值和凈收入（不是“平臺交易額”）雙雙做到1萬億人民幣，與此同時實現全球化，并推進金融、技術以及生鮮等項目，最終成為一家受人尊敬、信賴和驕傲的“國民企業”，而他本人的終極目標是“偉大”。

總結來看，劉強東自1998年創業以來只推銷兩種東西，一是向中產消費者推銷信用，二是向寒門子弟推銷希望。只要外界相信這兩種東西有遠大前景，那么劉強東的“萬億京東夢”就不會是夢。