某國有企業(yè)職位價值評估研究與應(yīng)用

摘 要：“人既盡其才，則百事俱舉”。人盡其才，根本上在人崗匹配，關(guān)鍵在職位。職位體系的持續(xù)優(yōu)化設(shè)計與價值評估成為企業(yè)人力資源管理的基礎(chǔ)。文章創(chuàng)作源于某國有企業(yè)職位價值評估及薪酬體系優(yōu)化項目。文章通過分析該企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀及存在的主要問題，并結(jié)合企業(yè)實際，提出了系統(tǒng)解決該公司人力資源管理突出問題的思路及目標(biāo)，重點研究了基于公司特點的職位價值評估目標(biāo)、步驟、方法和工具的設(shè)計，在此基礎(chǔ)上，進一步探討了職位價值評估結(jié)果在薪酬體系中的應(yīng)用，以改進和提升該公司人力資源管理水平。

關(guān)鍵詞：國有企業(yè)；職位；價值評估

1 總論

1.1 研究背景及意義

當(dāng)前世界經(jīng)濟復(fù)蘇緩慢，我國經(jīng)濟下行風(fēng)險日益凸顯。該公司作為一家煤炭企業(yè)，面臨著整體煤炭產(chǎn)能過剩、環(huán)保約束的壓力不斷加大的市場環(huán)境。該公司總體確立了過“緊日子”、苦練內(nèi)功的思想。在此形勢下，如何吸引和保留人才，如何激勵員工，提升人工成本的投入產(chǎn)出效率，實現(xiàn)人力資源整體效能最大化，成為該公司面臨的重大課題。

該公司在長期發(fā)展與實踐的過程中，建立了一套符合自身特點的人力資源管理模式，但隨著市場變化及企業(yè)的整合發(fā)展，產(chǎn)生了人力資源管理體系不夠完善、組織與職位邊界不夠清晰、薪酬體系設(shè)計僵化、職位價值體現(xiàn)不盡公平等問題。在明晰自身面臨的獨特挑戰(zhàn)和戰(zhàn)略需求的基礎(chǔ)上，該公司確立并實施了職位價值評估項目，旨在進一步加強人力資源管理基礎(chǔ)建設(shè)，從而系統(tǒng)解決激勵與分配的機制問題，增強員工收入分配的內(nèi)部公平性，進一步提升公司人力資源管理水平。

1.2 某國有企業(yè)人力資源管理存在的突出問題

通過深入診斷剖析，該公司查找出人力資源管理方面存在的主要問題包括：組織與職位管理還不完善，部分組織機構(gòu)邊界不清晰，個別單位職位職責(zé)邊界有交叉、績效考核依據(jù)不清晰的現(xiàn)象；人工成本持續(xù)上升，控制壓力大；內(nèi)部分配不盡科學(xué)與合理，職位價值在分配中有失公平，關(guān)鍵技術(shù)與核心職位激勵略顯不足等；專業(yè)技術(shù)和操作技能人才職業(yè)發(fā)展通道不夠通暢等。

1.3 某國有企業(yè)人力資源管理改革思路及目標(biāo)

綜合分析該公司人力資源管理存在的突出問題，從公司長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略出發(fā)，我們經(jīng)過反復(fù)溝通、研討、匯報，確定并實施職位評價項目。項目的主要內(nèi)容包括組織與職位梳理、任職資格體系設(shè)計、職位價值評估和薪酬優(yōu)化。其中職位價值評估是項目的重點與核心。總體目標(biāo)是通過職位價值評價，夯實人力資源管理的基礎(chǔ)。

2 某國有企業(yè)的職位價值評估

職位評價，也叫職務(wù)評價或職位評價，是找出企業(yè)內(nèi)各種職位的共同付酬因素，根據(jù)一定的評價方法，按每項職位對企業(yè)貢獻(xiàn)的大小，確定其具體的價值，其主要目的是衡量企業(yè)內(nèi)部每一項工作的價值，并建立各項工作價值間的相對關(guān)系。[1]

2.1 職位評價的組織策略

職位評價本身是一門技術(shù)，如何讓這門技術(shù)與該公司管理實踐充分融合，升華成具有該公司特色的管理創(chuàng)新，絕非易事。對該公司近兩千多個職位進行統(tǒng)一價值評估，項目實施所面臨的困難、矛盾與壓力巨大。經(jīng)過慎重研究，我們規(guī)劃出高層投入、員工主導(dǎo)、溝通宣導(dǎo)的一系列組織實施策略，明確了項目方向、重點、力度和手段，確保項目貫徹該公司業(yè)務(wù)和管理的需要。主要內(nèi)容包括：

高層投入。該公司高層對這一項目寄予厚望，成為項目取得成功的原動力。該公司公司主要領(lǐng)導(dǎo)、60名部門和基層單位負(fù)責(zé)人全過程參與項目工作，全面深入地指導(dǎo)和監(jiān)控項目實施方案制訂、各個節(jié)點進展把控、關(guān)鍵問題突破等事宜。

員工主導(dǎo)。任何一向改革脫離群眾就是無水之源、無木之本。無論是項目實施前的訪談和調(diào)研，還是職位梳理階段、職位評價工具的設(shè)計、職位評價實施過程、職位評價后的糾偏過程，該公司各層面員工通過親身參與、共享平臺，或“面對面”、“背對背”等各種形式都不同程度地參與項目或建言獻(xiàn)策。

觀念為先。為共享職位評價的理念與知識，實現(xiàn)成果與知識的轉(zhuǎn)移，我們?nèi)胬霉揪W(wǎng)站、報紙、電視三大媒體，全程跟進，全面鋪開，開辦項目實時動態(tài)、系列訪談、有問有答、大家談等系列專題活動，制作宣傳手冊，對項目進行全過程、全方位詳細(xì)解讀。觀念的轉(zhuǎn)變，廣泛的認(rèn)同，成為變革的著力點，為項目快速推進落地奠定基礎(chǔ)。

2.2 職位梳理

職位評價是在對工作職位進行充分了解、分析的基礎(chǔ)上，對職位的相對價值進行評估的過程，其前提是對職位搜集充分的信息資料。[2]在職位梳理階段，我們通過系統(tǒng)的方法，梳理明確出了組織中職位的設(shè)置、職責(zé)、特性等，為職位評估奠定了基礎(chǔ)。其中針對基層員工采用流程梳理法，基于業(yè)務(wù)流程明確職位責(zé)任；針對中高層管理人員采用角色定位法，通過角色定位，從最終結(jié)果與價值層面明確其管理職責(zé)。通過梳理，重新優(yōu)化了對職位分工，厘清了職位職責(zé)，完成職位說明書的匯編工作。

2.3 職位評價的方法

考慮到該公司職位數(shù)量眾多，要求評價小組中的所有人員均熟悉所有職位，不太現(xiàn)實，因此我們采用分步評價法，按單位業(yè)務(wù)性質(zhì)劃分為直接生產(chǎn)、輔助生產(chǎn)、綜合服務(wù)、工程管理和后勤服務(wù)5個業(yè)務(wù)系統(tǒng)，按單位與職位類別分層、分批次組織評價，成立相應(yīng)的評價工作小組。堅持相同、相似職位歸類評價原則。并通過標(biāo)桿職位評價和嚴(yán)格的技術(shù)糾偏方法確保各系統(tǒng)單元間橫向和縱向的平衡。

2.4 職位評價的工具

為充分貼合該公司的特點，采用問卷調(diào)查形式確定職位評價要素。職位評價因素是指在多種不同的職位中都存在的組織愿意為之支付報酬的一些具有可衡量性質(zhì)的質(zhì)量、特征、要求或結(jié)構(gòu)性因素。[3]經(jīng)過比較，本次項目采用要素計點法的評價方法。首先，我們設(shè)計了《職位特性要素重要性調(diào)查問卷》。每個子要素統(tǒng)一為A、B、C、D、E五個選項，分別對應(yīng)完全不重要、不重要、普通、比較重要及非常重要五個層次。按員工總數(shù)10%的比例分層次、分單位進行抽樣調(diào)查，共下發(fā)2950份問卷，收回2779份，有效問卷2341份。經(jīng)過對問卷統(tǒng)計處理，統(tǒng)計出每道題中A、B、C、D、E在該題所占比重，并對A、B、C、D、E分別賦予了1分、2分、3分、4分、5分的權(quán)重，最終計算出每道題的得分，即各要素得分。將要素得分按操作類和非操作類分開從大到小進行排序，得出操作類各要素重要性排序和非操作類各要素重要性排序。根據(jù)調(diào)查結(jié)果，最終選取出操作類評價要素25個，非操作類評價要素27個。（見圖1，圖2）

同時由公司標(biāo)桿職位評價小組的25位評委，通過對各評價要素進行AHP法評分，為每一要素確定分值和權(quán)重，最終形成評價工具表，體現(xiàn)出了為該公司量身定制的特點。

2.5 職位評價的評分

2.5.1 標(biāo)桿職位評價

為確立全公司不同職位類別橫向到邊、縱向到底的職位價值邊界，構(gòu)建一個職位價值從最高到最低比較層次鮮明的基本架構(gòu)，首先選取標(biāo)桿職位組織評價。標(biāo)桿職位就是首先要接受評價的職位，它們會成為確定其他職位的價值和重要性的對照錨或者是標(biāo)桿。[4]首先我們確定了標(biāo)桿職位選取的標(biāo)準(zhǔn)，并選取了159個標(biāo)桿職位做為評價對象，在公司層面進行集中統(tǒng)一評價，標(biāo)桿職位涉及到各單位各個層級不同類別具有代表性的主體和骨干職位。

2.5.2 評委評分

為了確保職位價值評估的科學(xué)性，我們選取具有專業(yè)權(quán)威的領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任小組組長，選取公司內(nèi)部專家和外聘行業(yè)專家，共300多名評委參與了職位評價工作。在評價前，召開評價小組培訓(xùn)會，介紹評價工具與使用方法，現(xiàn)場演練評價工具。培訓(xùn)結(jié)束后，評委根據(jù)“打分表”中所列標(biāo)桿職位及評估因素，對照“評估標(biāo)準(zhǔn)”，獨立思考評估職位適合的對應(yīng)項，在相應(yīng)可選欄中做出選擇。每一職位的所有因素選擇完畢后，利用工具計算出該職位所得分?jǐn)?shù)。（見表1）

2.6 職位評價結(jié)果數(shù)據(jù)的處理

在職位評價過程中，評價人員對各個職位的各項評價指標(biāo)的理解有可能不一致，因此差異的存在是必然的。為了確保職位評價的一致性，職位評分完成后，在數(shù)據(jù)處理中我們引用相對標(biāo)準(zhǔn)差和變異系數(shù)來確定數(shù)據(jù)偏差大小[5]，對評價結(jié)果進行了嚴(yán)格的技術(shù)糾偏，采取糾正各要素的偏差率、離散度示警、剔除整體評分偏差較大的評委分?jǐn)?shù)、修正個別不合理分值、評價小組整體偏差較大則重新評價等五種方法進行糾偏，對糾偏后的評分結(jié)果多次征求員工意見，對于存在爭議的職位價值進行評價過程和價值差異再分析，力爭使評價過程嚴(yán)謹(jǐn)科學(xué)，價值排序公正、合理。通過嚴(yán)格糾偏，最終確定了所有職位的價值排序圖。（見表2）

3 該公司職位價值評估結(jié)果在薪酬管理中的應(yīng)用

3.1 建立基于職位價值的工資管控機制

職位評價結(jié)束后，根據(jù)職位價值排序劃分出薪酬區(qū)間。

根據(jù)所有非操作類職位、操作類職位評價分?jǐn)?shù)，與2012年預(yù)測全年標(biāo)準(zhǔn)收入，擬合出如圖3的薪酬趨勢曲線，從中可以判斷出該公司各職位之間的分配規(guī)律；按上下各20%確定每一職位最高和最低薪酬標(biāo)準(zhǔn)，形成職位薪酬區(qū)間。最終形成標(biāo)準(zhǔn)薪酬區(qū)間，為薪酬預(yù)算和總額管控提供了依據(jù)。

在此基礎(chǔ)上，該公司實行嚴(yán)格薪酬預(yù)算管理，將預(yù)算指標(biāo)分解細(xì)化到職位，為提升人工成本預(yù)算和工資總額管控的精細(xì)化水平奠定了基礎(chǔ)。具體做法：首先根據(jù)薪酬標(biāo)準(zhǔn)預(yù)估新進人員帶來的總額增長（如表3），再考慮原有人員薪酬增長情況，可以較為準(zhǔn)確地預(yù)估年度薪酬總額狀況。

3.2 構(gòu)建起基于職位、能力和績效的3P薪酬體系

通過工作分析、職位評價，我們進一步優(yōu)化設(shè)計了職位任職資格體系和員工職業(yè)發(fā)展通道，建立起了以職位、能力和績效為3個基本維度、牽引員工職業(yè)生涯發(fā)展的全面薪酬體系（見圖4），實現(xiàn)了職位價值、個人知識與技能、實際工作績效在薪酬上的充分應(yīng)用，員工職業(yè)生涯與薪酬的有效銜接，使得薪酬激勵更加科學(xué)、公平。

經(jīng)過優(yōu)化后，薪酬體系更加突出了價值導(dǎo)向，突出向直接生產(chǎn)一線、專業(yè)技術(shù)和關(guān)鍵管理專業(yè)傾斜，向核心人才、關(guān)鍵職位員工傾斜，樹立了“為職位付薪、為能力付薪、為績效付薪”的分配理念，促進員工樹立“工資增長靠效益、個人收入憑貢獻(xiàn)”的理念。

3.3 明確職位、能力和績效“3因素”調(diào)薪機制

根據(jù)優(yōu)化后的薪酬體系，明確了根據(jù)責(zé)任、績效和能力調(diào)整薪酬的原則，建立了靈活的調(diào)薪機制，既可以根據(jù)物價上漲情況普調(diào)，也可以根據(jù)不同職位不同人員情況局部調(diào)整。由過去的按統(tǒng)一比例普調(diào)向貢獻(xiàn)大、技能高、績效好的員工進行傾斜。其中根據(jù)責(zé)任調(diào)薪，指根據(jù)職位價值的晉升調(diào)薪；根據(jù)績效調(diào)薪（如表4），則主要參考員工近三年內(nèi)的綜合績效考核情況，結(jié)合公司調(diào)薪計劃，對職位工資進行相應(yīng)幅度的晉升；根據(jù)能力調(diào)薪，主要是隨著員工專業(yè)技能等級的晉升，相應(yīng)地薪級也調(diào)整上升，該員工所對應(yīng)薪酬標(biāo)準(zhǔn)的起點與終點也上移，發(fā)展空間也更為廣大。

4 結(jié)束語

某國有企業(yè)職位價值評估在實施過程中體現(xiàn)出“三個特點”，分別是：

第一、嚴(yán)格遵循科學(xué)的設(shè)計流程。首先對公司所處的環(huán)境和人力資源管理現(xiàn)狀進行了診斷分析，得出了實施職位評價的必要性，在對公司各層級員工進行深度訪談的基礎(chǔ)上制訂了職位說明書，明確了各職位的工作職責(zé)和任職資格，完善了員工職業(yè)發(fā)展通道，進而對各職位的價值進行評估，最終將評價結(jié)果充分應(yīng)用于薪酬體系。整個實施過程，每位員工不同程度地參與項目，實施過程透明化，讓員工充分體會到過程公平和程序公平，大大增強了員工的認(rèn)同度。

第二、理念、工具、方法本土化。在實施過程中，始終結(jié)合該公司公司實際，在篩選職位評價要素時，采取員工問卷調(diào)查的形式；在評價要素權(quán)重時采用該公司專家AHP打分法；在設(shè)計員工任職資格體系時，充分考慮了每個職位的工作內(nèi)容、任職要求等因素；在職位價值評估時，由該公司自己組成的評價小組打分；評價采取分步法等，可以說，整個實施過程深深打上了該公司的烙印。

第三、整體設(shè)計、系統(tǒng)解決。職位評價是一項系統(tǒng)工程，并不是單純立足于解決薪酬問題，我們在實施過程中，堅持整體設(shè)計、系統(tǒng)解決的理念，基于職位全面優(yōu)化設(shè)計了組織體系、職位職級體系、任職資格體系、員工職業(yè)發(fā)展體系、薪酬管理、績效管理等人力資源管理各模塊內(nèi)容，全面夯實了人力資源管理基礎(chǔ)。

該公司職位評價結(jié)果在薪酬管理中得到了成功運用，但薪酬套改后面臨的各種問題和矛盾也是并存的，比如老員工認(rèn)為工齡優(yōu)勢不夠明顯；個別職位員工仍然存在不平衡的心理等情況。可以說，職位體系設(shè)計與價值評估遠(yuǎn)沒有完成時，只有進行時。只能是不斷地在探索中完善，順應(yīng)市場和企業(yè)形勢，不斷地對標(biāo)國內(nèi)外先進企業(yè)，把握住人才發(fā)展的規(guī)律和特點，實事求是，求新求變，才能真正適應(yīng)現(xiàn)代人力資源管理的要求。

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