以三個轉型為支撐建設獨具特色的領先文化

張奮勇

河北長安汽車有限公司作為河北省汽車制造業的重要企業，是一個年輕、進取和文明的企業，站在行業一流的視野去審視文化建設，企業文化建設從三個轉型為支撐，形成了以精益生產為核心的文化體系，并培育出雙關心文化、螺絲釘員工崗位文化、種子班組文化、齒輪部門文化等特色鮮明的子文化，增強了企業的軟實力和核心競爭力。

加快文化體系的轉型

適應工業4.0時代潮流，河北長安搭建起基于GFPS（全球福特）生產體系，包括安全、質量、成本、交付、人員、環境、維護七大運行系統的精益生產體系，把文化建設與七大運行系統一起推進，實現文化在經營各環節的落地。

在安全系統推行安全虛驚事件上報活動，獎勵員工查找出的本崗位的安全虛驚事件，逐步培育起安全誠信文化，連續多年未發生安全事故，成為河北省首家A級安全誠信企業。

在質量系統打造“絕情文化”，重塑質量理念，讓市場要求質量變成干部職工的質量標準，小型商用車達到轎車水平。一是轉變態度，變等市場批評為主動接受消費者挑刺。企業主要領導主動走訪市場，深入消費者當中聽取對河北長安產品的反應、評價，以此作為質量改進提升的方向和重點，實現市場質量要求與自身質量提升的無縫對接。二是轉變質量控制的重點，將消費者反映的易出現質量問題的環節和希望改進的地方作為質量控制的重點，努力超越消費者期待值，實現對自身質量形象的重塑，加快超越競爭對手產品質量的步伐。三是引導職工身份轉變，多站在消費者角度評價產品，看待質量，努力提高嚴控質量、改進質量的自覺性、主動性。

日常行為中，倡導領導干部擔當、揚正控負表率等文化行為。一是做到領導干部敢于直面問題。公司以《問題與思考》的形式深挖管理痛點，2016年發布包括“進口設備的作用哪去了、能利舊為何還要新置、供應商為什么敢這么干、非倒逼無以至提升”等為主要內容的《問題與思考》12期，全體中干對每期刊登的問題都要在微信圈中曬出自己的感想，提出改進意見和建議。二是開展流程瘦身、效率提升活動。通過問卷調查等方式收集問題126個，確認改進問題60個，抱怨度較高問題6個。問題整改完成率95%，抱怨度較高TOP6問題整改完成率100%，管理效率提升50%以上。三是開展領先文化故事和案例宣講。“烏拉圭保衛戰”等故事參加長安汽車領先文化故事、省國防系統軍工故事巡講，降本增效案例廢溶劑回收再利用項目年創效140萬被列為長安汽車降本典型案例。

這些做法，就是要把原來單純的文化理念上墻，融入到企業的精益生產體系中。就是要把企業文化部一個部門的推動，變為所有部門的一齊行動，形成一個不可分割的整體，滲透到各個經營環節，成為精益生產體系的活的要素，形成河北長安特色的領先文化落地體系。最終的目標是，現場看不到文化理念，但從整個生產體系的運行到員工的行為都能體現出文化理念。

加快文化管理的轉型

河北長安積極回歸汽車產業本質，以文化管理調動全員積極性，長安汽車組織的員工敬業度年度調研也顯示，2016年，河北長安員工敬業度同比提高了8個百分點，達到76%；員工滿意度同比提高了11個百分點，達到71%；員工文化認同度同比提高了1個百分點，達到了88%，正朝著自下而上的高境界管理模式邁進。

一是從原來的注重員工數量規模向人員精益、效率提升轉化。以前常說“人多好干活”。但人多也意味著薪酬水平要降低，缺乏競爭力，影響員工滿意度。今年河北長安以效率提升為引導，淘汰落后產能，果斷關閉老廠區生產線，同時開展生產工位平衡和一崗三人會、一人會三崗等活動，2016年減少用工400余人，降本1139萬元。這樣，河北長安能夠重點關注一線員工收入，提升員工最低收入和崗位津貼，激發了員工創業熱情。

二是從原來注重教育轉移到更注重對員工的關心激勵。河北長安大多數員工屬于新生代，優點是思想活躍，學習能力、進取心、求勝心強，接受新生事物快，渴望有所成就，工作中希望能得到周圍人特別是上司的充分肯定。缺點是價值觀比較實際，自我約束能力和抗壓能力都比較弱，對社會主流價值觀的認同較前幾代人明顯偏弱。針對以上特點，河北長安多年來形成了“公司關心員工，員工關心公司”的雙關心文化，每年為員工干好事、做實事。

三是從原來注重理念轉移到更注重員工的行為。河北長安提出打造“螺絲釘、種子、齒輪”三大子文化品牌理念，倡導員工做新時代的螺絲釘，讓員工誠信敬業、勇于奉獻，倡導班組做生機勃勃的種子，倡導職能部門形成敬業協作、高效執行的“齒輪組”。這些理念、方法都堅決付諸行動，設立了“金牌螺絲釘員工”模型，從職業道德、職業興趣和技能、學習成長三個緯度，細化了誠實守信、信任組織、敬業愛崗3個達標要素，使得班組對員工的行為分析更加清晰，可操作性更強，體現出榮譽價值。種子班組建設目標概括為“家、匠、精”三個字 ，包括了精益體系安全、質量、交付、成本、人員、維護、環境七大運作系統，作為提升管理、激勵創新、凝聚人心、提高素質、構建和諧氛圍，塑造優秀班組文化的方向引領。家：活力之家、文化之家（環境）、安全之家（安全），匠：匠心、匠人（人員）、匠品（維護、質量），精：精細（成本）、精心（維護）、精干（交付）。公司領導帶頭執行“服務一線，每天現場一萬步”理念，中干及管理人員每天到一線解決實際問題，形成了“處室服務一線，上序服務下序，內部服務客戶”的齒輪文化。

加快文化創新的轉型

河北長安實現轉型升級，除了產品的升級，還離不開從“跟隨者”向“領先者”文化的轉型，重點培育一支高素質的員工隊伍。

一是創新員工成長平臺。推行瘋狂學習，如領導干部每周二下班后的訓練營，公司領導、中層干部輪流講課，講帶隊伍、講領導力、講精益體系；部門管理五點工程平臺，輪流講業務知識；一線員工大規模體系知識等大規模學習培訓（KET）等。當然，干部員工也會報怨培訓多、考試多，河北長安會解釋清楚，不惜一切為員工提供多種技能培訓、鑒定、考試，目的是讓員工得到的不僅是工作，而且是生存的技能，個人價值的提升。

二是創新“工匠精神”培育。投資300余萬元，建立了長安汽車大學河北整車實訓基地，成為長安汽車制造基地面積最大、功能最全的實訓基地，共有41個訓練臺，2個保全工作室，2個理論培訓室，以及3臺整車，可實現70余個培訓項目，容納200人開展培訓。受訓員工覆蓋面廣、針對性強、利用率高。以河北省級創新工作室——顧帥圻工作室為龍頭，沖、涂、總三個車間都建立了從高級技師為技能帶頭人的職工創新工作室，2年內把高級工學徒培養成技師級水平，僅今年1季度完成攻關項目15項，創效200萬元。2016年底開展的全省機電維修工技能大賽前三名，全部被河北長安囊括。

三是創新推行管理工具。公司推行時間數據管理，工作日上午不召開公司級會議，時間用來處理工作，有會議下午召開，并且對會議預定的時間嚴格管理，開會時間到即開始，散會時間到即結束，超時考核責任人，推行初期，公司總經理、黨委書記等領導都受到過考核；又比如開收班管理，原來只是在生產車間班組實行，現在推行到職能部門，部門以室為單位，每天上班集中開會，管理人員向室主任報告當天重點工作及需要幫助解決的事項，室主任再到部門早會上向部門經理報告本室的重點工作及需要解決事項，下午下班后再逐層報告重點工作完成情況，這樣將原來各企業常做的周工作精益變為了日精益，重大事項由部門經理上升到公司層面，做到80%決策在基層，提高了管理工作完成質量和問題的快速解決。

企業文化建設的關鍵是強化員工對企業的“情感認同”，員工有了“情感認同”，才會有理念認同，才會有行為自覺，企業文化才會有真正的生命力，隊伍素質和企業管理水平才能得到提升。時代的發展要求企業文化要進一步轉型，河北長安汽車有限公司將努力研究文之“道”，努力探索化之“術”，為中國制造增添亮色。