非對稱性關系網(wǎng)絡下核心企業(yè)網(wǎng)絡權(quán)力獲取與企業(yè)間領導力生成

吳昀橋， 郝 斌

(1.上海外國語大學 國際工商管理學院，上海 200083；2.華東理工大學 商學院，上海 200237)

非對稱性關系網(wǎng)絡下核心企業(yè)網(wǎng)絡權(quán)力獲取與企業(yè)間領導力生成

吳昀橋1， 郝 斌2

(1.上海外國語大學 國際工商管理學院，上海 200083；2.華東理工大學 商學院，上海 200237)

從企業(yè)間網(wǎng)絡下非對稱性關系切入，探討企業(yè)間網(wǎng)絡中核心企業(yè)網(wǎng)絡權(quán)力的產(chǎn)生與動態(tài)演變，并通過多案例研究，對核心企業(yè)通過網(wǎng)絡權(quán)力獲取驅(qū)動其企業(yè)間領導力生成展開探索。研究結(jié)果顯示：核心企業(yè)在網(wǎng)絡拓展中逐形成網(wǎng)絡權(quán)力，這種權(quán)力會隨著生態(tài)企業(yè)網(wǎng)絡的發(fā)展而增強；核心企業(yè)網(wǎng)絡權(quán)力的獲取驅(qū)動了其企業(yè)間領導力的生成，并分別在不同時期形成了技術、平臺和制度層面的領導力。本研究較好地彌補了當前依托對稱性網(wǎng)絡結(jié)構(gòu)而形成的關系管理理論解釋力不足的問題，同時也可以啟發(fā)在非對稱性網(wǎng)絡結(jié)構(gòu)下進一步理論探索的展開。

核心企業(yè)；網(wǎng)絡權(quán)力；企業(yè)間領導力；商業(yè)生態(tài)

一、引 言

過去的幾十年中，縱向一體化的商業(yè)模式在眾多產(chǎn)業(yè)中居主導地位，完全一體化的企業(yè)甚至控制著某些產(chǎn)業(yè)的生產(chǎn)能力和戰(zhàn)略局面，諸如鋼鐵、化工、汽車、航空、計算機、紡織、塑料、航天、銀行、石油天然氣等產(chǎn)業(yè)。但近年來，由于研發(fā)環(huán)節(jié)日益增加的重要性和技術的復雜性，許多大公司開始意識到自身無法獨立完成業(yè)務，公司價值也只有在加入某一平臺或系統(tǒng)后才能得到實現(xiàn)[1]。在這種類型平臺建立的過程中，企業(yè)之間為了加強彼此之間的關系和信任，紛紛成立合作聯(lián)盟(縱向聯(lián)盟)，將非核心業(yè)務或是部分功能實現(xiàn)交予合作伙伴。在探索這一類具體問題時，主流文獻普遍預設了這樣一個隱含假設：企業(yè)間合作是基于資源交換或能力互補進行的平等合作。然而，不同于多數(shù)橫向聯(lián)盟中伙伴之間與生俱來的平等地位，由于網(wǎng)絡中成員的異質(zhì)性，有些企業(yè)不同于其他成員企業(yè)并扮演了不同的角色。例如，模塊集成商和提供商之間的合作中，集成商往往因為掌控了終端資源而在議價能力上勝過提供商，使雙方處于一種不平等的關系中。在理論的研究開發(fā)上，近年來也有學者已經(jīng)開始意識到，企業(yè)間網(wǎng)絡中的平等關系開始被打破，取而代之的是非對稱性關系結(jié)構(gòu)及企業(yè)間“權(quán)力”的形成[1，2]。

在經(jīng)過案例研究分析后，Perrons注意到包括英特爾、微軟等在內(nèi)的一系列公司已經(jīng)使用“平臺領導力”這一類的影響力作為驅(qū)動創(chuàng)新以及加速行業(yè)內(nèi)市場增長的一種方式[1]。與Kodama 所描述的“社區(qū)領導者”的概念相同，平臺領導者主要是驅(qū)動由獨立發(fā)展的技術所組成“生態(tài)系統(tǒng)”的行業(yè)范圍創(chuàng)新的公司[3]。平臺領導者因此高度依賴與其他公司所發(fā)展的創(chuàng)新技術，但是卻能夠起到確保不斷發(fā)展的技術平臺中整體技術長期發(fā)展的作用[4]。對于平臺領導者的定義，Dhanaraj和Parkhe將其界定為核心企業(yè)(hub firm)，以表示這些在企業(yè)網(wǎng)絡中占據(jù)優(yōu)勢地位的企業(yè)[2]。雖然學者們已經(jīng)在多個方面展開對這一類型網(wǎng)絡的研究，但都局限于偏向?qū)嵺`的研究目的，并沒有對隱藏在現(xiàn)象背后的機理進行系統(tǒng)的研究。然而，實踐中也不乏失敗的核心企業(yè)，它們不僅沒有為整體網(wǎng)絡創(chuàng)造價值，反而失去了原本供應商對其的信任。究其原因，不容忽視的是這些企業(yè)盲目跟風，沒有對兩個基本問題進行考慮：其一是自身是否具備建立并管理非對稱性關系網(wǎng)絡的條件，并進一步獲取網(wǎng)絡權(quán)力：其二則是自身是否通過網(wǎng)絡權(quán)力的獲取驅(qū)動了其企業(yè)間領導力[5]的生成，并最終實現(xiàn)對網(wǎng)絡的合理管理。為了更好地回答這兩個基本問題，通過對當前相關主流文獻的梳理與分析，本文先對非對稱性關系進行了界定，并在此基礎上對核心企業(yè)網(wǎng)絡權(quán)力來源進行探究與剖析，然后引入探索性案例研究方法，對核心企業(yè)所最終生成的企業(yè)間領導力展開探尋。

二、理論背景

(一)企業(yè)間網(wǎng)絡下的非對稱性關系

網(wǎng)絡中核心企業(yè)概念的提出由來已久[2]。然而，從聯(lián)盟網(wǎng)絡相關研究的理論建構(gòu)邏輯來看，主流文獻在探索具體問題時普遍預設了這樣一個隱含假設：企業(yè)間合作是基于資源交換或能力互補進行的平等合作[6]。這也就說明了，雖然很多學者已經(jīng)意識到網(wǎng)絡中不對稱關系的存在，但是大部分網(wǎng)絡方面的文章卻是將前提限定在對稱性網(wǎng)絡下，而明確在文章中提出此概念或是明確將討論范圍限于這一類型網(wǎng)絡的卻少之又少。因此，在這一部分本文將基于對相關文獻的閱讀，從成員的能力和資源占有、網(wǎng)絡結(jié)構(gòu)特點和總體價值整合三方面，對非對稱網(wǎng)絡的性質(zhì)進行總結(jié)，以達到對非對稱網(wǎng)絡這一概念進行細化和限定的目的。

在網(wǎng)絡中企業(yè)所占有的資源和能力方面，為了維護企業(yè)自身在聯(lián)盟中的控制權(quán)，在建立聯(lián)盟和選擇合作伙伴的過程中，企業(yè)通常會選擇與自己能力相當，能在研發(fā)、生產(chǎn)乃至銷售中為自身帶來所需資源和知識的企業(yè)進行聯(lián)盟。由于任何加入聯(lián)盟的企業(yè)都抱著相同的目的和態(tài)度，聯(lián)盟所訂立的合同也盡量保證雙方或多方之間權(quán)力和地位的平等。然而，企業(yè)間的合作卻并不總是平等的，實際上，在非對稱網(wǎng)絡中，相較于網(wǎng)絡中的其他的成員企業(yè)，某些企業(yè)在資源或能力上具有一定比較優(yōu)勢[7]，由于占據(jù)這些優(yōu)勢，其他企業(yè)對這些企業(yè)資源和能力的依賴性也就超過了相反方向的依賴程度，形成了企業(yè)間的非對稱依賴關系。從資源依賴理論視角來看，企業(yè)間的這種非對稱依賴關系源于作為強勢方的核心企業(yè)對核心資源的追逐和掌控。雖然核心企業(yè)也高度依賴與其他公司所發(fā)展的創(chuàng)新技術，但是卻能夠起到確保不斷發(fā)展的技術平臺中整體技術長期發(fā)展的作用[4]。核心企業(yè)可以通過多種渠道來避免對特定成員企業(yè)產(chǎn)生依賴，或者降低依賴程度，然而，成員企業(yè)則無法擺脫對核心企業(yè)在資源上的依賴。這種非對稱依賴會增強核心企業(yè)的強勢地位，而核心企業(yè)憑借自己的強勢地位就有了凌駕于其他成員企業(yè)之上的權(quán)力[1]。由此，可以得出，非對稱網(wǎng)絡中企業(yè)之間資源和能力之間的依賴性存在著不對稱的關系，而正是由于這樣的不對稱，不難推測出企業(yè)之間資源和能力的流動方向，相比于對稱性網(wǎng)絡中的雙向流動，非對稱網(wǎng)絡中的資源和能力更多的是呈現(xiàn)出單向流動的特征。

在網(wǎng)絡的結(jié)構(gòu)特點方面，由于對稱性網(wǎng)絡中企業(yè)的貢獻是相當?shù)模诰W(wǎng)絡中的地位也就能夠相互權(quán)衡。即沒有企業(yè)可以在網(wǎng)絡中處于支配者的地位，成員企業(yè)之間的關系多數(shù)是靠雙方進行協(xié)調(diào)，成員自行決定合作對象、交易內(nèi)容，而且沒有核心網(wǎng)絡機構(gòu)對其進行指導，在含有核心企業(yè)的網(wǎng)絡中，即非對稱網(wǎng)絡中，核心企業(yè)“管理”或者“塑造”網(wǎng)絡，選擇網(wǎng)絡成員并且決定他們之間的互動方式[2，8]。可以說，非對稱網(wǎng)絡的企業(yè)并不是像對稱網(wǎng)絡一樣均勻地分布于網(wǎng)絡當中，占據(jù)相同的地位，而是以核心企業(yè)為中心，呈現(xiàn)輻射狀，即有著處于主導地位的核心企業(yè)，對其他企業(yè)進行領導和協(xié)調(diào)。Paquin和Howard-Grenville研究了組織間網(wǎng)絡的形成并發(fā)展過程，特別分析了網(wǎng)絡協(xié)調(diào)者的行動，以及網(wǎng)絡的結(jié)構(gòu)和組成的變化，他們發(fā)現(xiàn)網(wǎng)絡中某些企業(yè)通過資源和特別技能的積累，構(gòu)建了形成網(wǎng)絡的能力，成為核心企業(yè)，隨著網(wǎng)絡的發(fā)展，這些核心企業(yè)也面臨著一系列來自于向成員企業(yè)關于價值整合和分配的問題困難，為了解決這些問題，核心可能轉(zhuǎn)變他們的行動，從一開始鼓勵成員間偶然發(fā)生的合作(“相親”)向挑選成員企業(yè)和影響其互動的方向(“包辦婚姻”)的方向轉(zhuǎn)變。也就是在非對稱網(wǎng)絡中，核心企業(yè)利用其在網(wǎng)絡中的獨特位置，影響成員企業(yè)之間的關系互動[9，10]。

在網(wǎng)絡的總體價值整合方面，應結(jié)合非對稱網(wǎng)絡中企業(yè)資源和能力占有情況和網(wǎng)絡結(jié)構(gòu)特點，因為核心企業(yè)對網(wǎng)絡中的知識流動和成員企業(yè)間的關系互動有著不可取代的主導作用，其價值整合方式也與對稱性網(wǎng)絡有著顯著的區(qū)別。如Perrons所提出的，作為非對稱性網(wǎng)絡的一種，供應鏈網(wǎng)絡中所有終端使用者的需求是相對于整體系統(tǒng)來說的，而終端用戶則對于獨立的元素沒有任何的需求[1]。正是因為非對稱網(wǎng)絡中所有企業(yè)均面向相同的終端市場，處于價值鏈中的不同位置，網(wǎng)絡成員間隱含著更多的共同價值，也必須共同創(chuàng)造出網(wǎng)絡的整體價值。核心企業(yè)在企業(yè)間資源配置與利益協(xié)調(diào)方面發(fā)揮引領作用，通過建構(gòu)技術生產(chǎn)平臺，并有效整合企業(yè)間網(wǎng)絡知識與資源而對平臺內(nèi)其他成員企業(yè)進行影響[5]，驅(qū)動由獨立發(fā)展的技術所組成“生態(tài)系統(tǒng)”的行業(yè)范圍創(chuàng)新[3]。因此，與對稱性網(wǎng)絡不同，由于核心企業(yè)在其中所起的整合和分配作用，網(wǎng)絡內(nèi)的資源和知識得到更為合理的分配，自然也就能夠創(chuàng)造出比對稱性網(wǎng)絡更大的價值。

(二)非對稱性關系下的核心企業(yè)網(wǎng)絡權(quán)力

權(quán)力這一概念在管理學中由來已久，在個人層次的研究已經(jīng)十分充分。然而，網(wǎng)絡層面，即企業(yè)間的網(wǎng)絡權(quán)力這一概念雖然被企業(yè)網(wǎng)絡領域的學者所廣泛使用，但大多都只是作為一種中介的討論工具，尚未形成系統(tǒng)的體系。針對這一理論空缺，本文將對核心企業(yè)網(wǎng)絡權(quán)力的具體來源和在聯(lián)盟網(wǎng)絡中所起到的驅(qū)動企業(yè)間領導生成的作用及帶來的價值進行探討。

在個人層次，學者們普遍認同，權(quán)力的來源主要可以分為兩大類，即個人來源和結(jié)構(gòu)來源[11]。而結(jié)構(gòu)來源又可以被進一步分為正式結(jié)構(gòu)和非正式結(jié)構(gòu)[12]，或者按照Astley和Sachdeva 的觀點，可以分為三個種類：正式權(quán)威、小團體組織和網(wǎng)絡中心性[13]。關于企業(yè)間權(quán)力的來源，Dhanaraj和Parkhe認為，核心企業(yè)可以通過個體屬性和核心位置，而擁有權(quán)威和權(quán)力的企業(yè)，使用權(quán)威和權(quán)力整合網(wǎng)絡成員分散的能力和資源[2]。在這一部分，本文將企業(yè)的網(wǎng)絡權(quán)力來源分為網(wǎng)絡位置和企業(yè)自身能力，以更好地對核心企業(yè)網(wǎng)絡權(quán)力進行理解。

在非對稱網(wǎng)絡中，核心企業(yè)由于占據(jù)了較成員企業(yè)更具優(yōu)勢的位置，其個體行動在網(wǎng)絡的形成、成長和成功中起到了重要作用[14，15]。然而，單獨是網(wǎng)絡位置并不能創(chuàng)造出利益，核心企業(yè)會利用其位置優(yōu)勢，通過保護、探索和管理網(wǎng)絡，去獲取網(wǎng)絡利益的更大份額。除了占據(jù)中心位置以獲取網(wǎng)絡利潤的更大份額，中心企業(yè)也應承擔其責任，使得整體網(wǎng)絡的生產(chǎn)既有效率又有效果。此外，核心企業(yè)不僅能夠通過基于中心位置構(gòu)建的廣泛聯(lián)系來獲取資源，而且還能夠通過廣結(jié)關系，協(xié)助成員企業(yè)拓展關系和學習知識。Munari和Sobrero關注于核心企業(yè)在行業(yè)區(qū)域，作為技術“守門人”，其所擁有的對于知識的調(diào)節(jié)作用。在對1990-2009年自動包裝技術行業(yè)的專利進行研究后，他們發(fā)現(xiàn)，核心企業(yè)，例如那些相比于其他企業(yè)來說，規(guī)模較大、有著更強創(chuàng)新能力的企業(yè)，在獲取和傳播外部知識方面有著優(yōu)勢，因此對于網(wǎng)絡來說有著調(diào)節(jié)知識的功能。這也就是說，網(wǎng)絡內(nèi)的核心企業(yè)承擔著促進新知識產(chǎn)生和傳播過程中“守門人”的角色，他們引入外部技術新知識，并將這些新知識應用于本網(wǎng)絡的生產(chǎn)過程，以此促進本地區(qū)所有企業(yè)的技術能力[16]。因此，在資源、信息和知識的獲取和傳播上，核心企業(yè)基于其中心位置，能收集到更多的知識，并在網(wǎng)絡內(nèi)進行更好的傳播，從而受到成員企業(yè)的更多依附，核心企業(yè)也因此獲得了網(wǎng)絡中相對于其他企業(yè)的網(wǎng)絡權(quán)力。

在資源依賴理論和權(quán)力理論的基礎上，Perrons提出，企業(yè)間的非對稱依賴關系源于作為強勢方的核心企業(yè)對核心資源的追逐和掌控，這種非對稱依賴會增強核心企業(yè)的強勢地位，而核心企業(yè)憑借自己的強勢地位就有了凌駕于其他成員企業(yè)之上的權(quán)力[1]。

通過對實際企業(yè)網(wǎng)絡的觀察，Leonard Barton認為，核心企業(yè)較之創(chuàng)新網(wǎng)絡中的其他企業(yè)擁有更具可持續(xù)性的核心能力，因而能夠幫助其他企業(yè)乃至整個網(wǎng)絡保持強勁的競爭優(yōu)勢，也有利于核心企業(yè)自身維護自己在創(chuàng)新網(wǎng)絡中的地位[17]。因此，網(wǎng)絡核心企業(yè)可以憑借自己的核心技能來對其他成員企業(yè)施加影響，而影響力的大小則取決于核心企業(yè)憑借自己的技能可為其他成員企業(yè)帶來多大的利益。如果核心企業(yè)能夠通過構(gòu)筑有效的價值共創(chuàng)和共享機制，持久穩(wěn)定地為其他成員企業(yè)帶來價值，那么就能長期穩(wěn)定地對它們施加權(quán)力。

基于此，核心企業(yè)基于依賴非對稱性關系所獲得的網(wǎng)絡權(quán)力為網(wǎng)絡管理奠定了結(jié)構(gòu)性基礎，核心企業(yè)可以利用結(jié)構(gòu)優(yōu)勢對成員企業(yè)決策施加影響，并在全網(wǎng)范圍內(nèi)推行既定的網(wǎng)絡規(guī)則。在這一理論邏輯下，通過引入探索性案例研究方法，對核心企業(yè)通過網(wǎng)絡權(quán)力獲取驅(qū)動其企業(yè)間領導力生成展開進一步研究。

三、研究設計

(一)研究方法

本文關注核心企業(yè)如何通過網(wǎng)絡權(quán)力獲取來提升企業(yè)間領導力，是一個較新的領域，適合采用探索性案例研究方法[18]。案例研究可以用于剖析單一情境下的動態(tài)過程，通過運用嵌套研究設計，完成特定現(xiàn)象或問題下的理論歸納與構(gòu)建。案例研究方法包括單案例和多案例兩種。單案例研究方法強調(diào)通過對一個典型案例的分析，深化對同類問題或現(xiàn)象的理解[19]。這一方法特別適用于探索管理實踐中的新現(xiàn)象、新問題，在研究的過程中不預設過多的框架限制，使研究者可以發(fā)現(xiàn)更多的理論關系[20]。多案例研究方法側(cè)重于單個案例之間的復制和擴展，把單一案例呈現(xiàn)出的模式進行融合，以形成更加完善和精確的理論。多案例研究相較于單案例而言，能夠支撐研究者對新問題的探索獲得更多的證據(jù)與信息。考慮到本研究關注的是一個新的涌現(xiàn)問題，基于探索結(jié)論科學化與合理化的考量，選擇采用多案例研究方法。

本文依據(jù)案例典型性、數(shù)據(jù)可得性、數(shù)據(jù)獲取便利性等三個標準來進行案例企業(yè)選擇[21，22]，最終選定“大淘寶”生態(tài)企業(yè)網(wǎng)絡(以下簡稱“大淘寶”)與“1號店”生態(tài)企業(yè)網(wǎng)絡(以下簡稱“1號店”)為案例樣本。

(二)變量測量

在變量測量上，努力保持相對寬泛的概念范疇，以確保變量能夠從數(shù)據(jù)中析出[23]。在可能的情況下，盡量選擇文獻中已有的分類及測量方式，以保障研究的可復制性。網(wǎng)絡權(quán)力的測度主要基于核心企業(yè)在網(wǎng)絡管理中所依托的優(yōu)勢點。企業(yè)間領導力包括技術、平臺、制度等三個方面[6]，重點測量核心企業(yè)如何從這些角度去引領、影響或管控伙伴企業(yè)的行為與戰(zhàn)略選擇。

(三)資料收集

本研究主要通過實地訪談、文獻資料、內(nèi)部檔案數(shù)據(jù)等三種方式收集研究所需資料。實地訪談包括對“大淘寶”“1號店”內(nèi)部人士、平臺服務商、行業(yè)專家等28人次進行了面對面訪談。文獻資料包括：(1)通過百度、谷歌等搜索引擎，收集主流媒體對“大淘寶”“1號店”相關業(yè)務、戰(zhàn)略或高層人員的新聞報道、專訪等資料；(2)通過EBSCO、ABI、中國期刊全文數(shù)據(jù)庫、優(yōu)秀碩士論文和博士論文數(shù)據(jù)庫，收集與“大淘寶”“1號店”有關的研究文獻資料。

(四)數(shù)據(jù)整理與編碼

本研究采用深度內(nèi)容分析法，在對案例數(shù)據(jù)分析之前不預設理論偏好和初始假設[24]。根據(jù)不同階段對“大淘寶”“1號店”網(wǎng)絡發(fā)展的關鍵事件進行了梳理和分類，關鍵事件的確定原則主要依據(jù)Ring & Van de Ven的界定，即“這一事件影響到合作雙方關系的發(fā)展”。整個數(shù)據(jù)整理與分析過程大致可以分為兩個階段[25]。

第一階段，通過初步內(nèi)容分析識別關鍵概念及其潛在關系。基于此，將研究團隊分為兩個小組，分別對資料進行通讀并展開分析，在分析的過程中注重采用表格來予以輔助[26]。隨著分析過程的推進，安排兩個小組一起開展討論。經(jīng)過多輪的資料閱讀與討論，確定了以下兩大變量為本研究的關鍵變量：網(wǎng)絡權(quán)力與企業(yè)間領導力。

第二階段，基于前述所明確的關鍵概念，對資料進行編碼。在第一階段工作的基礎上，研究團隊根據(jù)本文的主題及關鍵變量進行漸進式編碼。網(wǎng)絡權(quán)力按照網(wǎng)絡位置和企業(yè)能力編碼，企業(yè)間領導力按照技術、平臺、制度編碼。整個編碼過程由研究團隊共同討論確定，最終形成的編碼關鍵詞及條目數(shù)，如表1所示。

表1 變量測度關鍵詞及編碼條目數(shù)

四、案例分析

(一)“大淘寶”生態(tài)企業(yè)網(wǎng)絡發(fā)展分析

2003年5月，主打C2C業(yè)務的淘寶網(wǎng)正式上線。在淘寶網(wǎng)發(fā)展的第一階段，其為了迅速贏得中小網(wǎng)商的關注，淘寶采用完全免費的方式來引導網(wǎng)店和網(wǎng)購消費者的匯聚，很快獲得了大量人氣的積累。在此基礎上，淘寶網(wǎng)建立了誠信系統(tǒng)，包括賣家評級、在線評價等，進一步奠定了其堅實的服務能力。可以說，淘寶網(wǎng)的系列行為構(gòu)成了其網(wǎng)絡權(quán)力的基礎，體現(xiàn)在中小網(wǎng)商對淘寶平臺的認可和追從。正是由于淘寶網(wǎng)網(wǎng)絡權(quán)力的作用，中小網(wǎng)商對這一平臺產(chǎn)生了深度的非對稱性依賴，很多網(wǎng)商開始增加對淘寶網(wǎng)店鋪的人力和資金投入，也越來越受到淘寶平臺規(guī)則的約束。在這樣的過程中，淘寶網(wǎng)逐漸占據(jù)網(wǎng)絡中心位置。

在淘寶網(wǎng)發(fā)展的第二階段，“生態(tài)系統(tǒng)構(gòu)建”開始成為網(wǎng)絡發(fā)展的核心目標，最為標志性的事件無疑是“大淘寶”戰(zhàn)略的提出和實施。從“大淘寶”內(nèi)部來看，阿里巴巴集團一系列的戰(zhàn)略性舉措確保了其網(wǎng)絡功能逐步增強。在自身平臺功能日益強大的同時，“大淘寶”注重通過引入外部的多樣化生態(tài)物種來拓展網(wǎng)絡的服務功能和水平。這方面的舉措包括用以引入第三方程序開發(fā)者的淘寶開放平臺和涵蓋物流、營銷、渠道等方面“淘寶合作伙伴計劃”的“淘拍檔”平臺。這些平臺用以整合發(fā)展各方面的電子商務外包供應商，在 IT、渠道、服務、營銷及倉儲物流等電子商務生態(tài)鏈的各個環(huán)節(jié)為淘寶賣家提供個性化產(chǎn)品和個性化服務。網(wǎng)絡中心位置的占據(jù)，一方面強化了“大淘寶”在網(wǎng)絡管理中強制執(zhí)行的空間，提升了網(wǎng)絡管理的有效性；另一方面，也引發(fā)了部分的抱怨和不滿。一方面，日益發(fā)展的生態(tài)體系為中小網(wǎng)商的成長提供了很好的支持；另一方面，過大的費用壓力和維護成本大大擠壓了中小網(wǎng)商的贏利空間。從這一階段淘寶網(wǎng)的網(wǎng)絡權(quán)力獲取來看，由于網(wǎng)絡拓展所賦予的日益增強的控制力及其對中小網(wǎng)商的約束，“大淘寶”因網(wǎng)絡中心位置的固化使得網(wǎng)絡權(quán)力得以進一步強化；“淘寶網(wǎng)”企業(yè)自身能力仍然在發(fā)揮作用，但相較于第一階段效果略有減弱。由于“大淘寶”對市場把控能力的逐漸增強及其對網(wǎng)絡生態(tài)系統(tǒng)的日益豐富化運作，其平臺領導力得以顯現(xiàn)。

在經(jīng)歷了網(wǎng)絡功能的豐富化之后，淘寶網(wǎng)的發(fā)展進入第三階段，“大淘寶”生態(tài)企業(yè)網(wǎng)絡實施了諸多新的發(fā)展舉措，包括物流骨干網(wǎng)“菜鳥”網(wǎng)絡計劃、余額寶、移動社交通訊工具“來往”、基于手機的在線網(wǎng)購平臺“手機淘寶”等等。這些舉措至少在三個方面使“大淘寶”受益：第一是實現(xiàn)了很好的平臺營銷效果；第二是進一步發(fā)展和培育了網(wǎng)購客戶；第三也是最為重要的是，“大淘寶”通過這一活動對其平臺的數(shù)據(jù)處理、信息溝通、物流配送等整個系統(tǒng)的各個方面進行了廣泛而深入的演練，顯著提升了其大規(guī)模網(wǎng)購業(yè)務的綜合處理與協(xié)調(diào)能力，實現(xiàn)了“大淘寶”、物流企業(yè)、網(wǎng)店、第三方服務商等不同角色之間的協(xié)同。可以說，這些新舉措的實施進一步加固了其網(wǎng)絡中心位置，進而強化了其網(wǎng)絡權(quán)力。特別是服務于全網(wǎng)的物流體系構(gòu)建，無疑增強了中小網(wǎng)商對平臺的非對稱性依賴。從這個角度來看，“大淘寶”的網(wǎng)絡權(quán)力得到了持續(xù)增強。此外，“大淘寶”在這一階段通過對制度體系的建構(gòu)來提升其領導力，即所謂的制度領導力。一是自身平臺制度體系的完善，特別是對規(guī)則體系的修正和升級；二是共享的價值觀和理念；三是參與行業(yè)標準和立法的制定。

(二)“1號店”生態(tài)企業(yè)網(wǎng)絡發(fā)展分析

“1號店”創(chuàng)立于2008年7月，是國內(nèi)首家網(wǎng)上超市，旨在打造一個為消費者提供一站式購物服務的中國品種最齊全、價格最具競爭力的綜合類電子商務網(wǎng)站。在“1號店”發(fā)展的第一階段，其就打破了傳統(tǒng)電商從垂直型逐步向綜合型過渡的商業(yè)模式，而是直接采取了以家庭日常消費需求為核心，其他輔助需求為依托的“網(wǎng)上超市”綜合式電商模式。其最大優(yōu)勢在于一定程度上增加了電商企業(yè)自身體系的可擴性，有效避免了模式過渡中的轉(zhuǎn)型之痛。比如，“1號店”所嘗試的，由部分生鮮品牌商自己在“1號店”上開店中店。同時，相比較為僵硬的垂直型模式，這種模式在企業(yè)創(chuàng)立初始就做到了未來橫向縱向擴展的準備，使其能夠較為容易地拓展到其他不同種類產(chǎn)品，也規(guī)避了轉(zhuǎn)型風險。在這一階段，“1號店”非常專注于用戶體驗，對細節(jié)建立了嚴格的審查標準。“1號店”由于實現(xiàn)了對客戶的快速反應，其企業(yè)自身能力得以充分體現(xiàn)，并因其所面對的是廣大的客戶資源，引發(fā)諸多上游企業(yè)的非對稱性依賴，觸發(fā)了其逐漸向網(wǎng)絡中心位置靠近，網(wǎng)絡權(quán)力得以獲取。

在“1號店”發(fā)展的第二階段，“物流生態(tài)建設”成為網(wǎng)絡提升的主要目標。供應鏈管理是個復雜的工程，庫存過多，成本就會提高，但是庫存過少又會造成缺貨。而電子商務更加考驗整個供應鏈條的協(xié)調(diào)能力，不同保質(zhì)期、包裝形態(tài)的商品在經(jīng)歷入庫、上架后，以各種不同組合集合在每一個訂單中，再經(jīng)歷揀貨、分揀、包裝、出庫、配送，最后送到消費者手中，接著還可能要跟上包括退換貨在內(nèi)的售后服務。在接觸了很多軟件公司的物流管理系統(tǒng)都覺得不滿意后，在這一階段，“1號店”招聘了20多人進行自主開發(fā)，最終所形成的管理系統(tǒng)實現(xiàn)了對運營情況的實時監(jiān)控，每天自動總結(jié)出需要解決的問題和需要改善的指標，比如缺貨率、客戶投訴情況等，并還能進行物流狀態(tài)的智能分析、提供預警和預測。在這一階段，“1號店”自主開發(fā)行為充分體現(xiàn)了其企業(yè)自身能力，并由于物流管理系統(tǒng)推動了整個物流生態(tài)的建設，進而進一步強化了其網(wǎng)絡中心位置，突顯出其較強的平臺領導力。

在物流生態(tài)建設過程中，“1號店”發(fā)展進入第三階段的標志性事件是其自建配送體系舉措的實施。“1號店”擁有北京、上海、廣州、武漢、成都五個倉儲中心，并在34個城市設立了130多個自配送中心。在這一階段，“1號店”引入外部戰(zhàn)略投資者，并將所獲資金大部分用在了供應鏈倉儲設施升級、技術開發(fā)以及人才招募方面。目前，“1號店”70%的訂單由自建配送系統(tǒng)配送，這是一個艱巨的任務，“1號店”通過自主開發(fā)的商業(yè)軟件，將全中國劃分為200萬個區(qū)域，比郵政編碼劃分得還要細。在“1號店”的投資上，30%-40%用于倉儲配送，30%多用于IT建設，廣告營銷占的比例不足10%，遠低于行業(yè)平均水平。“1號店”通過自建配送系統(tǒng)，制定了上游企業(yè)產(chǎn)品、物流等各項具體管理制度，進而使得無論從及時配送率、配送成功率，還是顧客滿意度、破損、溢漏、少貨率等，其自建配送的指標都要優(yōu)于第三方配送公司，進一步加強了同客戶的粘度，并持續(xù)固化了其網(wǎng)絡中心位置。

五、 結(jié)果探討

(一)關于網(wǎng)絡權(quán)力獲取的討論

“大淘寶”在第一階段，通過免費策略的實施為其帶來了前期快速的擴張，而“1號店”在第一階段也通過全新電商模式的構(gòu)建實現(xiàn)了發(fā)展的支撐，這些具體行為充分體現(xiàn)出“大淘寶”“1號店”企業(yè)自身能力。伴隨著“大淘寶”誠信系統(tǒng)的建立與“1號店”用戶體驗的專注，驅(qū)動了“大淘寶”與“1號店”靠近網(wǎng)絡中心位置，開始形成網(wǎng)絡中其他企業(yè)的非對稱性依賴，網(wǎng)絡權(quán)力逐漸獲取。進入發(fā)展的第二階段后，“生態(tài)系統(tǒng)構(gòu)建”與“物流生態(tài)建設”實現(xiàn)了“大淘寶”與“1號店”網(wǎng)絡權(quán)力獲取能力的固化。而在發(fā)展第三階段，“大淘寶”諸多全新發(fā)展舉措與“1號店”自建配送體系舉措，則使得其網(wǎng)絡權(quán)力獲取能力持續(xù)深化，并縱深鞏固了其網(wǎng)絡中心位置。

(二)關于企業(yè)間領導力生成的討論

在第一階段中，“大淘寶”正處于培育期，還不足以對網(wǎng)上賣家、配套服務商等形成直接影響，而“1號店”也同樣難以對上游商家、配套服務商等產(chǎn)生明顯約束，因此這一時期并不具備明顯的平臺領導力。可是，在技術層面，“大淘寶”通過推出網(wǎng)上支付平臺和信用評級系統(tǒng)，很好地完成了對伙伴企業(yè)的培植；“1號店”通過建立部分生鮮品牌商在“1號店”上開店中店的技術通道，對電商企業(yè)自身體系的擴展進行了嘗試，并形成了電商上游商家的引導，進而奠定了“大淘寶”“1號店”技術領導力的基礎。進入第二階段后，“大淘寶”不斷增加的產(chǎn)品創(chuàng)新和服務創(chuàng)新使得企業(yè)網(wǎng)絡架構(gòu)日趨完善，對于網(wǎng)上賣家、配套服務商等伙伴企業(yè)的影響力也因此越來越大，“大淘寶”不僅為伙伴企業(yè)提供強有力的網(wǎng)絡支撐，而且通過資金、信息等方面的支持來促進這些伙伴的發(fā)展。同樣，“1號店”通過物流生態(tài)建設，所建構(gòu)的供應鏈物流管理平臺，對上游商家更高效的運營流轉(zhuǎn)形成了有力的支持。此時，“大淘寶”“1號店”所表現(xiàn)出的是平臺領導力，即通過建構(gòu)完善的網(wǎng)上交易平臺、物流管理平臺并有效整合企業(yè)間網(wǎng)絡信息與資源而形成的對其他伙伴企業(yè)的影響力。在第三階段里，盡管平臺仍然發(fā)揮著至關重要的作用，但“大淘寶”的網(wǎng)絡管理與協(xié)調(diào)策略發(fā)生了根本性變化，由平臺、規(guī)則、行為規(guī)范等諸多要素組成的系統(tǒng)共同作用于伙伴企業(yè)，由此形成一種制度性約束和影響，此類情形也同樣發(fā)生在“1號店”自建配送體系的過程中。其一，平臺作為基礎保障支撐著伙伴企業(yè)之間的協(xié)調(diào)行為；其二，“大淘寶”“1號店”所塑造的網(wǎng)絡規(guī)則、規(guī)范與行為準則確保了穩(wěn)定的網(wǎng)絡關系并推動企業(yè)間價值共創(chuàng)。為此，這一階段“大淘寶”“1號店”所形成的企業(yè)間領導力可界定為制度領導力，即通過建構(gòu)和利用網(wǎng)絡制度來推動企業(yè)間價值協(xié)同創(chuàng)造而形成的對成員企業(yè)的影響力。

六、 結(jié) 論

“大淘寶”“1號店”的發(fā)展實踐為理解非對稱性關系網(wǎng)絡下核心企業(yè)如何通過網(wǎng)絡權(quán)力獲取進而驅(qū)動企業(yè)間領導力生成提供了鮮活的實例。本文通過對“大淘寶”“1號店”兩個生態(tài)企業(yè)網(wǎng)絡三個階段發(fā)展實踐的深入分析與探討，揭示了核心企業(yè)非對稱性關系網(wǎng)絡構(gòu)建中的網(wǎng)絡權(quán)力演變和企業(yè)間領導力生成的動態(tài)機制，明晰了核心企業(yè)網(wǎng)絡權(quán)力向企業(yè)間領導力轉(zhuǎn)化的理論邏輯。兩個探索性案例研究結(jié)果顯示：核心企業(yè)在網(wǎng)絡拓展中逐漸形成網(wǎng)絡權(quán)力，這種權(quán)力會隨著生態(tài)企業(yè)網(wǎng)絡的發(fā)展而增強；核心企業(yè)網(wǎng)絡權(quán)力的獲取驅(qū)動了其企業(yè)間領導力的生成，并分別在不同時期形成了技術、平臺和制度層面的領導力。

本研究的理論貢獻主要在于，通過剖析企業(yè)間領導力及其轉(zhuǎn)化機制，發(fā)展了核心企業(yè)生成的相關文獻。企業(yè)間領導力問題不僅凸顯了網(wǎng)絡成員特質(zhì)作為研究對象的必要性，而且回應了近期有關對核心企業(yè)開展進一步深入研究的呼聲[27]。特別在核心企業(yè)生成的問題上，主流文獻始終沒能取得突破。本文有關企業(yè)間領導力的探討，為理解核心企業(yè)從能力提升、規(guī)模擴張到地位演變的動態(tài)過程提供了一個替代性視角，有利于彌補當前企業(yè)間網(wǎng)絡理論在論述非對稱性問題方面的不足。

本文的結(jié)論對管理實踐同樣具有啟示作用。某種意義上說，至今為止核心企業(yè)在如何管理聯(lián)盟網(wǎng)絡的問題上還缺少可參考的理論，大型企業(yè)高層對聯(lián)盟網(wǎng)絡的管理不僅是外部協(xié)調(diào)的問題，同時也是利用位置優(yōu)勢所形成的權(quán)力來開展管理的問題。網(wǎng)絡權(quán)力在大型企業(yè)管理其聯(lián)盟網(wǎng)絡中往往能夠起到更好的效果，在更短的時間內(nèi)、利用更少的資源來組織起有效的協(xié)作。在此前提下，通過網(wǎng)絡權(quán)力實現(xiàn)企業(yè)間領導力的培育，將會形成跨企業(yè)邊界的更大整合性優(yōu)勢，并通過與伙伴企業(yè)協(xié)作以培育共享的戰(zhàn)略體系或能力架構(gòu)無疑能夠促進企業(yè)間利益最大化。

作為探索性研究，本文僅僅通過案例對非對稱性關系網(wǎng)絡下核心企業(yè)網(wǎng)絡權(quán)力及其企業(yè)間領導力問題進行了討論，在理論歸納與構(gòu)建上難免存在不足，進一步研究有必要通過更加多元化的經(jīng)驗分析來彌補這一缺陷。

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[責任編輯 吳震華]

The Emergence of Network Power and Inter-firm Leadership in the Asymmetric Relation Networks

WU Yunqiao1，HAO Bin2

(1.SchoolofBusinessandManagement,ShanghaiInternationalStudiesUniversity,Shanghai200083,China；2.SchoolofBusiness,EastChinaUniversityofScienceandTechnology,Shanghai200237,China)

This paper explores the emergence and dynamic evolution of core enterprise network power in inter-firm networks from asymmetric relations in inter-firm networks. Through multi-case studies, it explores core business’s acquisition of inter-firm leadership generation through network power. The results show that the core enterprises form network power in the network expansion, which will be enhanced with the development of the ecological enterprise network. The acquisition of the core enterprise network power drives the generation of the leadership among the enterprises, and forms leadership at the levels of technology, platform and institution at different time. This study helps to solve the problem of the inadequate explaining power of the relational management theory formed by the symmetrical network structure, and can also promote the development of further theoretical exploration under the asymmetric network structure.

core enterprises; network power; inter-firm leadership; business ecology

2016- 06- 02

國家社會科學基金重大項目(15ZDA063)；國家自然科學基金青年項目(71102067)

吳昀橋，上海外國語大學講師，管理學博士，從事組織戰(zhàn)略與模塊化組織研究；郝斌，華東理工大學副教授，管理學博士，從事戰(zhàn)略管理與組織領導力研究。

F270.7

A

1671-394X(2016)11- 0056- 08