羅格朗：長線布局，內控之道

袁躍

“控制”這個詞很容易被CFO們理解為設置各種限制條件，輕易說“不”，但黃夕兵認為在財務管理的語境里，更合適的理解也許可以是“引領”、“掌控”戰略業務、公司發展的方向。

種樹最好的時間是20年前，第二好的時間是現在。創立于1860年的全球電氣與智能建筑系統制造商羅格朗，近20年內在全球進行了40多項收購，作為全球電氣與智能建筑系統專家，羅格朗上世紀90年代初開始在中國經營， 2005年，羅格朗全資收購中國開關名牌TCL國際電工；2007年，羅格朗再次出手收購TCL低壓電器。

20年來依然以收購擴張見長的羅格朗，2015年全球銷售48億歐元，中國區2016年業務收入也一直持續穩定增長，其中國優勢是強大的銷售能力和經銷商網絡，擁有羅格朗、TCL-羅格朗、視得安和卡博菲四大品牌，輻射以北京、無錫、上海、惠州、東莞、深圳和香港為中心的遼闊市場。

異地生根，擴張得如此迅速的羅格朗成長秘訣何在？創新、高附加值產品的推出和收購行動成為羅格朗集團成長的主要推動力，登陸中國，新產品、新工廠、新團隊落地生根，在業務不斷拓展的戰略擴張下，歷經十年，羅格朗一直沒有放棄深耕細作、長線布局和獨辟蹊徑的內控管理。

業務部門的黃金搭檔

隨著資金緊缺、成本上升和人力資本的快速上揚，對低壓電器生產利潤增長空間帶來新的擠壓和挑戰，不少國內企業已處于微利和虧損狀態，與之形成鮮明對比的是，憑借管理優勢和高端技術，以市場上獨占鰲頭的產品創造了2/3銷售額，放眼法國、意大利、美國、巴西、俄羅斯，羅格朗均是市場領跑者。

管理全球36000名員工、中國區6000名員工，羅格朗外來的內控怎樣在中國落地？善建者行，而非善控者行，首先要營造好易于理解的內控環境和輕松氛圍，這會推動持續完善內部控制體系鋪設不受排斥、樂于駕駛的優質軌道。現任羅格朗低壓電器（無錫）有限公司 CFO黃夕兵，邏輯極為清晰地解釋說：“‘刑不上大夫，會對內部控制制度的真正落實造成致命傷害。在羅格朗，我們非常清楚自己在內部控制上承擔的責任，這也保證了整個公司的內部控制體系的落地。基于過度的不信任而建立的復雜的審批方式和標準，本意是防止個別員工的偶爾舞弊行為，但卻是懲罰所有員工，只會讓優秀員工因為手續的繁瑣而頻繁受挫，扼殺他們原有的積極主動的精神和創造性。財務人員在費用審核時向員工傳遞的明確和隱晦的信息，對員工的影響，甚至比他的上級給他的績效業績帶來的影響有時都大。”

“控制”這個詞很容易被CFO們理解為設置各種限制條件，輕易說“不”，但黃夕兵認為在財務管理的語境里，更合適的理解也許可以是“把控”、“掌控”公司和業務發展的方向。在管理團隊中，財務管理的主要角色是幫助決策層對未來的趨勢做出盡可能準確的判斷和決策，好的財務“控制”更像開車老司機的黃金搭檔，通過油門來控制速度，而不是剎車。

做好業務部門的黃金搭檔，需要跨域什么樣的障礙？第一個障礙往往是自己。引發黃夕兵常常思考這個問題的原因，是被他的團隊經常問，為什么要去管這么多別人該管好的事？每到這時，他都會耐心地解釋說，切實地用行動回答這個問題，的確不容易。 做好業務伙伴，自然要去關心、理解別人該管好的事。當這種關心不被理解，甚至被誤解時，感覺受挫是很自然的事。黃夕兵嘗試過很多回答，最后他發現，最好的答案，是帶領他的團隊找到正確的方法去管理并解決這些事，讓他們親眼看到自己親手創造的價值，那么業務部門同事的誤解也會隨之煙消云散。更讓他寬慰的是，當團隊成員明白自己能夠創造的價值以后，他們反而會更善于解決這些問題。

當跨越了自己這道坎兒之后，黃夕兵跨越第二個障礙的秘訣是，打消語言障礙，讓財務人員懂業務語言，讓業務人員懂財務語言，讓他們學會利用財務報表參與經營。黃夕兵毫無張揚地說：“業務部門往往不太愿意看財務報表，總覺得財務報表很神秘，看不懂。而我的辦法也很簡單，就是讓財務報表變得簡單、易懂，讓財務報表講業務語言，與業務部門的溝通障礙消除之后，無論市場繁榮還是經濟低迷，要做好業務部門的黃金搭檔，才會在低迷的市場里依然能做到輕車熟路。”

從愿景到行動

經過幾十年的快速發展，中國低壓電器行業已經相對比較成熟，也形成了比較穩定的競爭格局。隨著經濟的下滑，電力行業開始相對過剩，向用戶側、向消費側轉移成為新的利潤增長趨勢。縱觀國內低壓電器行業，產能過剩、資金不足、核心技術缺失、產品低端化仍然揮之不去。而與之相對應，形成了技術、內控、管理強悍的外資品牌占據中高端市場，而國內品牌，除常熟開關等企業之外，內資企業只能占據低利潤的中低端市場。

在低壓電器行業深耕多年，親歷羅格朗收購TCL低壓電器潮起潮落的原TCL低壓電器（無錫）有限公司財務總監黃夕兵，在收購之后開始整合的過程中，面對很多同事和朋友都覺得他很快會離開或被迫離開的猜測，連他自己也不是特別有信心會在羅格朗低壓電器一直堅守下去。

在收購之前，黃夕兵從來沒有在外企工作過，還是一口啞巴英語，但是到2009年，他已經以一口流利的英語自如交流，更令人意想不到的是一晃已經8年，他仍舊對羅格朗不離不棄，他帶領財務團隊成功地把原來TCL的財務管理體系成功融入了羅格朗財務管理體系，這讓羅格朗看到了他和他的團隊的學習和整合能力，自然就把中國區并購的公司交由羅格朗無錫來整合。快速地融合、快速地推動改變，這不只是黃夕兵對他的團隊的要求，也是作為羅格朗這個大家庭的一員，希望自身能為公司和中國更多的公司創造出新的企業文化的最美期待。

黃夕兵不喜歡接受員工在出錯時給出的三個理由“領導要求的、流程規定的、以前就是這樣做的”，他認為這是一種沒有持續學習、因循守舊的表現，是開始僵化的危險信號。黃夕兵沉穩地分析說：“羅格朗作為百年企業，它的成熟管理經驗的確讓我收獲頗多。羅格朗和TCL的文化有很多相似之處，這一點雙方在收購之初就被看中，羅格朗集團給予了當地團隊很大的空間去經營，原有團隊被保留，對下級充分授權，TCL也有這個特點。并購之前，雖然已經TCL管理層認可，但是卻僅僅做到了向管理層展示數據和問題，卻沒有太多提供解決問題的多種方案，更沒有分析這些可能實施方案的優劣。”但是在黃夕兵第二次去集團參加培訓時，有幸和羅格朗集團管理層交流相當長時間，在日后的時光里，親眼見證了他們如何從數據中理解業務，如何對數據背后的業務提出問題、分析問題、解決問題，和業務打成一片，吐故納新，讓自身閃亮，而非固步自封，才能吸納新鮮血液、快速成長。

高階財務視角

有一次在和一位新加入的銷售經理交流時，黃夕兵清晰記得，那位經理以前公司的餐補是每餐5元，黃夕兵聽了忍不住哈哈大笑，說：“你們財務經理這是告訴你們別出差吧？”這位銷售經理同意說：“我們的確是這樣理解的，都盡可能不出差，否則會貼錢。”

這位財務經理是為了“控制”費用而努力想出的“節衣縮食”管理制度，結果卻使銷售人員因為情緒受挫而選擇盡可能少出差，接觸客戶的機會大為減少，未來獲得訂單的可能性也相應減少，這樣下去，利潤怎么可能大幅提升？費用控制了，又有何意義？費用是利潤表的減項，表面上看消減費用就會提高利潤。這也是很多初級財務人員以及非財務人員看待財務報表的角度。可是改變一下看問題的視角，對問題的理解和提出的解決方案就可能完全不同。

黃夕兵認為，相信餐補相對于必須支付給銷售人員的“固定”的人力成本是微不足道的，這些人力“成本”貌似成本，實際上是一種對人力資源的投資，單純苛刻的餐補標準卻很可能造成人力投資的巨大損失，從而成為公司業績增長的絆腳石，約束人力投資成為實實在在的高昂“成本”。

談及控制，必然談及審批。一旦發現漏洞，一般管理者給出的萬能解藥會是“修改流程”、“加強審批”。最后，本來簡單的管理動作，流程越改越復雜，越加強問題卻越來越多。黃夕兵談到一個非常典型的例子，“審批加強”到要求銷售人員每筆費用在發生前都必須通過OA系統得到批準。而銷售人員因為無法做到每筆費用都事前申請，所以最后的應對之策也很簡單，就是干脆在提交所有報銷單的同時，也在OA系統提交另一份本應該在事前提交的申請。最后這個被“加強”的審批除了制造了多一倍的文件外，沒有產生任何實質意義。實際上，銷售人員和他們的經理用了在這個毫無用處的OA申請之外的溝通方式來完成授權審批這個管理過程。要真正“加強”費用，更有效的方式是幫助和支持銷售經理更簡單、快捷、有效地完成這個管理過程，并且有效地記錄、分析、總結這個過程。

在羅格朗的費用管理制度中有一個小細節，規定所有人出差都住一個檔次的酒店，規定員工要按平衡業務效率和經濟的原則合理選擇交通工具，并不是按不同管理層級規定不同的費用標準，意在告訴所有員工，這里沒有等級觀念，所有人都應該得到尊重和信任。“業務部門的同事、職業經理也有自己的職業追求和職業道德，他們知道該如何自我約束。對于從財務部門，他們更希望得到的是信息、分析和建議。財務人員應該利用自己在信息收集、處理上的優勢，更多地貢獻這種價值。事實上，相對于與業務部門的同事在成本費用上錙銖必較，質疑他們的費用高低，與他們一起分析討論如何提高每一筆投資的投入產出相比，更會讓參與討論的所有人身心愉悅。”

基于這種理解，黃夕兵正在推動開發一個名為“多維度預授權管理工具”的IT平臺。這個平臺能夠幫助銷售經理們將他們下屬的預授權管理過程與財務的支付過程結合成為一個完整的閉環，解決時常現身的“影子審批”問題，并為改善績效管理，收集到真正的第一手數據并利用BI工具進行大數據分析，推動績效，為業務提供多維度的洞察力。

推動績效不設限

無論市場低迷還是上揚，推動企業的績效改善是一個永恒的話題。并非成本上揚，經濟下滑時才拿出來討論，而要實時推動。當面對大量數據時，改變視角是一個挑戰，如果要得到一些以前從來沒有過的東西，必須要做一些以前從來沒有過的嘗試，如何化繁為簡，往往是最大的挑戰。

有一種非常錯誤的觀念，就是認為在一個企業里只要劃清部門職責，然后讓每一部門都效率最大化，整個企業效率就最大化。黃夕兵對此解釋道：我們過去也有大多數企業都有的問題——部門墻。沒有先明確一致的戰略目標，就簡單地劃分部門職責，這樣做的結果，往往是職責永遠劃不清，部門墻卻快速形成，而公司的戰略目標在部門利益的沖突和妥協中，或被拋之腦后，或被故意視而不見，或被無可奈何地忽視。黃夕兵非常堅持地認為，要得到好的經營績效，整個團隊目標一致，優于部門職責清晰。按照這個原則，從2011年開始羅格朗低壓電器的財務團隊推動建立了一套“虛擬利潤考核體系”，財務部門為每個部門編制獨立、僅體現部門主要可控因素但能體現公司整體戰略目標的虛擬利潤表，向每個部門展現他們在如何為公司整體貢獻價值。這個體系在推行之初遇到了很大的對抗。經理們或反饋說無法理解報表中數據，或抱怨他們無法決定公司整體業績。但是，在黃夕兵的堅持和耐心解釋下，這套體系不但被接受，最終還影響了公司的文化，業務部門、銷售人員并非按虛擬利潤表中的數字來獎罰，而是在財務部門支持下，大家一起行動，發現問題，分析問題，尋找改善業績的機會，最后管理效率的提升速度快得遠超出預期。

通過一份簡單的虛擬利潤表推動改善，更全面地了解客戶和業務人員的需求、尊重差異性，使黃夕兵的財務團隊成為非常熟悉業務領域的價值整合者，而非硬碰硬的監督和僵化的約束控制。

如何不再硬碰硬的監管？以小小的手機費報銷為例，最早羅格朗低壓電器是根據不同崗位、每月大致的消費額設定報銷額度的。到了2014年，黃夕兵通過檢查報銷單據發現，隨著移動通信的快速進步，通信價格迅速降低，但這個成本下降卻完全沒有在公司賬面體現出來，基本上全部變成了員工根本用不了的高額套餐了。用額度代替管理的不利之處被發現之后，黃夕兵沒有選擇與業務部門糾結于額度高低，而是雷厲風行，果斷推動改變了公司移動通訊費用管理的方式，由公司提供手機和手機號碼，移動通訊費用由公司直接支付給移動公司。采用這個方法以后，效果立竿見影，費用大幅下降，因為公司可以根據實際通訊需要選擇不同的消費套餐，并且還能作為移動通訊公司的大客戶拿到可觀的折扣，財務從移動通訊公司一個月就收到一張發票，報銷手續也大幅簡化。

對內控管理十分看重的黃夕兵進一步強調：“更重要的是，公司提供公務手機號碼后，我們可以獲得通訊數據，用來進行數據分析，也為銷售經理們提供了另一個維度的信息支持。推動企業業績提升，是推動一群由各種不同文化背景的人組成團隊的各種交流和碰撞，僅僅玩弄數字游戲不會產生任何價值。數字背后的信息，特別是關于未來的信息，比數字更有價值。而比這些信息更有價值的，是發現機會和潛在的風險，是對各種解決方案優劣評估的職業判斷、精準甄別和無設限的理解與溝通。”

要提升企業績效，必須盡可能讓整個團隊參與經營，實時留心，處處留意，圍繞戰略目標貢獻價值，不是靠一兩個人的才能。為了真切地讓經濟低迷期的每一個銷售人員感受到真正的理解和平等，黃夕兵喜歡讓他的財務團隊在堅守職業道德和履行責任時，善于理解業務部門的同事，學會換位，學會傾聽和尊重他們的想法，成為其他部門的伙伴，幫助他們，而不是成為對手，處處設限。