互聯網創新之辯

林永青

2015～2016年，自從“互聯網思維”和“互聯網+”開始大行其道，我常常被邀請參加各類相關的論壇、研討會，我注意到：很多主辦方為會議設定的題目都有雷同的地方，比如“傳統企業如何擁抱互聯網？”、“傳統產業的互聯網+之路”、“傳統企業如何推動互聯網+轉型”等等。

對這類活動，我演講的第一句話，往往會從會議題目開始。如果認為自己所在的企業是“傳統”的，那么是不是有可能已經有一個先設的信念，“互聯網企業更有創新性？傳統與創新間的區別，在思維、傳統企業與互聯網企業的區別之一，也在思維。

讀“互聯網”詞兒里的

思維創新

對于互聯網，很多的解讀很宏大，但細微處見真章，從有關它的一些“小詞”做些辨析，可能更有趣，也可容易理解。

一是互聯網金融創新。創新或創造，多數不過就是重新強調或發展了事物的某一方面的特征而已。這“某一方面”肯定早就存在過！比如，傳統金融強調機構投資，而互聯網金融強調個人投資。這兩方面當然都存在過，但不能因此說互聯網金融不是創新。

不可否認，的確“有人純粹是生造一些莫名其妙的概念進行商業炒作，忽悠不明真相的吃瓜群眾”，而且這個“有人”還不在少數。但這不能否定中國學者和創業者創新的努力和能力。我們要對他們有信心，也要給他們信心。

二是單品海量和多品微量。“快魚吃慢魚”是互聯網思維的老生常談，集中企業的所有資源，單點突破一個非常細分的市場，再由此形成規模效應，幾乎是所有創業公司的必然選擇。

“創新是逼出來的競爭力”，喬布斯開始二次創業時，面對著業界大佬諾基亞數百款手機的競爭現實，蘋果只出了一款手機贏得了市場；在中國市場，面對數千款山寨機，小米也只出了一款手機贏得了市場。這就是單品海量。

而多品微量，是為了滿足多樣性。互聯網界甚至為“多樣性”造了個詞“范圍經濟”，以與“規模經濟”來對照。但是產品個性化很難逾越可變成本的門檻。服務可以是多樣性、個性化，但需要客戶額外多付出服務成本。也因此，其很難成為大型企業的策略，只能謹慎地說，這一策略服務型企業也許可以，但產品型企業很難。

三是極致與成本。成本包括固定成本和邊際成本。互聯網思維所說的“極致”，指產品研發要做到極致，其與海量收入相比，固定研發成本所占比例很低，甚至可以忽略。更極端但極可能成為主流的例子，就是分享經濟模式下邊際成本接近為零。軟件型云服務就是很好驗證。比如在滴滴案例中，客戶購買的是服務，所以服務必須做到“極致”，這樣，即使網約車比出租車更貴一些，客戶也愿意買單。事實勝于雄辯。

四是羊毛出在豬身上。它的實質是交叉補貼，這涉及到三個以上的利益相關方：用戶C在享受產品A的免費服務，商家聚集大量用戶通過產品B獲利，產品B的獲利補貼給產品A的成本支出。典型案例如谷歌、微信，所有個人用戶都沒有付費，而“出羊毛的豬”是那些花錢做廣告的企業。更大的創新是，微信養了那么長時間的“羊”，現在還沒有開始“剪羊毛”，但誰可以否認微信的巨大商業價值，及忽略其背后其他的利益方呢？

當存在三個以上直接連接的利益相關方（服務產品相關方）時，可以形成一個生態。現在一些“羊毛出在豬身上”的批評在于我們已經習慣了價值鏈思維，但今天已到了價值網思維、生態思維的時代。奇點大學校長彼得-戴曼迪斯曾強調：“創新不是爭論利益，創新總產生在不斷放大彼此的想法和行動的過程中。”這實質也說明了互聯網企業因“連接”而能帶來更大創新優勢的原因。不過，我也認為這個比喻不準確，更準確的應該是“（買）羊毛由吃豬肉的人來買單”。

五是“互聯網+”和“+互聯網”。“互聯網+”是由互聯網企業提出來的“創新”思維，而“+互聯網”則是由“傳統制造”企業提出來的“競爭應對”思維。

任何新思維，都是從自身優勢和立場出發的。例如，談到下一代智能制造的產業升級，德國人用的詞兒是“工業4.0”，因為德國以精細制造著稱，這個詞顯示了其不斷地努力的過程，以及不斷地更新迭代；而美國人說“工業互聯網”，因為美國是互聯網的誕生地，他們更喜歡用上互聯網這個詞。其中的區別，大體就是“互聯網+”與“+互聯網”的區別。

在中國，我們可以看到“互聯網+”的方向遠遠多于“+互聯網”的方向，而且即使雙方目標一致，還要競爭誰先到達終點，更何況雙方思維的維度是不同的——維度不是角度，角度是同質化的量的差別，維度是異質化的質的區分，維度是“價值觀、規則、認知”的博弈。

馬云強調，美國的傳統商業太發達了，所以電子商務只是美國主流商業中的“甜點”，而中國沒有這樣的包袱，“電子商務有機遇成為中國零售業的正餐”。這是中國電商企業超越美國的機遇。

從這些詞兒的辨析里，我們能看出，撇去浮躁的表面，“互聯網思維”的確是一項重要的管理創新，其中內含的社會化、自組織、大數據、跨界思維、平臺思維、迭代思維、簡約思維等概念與實踐，已經日漸成為當今商業社會生存環境常識思維的一部分。

組織的新變革

奇點大學是當今世界最具創新力的大學之一，其創辦人之一Salim，被YAHOO、谷歌等企業奉為創業導師。他歸納了“指數型組織”的特點，認為其背后的推動力是高速發展的技術和新型組織方法，在這種力量的作用下讓影響力（或產出）相比同行發生超比例的指數級增長的組織（至少5年10倍）。他列舉了微信、海爾、小米、滴滴、Airbnb、Uber等100家10億美元級的企業，都屬于指數型組織（ExO）。

為了組織的快速擴張，指數型組織應具備五個外部規模屬性和五個內部創新屬性。外部規模屬性包括，員工隨需隨聘，取代傳統的崗位聘任制；把大量充滿熱情、愿意奉獻時間和專業技能的愛好者組建成社群，并吸引更多的大眾；獲取海量數據并確立自己獨特的算法；用外部杠桿資產取代內部實體資產；采取巧妙有趣的方法讓用戶參與進來。內部創新屬性包括，良好的用戶界面；適應力強的實時儀表盤，讓組織內的每一個人都能了解關鍵量化指標；通過實驗實現快速迭代；在遵循公司宏大變革目標（MTP）前提下，實現員工高度自治；用社交工具創造透明性和連通性，消除信息延遲。

而且今天幾乎所有的高速發展的大型組織，都是這類“互聯網+”企業。（作者為價值中國創始人、價值家創始人） □