談新形勢下建設企業如何尋求突破

程勝民

2015年以來，中鐵建設集團公司進行了較大的改革，組織架構進行了大規模調整。新的北京分公司由原北京分公司、工程資源分公司和設備租賃分公司合并重組正式成立。

一、北京分公司的基本情況

（一）分公司員工的基本情況

北京分公司現有員工1958人，其中正式職工1489人，勞務派遣職工469人。正式職工中，固定期合同人員1210人，一定任務量人員279人。碩士及以上學歷51人，本科學歷830人，大專學歷449人。20–30歲人員729人，30–40歲人員610人，40–50歲人員275人，50歲以上人員344人；高級職稱61人，中級職稱157人，初級職稱503人，技工及員級107人。中層以上領導149人，技術質量系統人員有747人，經濟管理系統211人，工程管理系統181人，物資管理系統153人，安全管理系統135人，財務審計系統119人。

（二）分公司現有工程概況

截至2016年5月底，北京分公司所屬工程共79項。北京地區共59項，總面積約800萬平米，其中，待進場及施工準備8項，結構12項，裝修26項，竣工結算9項，停工2項；河北地區共20項，總面積約660萬平米（含固安337萬），其中待進場及施工準備6項，結構6項，竣工結算5項，停工3項。

二、北京分公司的發展思路

北京分公司秉承“安全發展、綠色發展、創新發展、高端發展”的發展理念，緊緊圍繞“提升市場競爭能力、提升內控盈利能力”的主線，通過全面提升系統化建設，以“打造明星工程，打造領軍人物”為旗幟，努力實現“建設第一，鐵建領先，行業知名”的目標。

（一）安全質量

堅持推進安全體系建設。一是有效推進安全應急體系建設，保證能發揮作用。二是提升現場標準化管理水平，打造真正的綠色安全工地。三是通過隱患治理系統，對勞務隊伍等資源方給與安全管理能力評價，與勞務隊伍的分類、等級掛鉤，倒逼勞務單位提升安全管理能力。四是建立“免責權利” 制度，對現場管理排名靠前的單位，若發生事故，免于追責。

（二）經營工作

搞好市場情況分析和對手情況分析，調動一切資源，調動所有人的積極性進行經營承攬，誰攬誰干（第一優先級），指揮部推薦（第二優先級），內部排名。

（三）發展規劃

一是要取得房建特級資質，制定并實施升特的方式、進度等；二是要打造明星工程；三是要打造領軍人物；四是打造“兩大特色”，系統研究“自有勞務”及“設備租賃”；五是要與行業政府部門對接，組織開展各類課題、觀摩、交流、合作等，逐步提升在行業內的影響力。

（四）成本控制

提升成本管控能力，是提升市場競爭力的必要條件之一。降低成本，已經是集團的共識，因為成本因素已經成為制約集團和分公司發展的重要因素。

（五）技術創新

一方面要保證正常的施工生產，另一方面要不斷的觸碰行業前沿的先進技術，并快速轉化到工地，提升工地的管理能力和形象。目前，主要聚焦五項系統工程，加強創新型技術支撐。一是聚焦“BIM6D全生命周期”及“BIM碎片化”應用；二是聚焦“全裝配式住宅”工程技術應用。三是進一步開展“實測實量”工作。四是加強“智慧工地1.0”的工程實踐。五是試用“鋁合金模板”。

（六）均衡生產

做好工程項目均衡生產工作。對于非均衡生產狀態，即搶工工程，要制定控制程序，調動各業務系統給與保障。建立與中鐵地產、恒大地產、華夏幸福地產、華為控股地產等有信譽評價及第三方評價的業主之間的充分溝通渠道，要確保評價進入優良序列。

（七）資源方管理

逐步建立對下游資源的管理體系，包括資源的引進、資源的評價分類指標，分類的等級，對應的權利和約束等等。

（八）資金管理

持續加大清收清欠力度，順利完成“營改增”過度。一是完善清收清欠工作辦法，著重解決特困項目2–3個，解決一般困難項目合同欠款。二是順利完成“營改增”過渡，強化培訓和對接，制定納稅籌劃管理辦法，逐個梳理項目納稅籌劃情況。三是繼續深入推進財務區域管理，提升隊伍專業水平。

（九）人力資源管理

完善人力資源管理體系，結合施工總承包業務特點，建立各類管理崗位的能力指標模型。能力模型主要由基礎指標及專項指標組成。

（十）薪酬管理

調動大家積極性，堅持分級管理和與產值掛鉤兩個基本原則。對總承包項目，逐步推行以產值工資為基數，以崗位系數、能力系數、績效系數等進行修正的薪酬體系。

（十一）榮譽體系建設

要把榮譽體系建立起來，分為兩大類，多層級。兩大類，即組織類和個人類；多層級，即分公司內、外部榮譽一級，二級，三級等。每個業務系統，逐步梳理建立自己的榮譽項目，分公司進行系統分類、分級管理。

（十二）宣傳體系建設

建立高效的宣傳體系。在PDCA質量環中，我們再加一項，即PDXCA：計劃、執行、宣傳、檢查、處置。明確宣傳體系建設的各項要素，包括宣傳平臺、形式和載體、頻次、時效性等等。

三、對業務系統及個人的通用要求

（一）加強業務系統化、標準化建設

一是各業務系統完善體系建設。二是各業務系統的各項工作流，實現標準化控制。三是各項管理工作，最終實現“五化”（管理制度化、制度標準化、標準表單化、表單信息化）。四是工作機制，業務系統要定期發布“體系建設及運行評價報告”，統計梳理本系統各項指標完成情況，各項控制模塊實施情況等等。

（二）培養員工主動工作的能力

培養“不斷儲備”的意識，每個人都要掌握自己所負責的業務情況，保持隨時接受檢閱的狀態。同時，要對自己進行反思。行動贏得尊重，確保真抓實干，精益求精，通過實際行動，樹立自己的口碑、品牌和形象。