市值從170億元到17億元：“大眾鞋王”達芙妮隕落的迷思

文|杰西

市值從170億元到17億元：“大眾鞋王”達芙妮隕落的迷思

文|杰西

2013年時達芙妮的市值超過了170億，三年過去后，市值跌至17億左右。對投資者來說，這是一條不回頭的傷心線。

一個有意思的事情是，問身邊的朋友，幾乎都是異口同聲地說，哦，達芙妮我知道，但我很久沒有關注，沒有買了。

“我知道”是達芙妮曾經的輝煌，業績巔峰的時候，達芙妮的女鞋市場占有率接近20%，這意味著內地賣出的每五雙女鞋里就有一雙來自達芙妮。而“很久沒有關注，沒有買了”則話盡了達芙妮當下的凄涼：近日，達芙妮發布盈利預警，同店銷售增長率下滑15.9%。尤令人唏噓的是，繼2015年關閉掉805個銷售網點后，2016年上半年達芙妮再次關掉了450個銷售網點。這幾乎是平均一天關掉了2家店的速度。

曾經的大眾鞋王

達芙妮（0210.HK）是中國知名的女鞋品牌，一度被譽為中國中小企業高成長的典范，甚至還有一本書名為《達芙妮模式成功專賣》的書，專門分析其高成長背后的故事。

達芙妮國際前身是永恩國際集團，做代工廠起家。隨著業務的發展，達芙妮開始盯上中國充滿無限潛力的市場，并發展了自己的品牌——達芙妮。雖然是品牌商，達芙妮之前做的卻是“批發”的生意，嚴重依賴加盟商的渠道。

1999年經歷渠道危機后，從2000起達芙妮開始變革，更換品牌標志及店面裝潢風格，著手建自營專賣店，經營范圍由商場專柜轉向街邊店。不同的專營店定位不同功能，相互配合，一方面確保新產品的銷售，另一方面又清理庫存，確保資金回籠。

這種全新的模式讓達芙妮迅速遍地開花，自2002年起，達芙妮以每年在內地開設數百家專營店的速度進行全面擴張，并迅速擴大在二三線市場的覆蓋率。

達芙妮的業務主要分為兩塊，一塊是代工廠OEM業務，主要面向的是美國市場，另一塊是品牌業務，主要面向中國市場。品牌業務最開始只有達芙妮，2002年公司瞄上北京奧運會的機會，一舉拿下阿迪達斯經典系列產品在中國獨家經銷權，2004年推出針對大眾市場的“鞋柜”品牌，2008年之后又引進了國際鞋類品牌的代理。從2009年起，達芙妮淡出了運動服飾市場，專注女鞋的發展。

由于OEM業務的毛利率比較低，達芙妮開始了逐步削減OEM業務在總營業收入中的份額，2003時OEM業務占了半壁江山，2008年OEM業務占比下降到12%，2015年僅占2%。

這一戰略發展鞏固了達芙妮的品牌地位，并借助內地的廣闊市場，很好地幫助達芙妮度過了08年的金融危機。2008年公司由永恩國際集團改名為達芙妮國際，更好的凸顯了達芙妮以品牌業務為核心的定位。

伴隨業務的發展與調整，達芙妮的業績一路高歌。

達芙妮1995年上市，發行價格0.32元港幣，到2012年4月股票價格達到最高11.84元港幣，近17年的時間里，股價翻了36倍，市值超過170億港元。

“漂亮不打折，美麗100分“，在中國女鞋領域，沒有哪句廣告詞比達芙妮的這句更精彩了。可惜的是，從2012年起，達芙妮風光不再，頹勢日現。

大眾鞋王跌落神壇

再回到第一張月線圖。2012年達芙妮的股價達到頂點，經過調整后下半年又有重新抬頭之勢，但從2013年起，達芙妮的股價再無像樣的表現，一路跌到底。

股價的背后是達芙妮的業績疲軟。到2015年時，達芙妮十年來首現虧損。

事實上，從2011年起，國內的服飾品牌就開始了去庫存的陣痛，所以，達芙妮的業績下滑也有整個行業的因素。但是，在行業去庫存的大環境背景，達芙妮并未停下它的擴張速度，直到2015年最終以關閉805個銷售網點終結，2016年上半年又關掉了405個。

除去行業本身的去庫存危機，傳統的服飾類品牌還遭遇了電商的沖擊。從2011年起，電商進入了發展的爆發期，對于此時線下的品牌來說，龐大的銷售網點的渠道優勢開始消失，而龐大的租金開支開始成為線下品牌的累贅。

對于達芙妮來說，或許更遺憾的是，它并非沒有電商意識。事實上，達芙妮是最早擁有電商意識的品牌之一。早在2006年時達芙妮就開始涉足電商，彼時，淘寶上線僅3年，京東也就剛剛開始專注電商。

不過在涉足的前三年，達芙妮電商業務是由外包團隊完成，到2009年，隨著電商市場的發展，達芙妮入駐了天貓，同時開始搭建自營電商公司“愛攜“，將電商策略分為兩塊：一塊是女性平臺策略，著重于女性社區的打造；另一塊則是鞋類的營銷，借助品牌優勢進行全網絡營銷，并針對線上市場開發網絡專供款。

然而，這一看似美好的構想卻因達芙妮投資耀點100而擱淺。2010年，達芙妮以3000萬入股與巨頭百度打造網絡購物新平臺耀點100，占股10%。兩年后，被寄予厚望的耀點100倒閉，達芙妮獨立B2C的嘗試也宣告失敗。

投資耀點100被認為是達芙妮轉型中的一個決策失誤，但更重要的事實是，達芙妮對電商業務并未上心。直到2013年，電子商務的字眼才出現在達芙妮的年度報表上，達芙妮對電商的熱衷程度可見一斑。

其實這也不難理解。對于“大眾鞋王“達芙妮來說，本身具備很龐大的消費群體，電商每年幾百萬元的銷售額，只是實體店半天的業績。開一家專營店對業績能有“立竿見影”的效果，而電子商務卻需要解決一個基本痛點：便宜。價格上，達芙妮主打的是200-300元的價格，這一價格也是許多淘寶鞋店非大牌產品的爭奪重點，達芙妮并無優勢可言。

投入之下難見利潤，電商在達芙妮體系里更像是雞肋。2011年9月，達芙妮電子商務總經理王玉鳳離職，原耀點100高管陳炳文入主達芙妮電子商務。而僅一個多月，陳炳文也閃電離職，此后達芙妮電子商務部門便無最高領導人，業務隨之陷入基本停滯狀態。

盡管2014年、2015年達芙妮連續穩居“雙十一”女鞋第一，但達芙妮從未公開過其線上的業績。據其他消息來源稱，達芙妮線上的份額不及其整個盤子的十分之一。可見，比起線下“大眾鞋王”的地位，達芙妮在線上的地位有些尷尬。

核心是產品

從表面上看，是電商的沖擊令曾經成就達芙妮的直營模式的優勢蕩然無存，店面龐大的開支反而成為達芙妮的累贅。但是，回到消費者的反饋上，“達芙妮我知道，但我很久沒關注了，沒有買了”，顯然，這簡短的話語背后所包含的絕非僅僅是電商沖擊可以解釋的。

所謂致命的電商沖擊，其本質是產品的沖擊。在網上，消費者能幾乎無成本地并快速地與無數的女鞋品牌接觸。因此，電商出現后，消費者的眼界日益擴大，品牌在渠道上的競爭程度下降了，產品本身的競爭程度上升了。可以說，電商的出現，徹底改變了渠道為王的經營模式，重新回歸了產品本身。

回歸產品本身，品牌商需要對自己產品品質的專注貫徹到其業務的每個細節上。但是，對品牌商而言，它所需要傳遞的超越了制作本身的層次。品牌商還需要通過對世界、社會文化的細心觀察與關注來汲取創造力和時代氣息，以此設計出富有創造性和獨特性的產品。

對于消費者，尤其是收入處于上升過程中的中國消費者，品質、創造性和獨特性是他們最為關注的。

達芙妮誕生于1990年，如今是它的第26個年度。然而，如果讓人回想起達芙妮的產品有什么特點的話，似乎很難找得出詞來形容。在它的業務板塊里，它既是品牌商，又是分銷商，還是代工廠。與它對專營店快速擴張的專注相反是的，達芙妮對它最核心的產品專注度似乎并不高，從它的年報里，投資者很少能獲取關于達芙妮對它的產品的設計、制作和定位上的描述。

隨著電商的沖擊，幾乎所有的產品都獲得了與消費者接觸的同等機會，達芙妮的渠道優勢不在，其產品就淹沒在了無數品牌的競爭中。

盡管從2013年起，達芙妮開始了一系列的變革，包括全新的店面設計、重新啟用明星、關店裁員，但是在回歸產品本質上，很遺憾，從達芙妮2015年的年報中幾乎未得到與之相關的信息，唯一看到下面一段話：

集團亦將重點提升銷售及管理效益，以增強銷售及盈利能力，并將采納新方案于多個營運范疇。例如，集團將努力提升差異化，以增強競爭優勢。為更好時間這策略性舉措，集團通過2015年第四季度的一項消費者調研，訪問中國170個城市里逾2600名消費者，以增加集團對消費者的理解，并探索市場機會。調研結果亦驗證了集團追求差異化以使在競爭中取勝的理念。因此，集團將投入更多資源提升產品差異化，并以優化及多元化市場推廣活動作支持。例如，集團與騰訊合作研發，于2016年初推出一款具有全球定位功能的童鞋，有助彰顯品牌引領潮流的形象。

投資者看到這里怕只有滿滿的失望，這段話即沒有與投資者溝通達芙妮未來的品牌發展，也沒有傳遞達芙妮的管理層對未來品牌發展的信心。

結語

達芙妮誕生于1990年，在它的第26個年度里，曾經的大眾鞋王身陷各種囹圄：虧損、關店、裁員、加盟商糾紛。在過去的三年里，它的市值由170億元跌至17億元。在過去的一年里，它關掉了1000多家銷售網點。

從2013年起，達芙妮開始了一系列的變革，包括全新的店面設計、精簡團隊、擴大電商業務、關掉門店止損、啟用明星等，這些舉措一定程度上能提升達芙妮的銷售率，控制成本。但是，如果達芙妮在其產品的品質、創造性及獨特性上無所突破的話，這一系列的變革恐怕并不能幫達芙妮走遠。