數字化轉型：落地大于口號

袁躍

企業要想獲得數字化轉型的最大價值，需要的不是“萬金油”式的解決方案，而是基于企業能力與業務需求，量身定制的數字化轉型路徑。

以數據為核心的第四次工業革命撲面而來，新一代信息技術正在快速改變著企業的生產、經營與商業模式，大數據正逐步成為推動技術發展的加油站。數字化轉型的大潮已經來臨，促使了很多行業的顛覆和重塑，也在考驗著中國企業管理的實力與智慧。很多企業數據不少，卻未能真正發揮價值。在數據移動應用的普及下，企業決策者對信息化的需求被喚醒了，但是數據的豐富、復雜、非結構化或者難以理解，很多高層依然抱怨“看不到高質量的數據”，這給企業決策帶來了很多挑戰。

個性化落地

企業要想獲得數字化轉型的最大價值，需要的不是“萬金油”式的解決方案，而是基于企業能力與業務需求，量身定制的企業數字化轉型路徑。“數據+管理”才是中國企業創新亟待破解的決策，推動中國各行各業亟待突破的攔路虎正是繞不開的閉合轉型。浪潮集團執行總裁王興山表示，中國數字化轉型的路徑不像歐美，德國的工業4.0版是從3.0版那樣轉變而來，好多中國企業連2.0都沒達到，所以提醒中國不同的企業，要根據自己的現狀制定“互聯網+”的轉型路線圖。

數字化轉型作為企業發展戰略，圍繞著企業的人、財、物為核心展開，從組織、模式、績效、運營、信息和流程各個方面發生變革，從提高運行效率、降低成本，到創造全新收入來源，改善企業營收和盈利能力。通過互聯網+領域、互聯網+行業、業務云化等途徑，推動產業的轉型升級。不同的行業，互聯網化的著重點有所不同，制造業互聯網化的重點和難點主要集中在智能工廠、個性化定制、制造服務化、產業鏈全面協同等領域。

對企業云數字化，智能化推動最大的在制造領域，就是中國制造模式，個性化、定制、網絡化用戶的應用。在談技術的時候，千萬別忘了管理的切實落地。智能制造最重要的目標是個性化定制。王興山解釋說：“現在的智能制造，備受推崇的是個性化定制。個性化的報價背后的ABC、作業成本、間接費用的分攤能了如指掌、清可見底嗎？每一個產品能不能把過去間接費用都不要再間接了，都變成直接費用。大量的間接費用變成直接費用之后，就是精準、精細化。未來財務發展方向必然是精益財務，可如果管理和精益財務跟不上，個性化來了，誰能快速解決客戶的需求，這背后都要有技術、管理的支撐，企業的戰略目標才能在精準的管理呵護下切實落地。”

顛覆性創新

隨著國家互聯網戰略的出臺，中國數字化轉型的步伐越來越快。80%的中國企業熱情很高，都在實施數字化轉型的戰略，但是真正做好準備的沒有多少。

對傳統企業而言，數字化轉型涉及從根本上對戰略、運營和技術進行徹底改造。企業的數據是大量存在的，只是數據沒有很好地產生價值，只有不到30%的企業做好了數字化轉型的準備，數字化轉型怎么轉？不是加一個網站，做一個電子商務就是數字化轉型。要清楚戰略的核心在哪里？關鍵的突破點在哪里？

面對快速更迭的顛覆性創新，只有極少數互聯網公司和高科技企業的創新思維博得頭彩。簡單而言，從業務模式上看，世界上最大的酒店，自己一個客房沒有，它叫Airbnb。在醫院、救護、養老行業，原來要抱著老人很辛苦，而醫護人員穿上日本“大力服”能增加10倍的力量，這類的模式創新和產品創新，就是互聯網大數據時代顛覆性的創新，也是最高境界。

當今全球技術革命的步伐越來越快，導致產業和企業變革更加頻繁和劇烈。國務院發展研究中心企業研究所所長馬駿對此分析指出，當前企業的三個最重要的技術、業務和資產正向智能化、服務化、知識化進行變革。未來的企業競爭是生態系統之間的競爭，而大數據是未來企業整合的最重要資源，只有充分挖掘并利用數據的價值，才能為企業做好經營與決策服務。

把數據規劃擺在企業“十三五”信息規劃的優先位置，建立企業大數據中心，創新業務系統建設運營模式，逐步實現業務應用與數據管理分離，這是未來企業信息化發展的方向。數據規劃、數據整合、智能分析成為集團企業的熱點需求，BI商務智能分析、MDM主數據管理、DW數據倉庫成為數字化轉型的核心工具。糧食管理是最適合互聯網倉庫管理的一個場景，糧食行業需要投入資金最多，物聯網、互聯網、云計算、大數據這四種用的最好的就是中儲糧的大數據運用。擁有了互聯網數據、經營數據、物聯網的數據等構成的大數據中心，就相當于有了千里眼、順風耳，通過模型和現代管理手段，穩坐北京就可以隨時了解任何一個糧庫糧食的存儲情況，隨時能看到糧庫的溫度和濕度的變化。

如何為自己的企業裝備千里眼和順風耳，王興山進一步指明：“現代企業數字化轉型的關鍵在于組織變革與管控模式轉型、制造模式與業務模式創新地以及基于大數據的智能分析、智能決策，最終實現全渠道多接觸點的客戶體驗和數字運營的智能化的目標，而最重要的是顛覆式創新。”

革新財務思維

互聯網對傳統產業最大的沖擊是什么？扁平化、平臺化。這些并非新概念，幾十年前中國就在推動，現在國家11部委再提內部市場化，內部市場化不是簡單的扁平化。中國鐵建、中國電建運用的是考核組長化，海爾可能兩個人就是一個組，到華為班長的戰爭，這就是因時而異的扁平化思維革命。

這種顛覆性的創新思維加到財務領域，就是現代的財務革命，財務的自動化、標準化，通過建立財務共享中心，讓科技人員轉型，去做管理會計，去做CFO的左膀右臂，不要大量地搞規范化的做賬算賬，這同樣對科技人員是一個高難度的沖擊，王興山詼諧地介紹說：“有人說以后會計人員就沒必要存在了，財務人員同樣有機器人，高度自動化，中國鐵塔管理這么多分公司，財務共享中心一個人一點鼠標，兩個小時，全部的報表就輕松搞定。而且在財務的基礎數據領域，工作人員也不需要名牌大學，不需要博士、碩士，職業中專就夠了。CFO最善于從價值的角度看數據，所以現在價值創造型財務，就是通過這個。財務管理喊了這么多年的資金管理，不能光要資金管理，這就是中國未來的管理模式。我們一方面建了共享中心，一方面建財務公司，財務公司是在中國獨特的環境下成立的，在國外市場沒有。過多強調財務公司，集團管控的力量就弱，過于強調結算中心、強調結算管控，這樣不行。是不是可以巧妙融合，建立一個平臺，朝著大司庫的方向來發展，這就是大數據云計算。”

扁平化還有一個問題，管理者面對上萬個浩瀚項目的挑戰怎么辦？海爾一萬個小組，浪潮現在也有將近每個月管上萬個項目。業績怎么計量？價值怎么考核？績效管理怎么扁平化？原來的陳舊方式管的完全不行，現在很多財務界的責任中心推崇的阿米巴式管理的需求就會變得水漲船高。所以組織的扁平化、企業的平臺化改變了我們企業的組織和管控的模式。

而運營流程的數字化和智能的扁平化思維怎么加到行業里？現在中國最大、最復雜的中交建財務共享中心，兩萬多個分包商和供應商有一半可以收費，一年輕松能收上一個億，這就是一種業務模式，拉動全球業務一體化，支持組織的是柔性變革。王興山舉例說，中交建年交易額900億元，13000多個海量項目部，兩萬多個供應商都云集在魯班電子商務大平臺上，6000多名專家，財務部門、審計部門都上網，這樣形成的大數據，可以按板塊、法人、事業部、區域、項目等科目，隨時調取、隨時生成三張業務報表，掙錢不掙錢、虧損不虧損通過平衡計分卡一目了然，如何有效激勵，這為HR、管理層提供了非常有效的數據支持，輕松解決了體制增效和樣本采購的問題。

可是很多企業的管理理念卻沒有像中交建、中儲糧、中國鐵塔那樣積極尋求創新轉型，雖然不少企業在20年前就提了，可是一直遲遲沒有落地。有了信心和行動，才能創新。王興山一語中的：通過數字化轉型，實現企業管理的更新換代，助力企業在數字經濟時代實現完美轉身，信息化過程中不應只有口號，更要有切實行動，不應該一味地趕時髦。