基層事業單位激勵機制分析建議

劉芳 陳磊

基層事業單位激勵機制分析建議

劉芳 陳磊

一、激勵的基本概念

激勵即組織利用某種外部誘因調動員工的積極性和創造性，促進員工自覺自愿的工作，創造好的績效，進而實現組織目標的一系列管理活動。在現代管理實踐中，激勵可分為物質激勵和非物質激勵。物質激勵主要指薪酬激勵，是各類組織普遍使用的激勵模式，簡單直接、效果明顯。非物質激勵即貨幣、實物以外的激勵方式，是滿足員工多樣性需求的激勵方法，有信任激勵、尊重激勵、事業激勵、晉升激勵、培訓激勵、參與激勵等多種形式。

二、基層事業單位激勵機制現狀

在基層事業單位，長期偏行政化的管理方式使得其管理自主性欠缺，形成較為保守的管理模式，在員工激勵上也表現為過于依賴薪酬和晉升這兩種激勵方式，其他激勵方式雖也有存在，但卻大都未經過系統設計，甚至未上升到激勵層次。

基層事業單位的薪酬，主要分為工資收入和績效收入兩個部分，其中工資收入和績效收入中的基礎性績效一般都由國家或地方政策統一規定，事業單位不能自主變動。只有在績效收入的獎勵性績效上，事業單位具有管理權限，具備激勵設計的操作空間。然而，事業分類有關績效額度的控制標準，上級部門對事業單位績效總量的核定，使得在扣除基礎性績效后，獎勵性績效的調控空間十分有限，事業單位尤其是公益一類單位在進行薪酬激勵時的調控手段和調控力度將大為受限，薪酬激勵面臨極大挑戰。

在薪酬之外，事業單位應用最廣為晉升激勵，主要有職務晉升和崗位晉升兩種形式。在事業單位金字塔式的組織結構中，職務數額隨層級向上漸趨減少，高級職務極其有限，長期存在的“只上不下”或“難上難下”的歷史傳統，都使得職務成為一個緊俏資源。職務晉升激勵效果顯著，但卻因其稀缺性無法成為常態手段。崗位晉升較之職務晉升，在激勵上具有天然優勢。一方面晉升崗位兌現工資，收入得到提高，可實現薪酬激勵的直接效果；一方面崗位晉升通道直線向上，崗位分級多、高級崗位相對高級職務數量較多、各崗位任職條件明確具體，作為激勵手段可以經常使用。在崗位晉升方面，事業單位目前存在的主要問題是論資排輩和競爭缺乏，這在實踐中有利于促進各項改革措施的推行、保障單位的短期穩定，但卻使崗位晉升的激勵效果大打折扣。

薪酬和晉升之外，事業單位還普遍存在的激勵形式有實物激勵、培訓激勵等。隨著工會管理、福利費管理日漸規范，數額固定且額度有限的實物發放已難以再起到激勵作用。而培訓激勵在摒棄了變相旅游等不正當內容后，對樂于上進的員工依舊有著較好的激勵效果，但基層事業單位高質量的培訓資源相對較少，對培訓也往往缺乏基于激勵的規劃考量。

三、借鑒激勵理論進行宏觀探索

基層事業單位受管理權限制約，激勵手段有限，要在政策允許的空間內有效提升激勵水平，可借鑒一些成熟的激勵理論，具體如下：

1.馬斯洛的需求層次理論

該理論認為人類自低向高有生理、安全、社交、尊重和自我實現五種需求，一般來說，某一層次的需求相對滿足后，追求更高一層次的需求就成為驅使行為的動力，而獲得基本滿足的需求就不再能發揮激勵作用。在基層事業單位，職工工作收入穩定，生理和安全需求能得到較大保障。但單位層級低，職工的職業發展空間有限，職業成就感不高，自我實現需求較難滿足。相形之下，基層事業單位可將社交、尊重需求作為提高激勵水平的重點方向。

2.赫茨伯格的雙因素理論

該理論認為組織的政策、管理措施、人際關系、物質條件、工資福利等是能夠消除不滿意，卻并不會產生積極激勵的保健因素。而成就、賞識、挑戰性工作、增加的工作責任和成長機會，這些激勵因素才能使人們產生更好的工作業績。在管理政策較為固定、物質條件和工資福利有限的基層事業單位，將激勵方向轉移到工作任務以內的直接滿足上，從工作內容、工作責任、工作成就著手去提高激勵水平，才更符合雙因素理論的指導。

3.弗洛姆的期望理論

該理論認為人的積極性被調動的大小取決于期望值與效價的乘積。效價是指達到目標對滿足個人需要的價值，因人而異；期望值則是人們判斷自己達到目標的可能性，即一種主觀概率。對基層事業單位而言，期望理論提示我們目標設置應與個人需求相統一，要在日常工作中加強與職工的溝通，了解職工需求，因人而異、各有側重地進行激勵，能夠以較小的成本實現較大地收益。

4.亞當斯的公平理論

該理論認為員工的激勵程度來源于對自己和參照對象的報酬和投入比例的主觀比較感覺，員工就此感覺形成公平與否的判斷，并進而影響其工作動機和工作行為。公平理論指導我們要在日常管理中遵循公平原則，在單位營造公平氛圍，在薪酬分配上真正做到與個人績效掛鉤，才能更好地調動職工積極性。此外，還要引導職工加強溝通和理解，客觀公正地進行比較判斷，從而形成與單位發展導向一致的公平認知。

四、提高激勵水平的具體對策建議

（1）切實做好績效考核，遵循多勞多得、論責取酬、論功取酬的原則，合理拉開獎勵性績效分配差距。績效考核應當堅持公平、客觀、嚴格、差別的原則，根據工作成果的數量和質量綜合評定。考核結果應當作為獎勵性績效的發放依據。要通過浮動的、有差異的獎勵破除平均主義，真正做到鼓勵先進、引導后進。

（2）通過工作豐富化、工作擴大化、工作輪換，提高崗位工作的挑戰性、成就感。在橫向上擴充職工的工作范圍，在縱向上增加職工的自主權、自由度和工作責任，在關聯崗位上適當進行調動和交流，培養職工多樣化的工作技能，賦予工作更重要的意義，提高職工的滿意度，使職工得到工作本身的激勵和成就體驗。

（3）加強團隊建設，促進職工間的溝通交流，培養職工間的互信、友誼。以具體項目為基礎，組建工作團隊，樹立明確的團隊目標，培育團隊成員的大局意識、協作精神、服務精神。通過業務講堂、集體活動等形式，為職工提供溝通交流的機會，強化職工相互間的理解、信任和友誼，滿足職工的社交需求，提高職工的歸屬感。

（4）做好職工的職業生涯規劃輔導，了解職工訴求、偏好，靈活用好非物質激勵方式。結合單位實際和職工特質，幫助職工設置合理可行的職業目標，使職工個人目標和單位發展目標相結合，讓職工感受到單位的關心，看到前途希望。加強與職工的溝通聯系，考慮個體差異，結合職工偏好及具體環境，靈活用好信任、認可、參與等激勵方式，滿足職工的尊重需求

（作者單位：淮委通信總站233001淮河水利委員會233001）