建筑施工項目成本管理探微

關偉

施工項目成本管理工作，主要是通過項目的前期策劃、過程管理、竣工結算、綜合評價四個環節進行實施。在施工項目成本管理具有動態因素多、后期不確定、管理全過程的特點下，如何通過職能部門的協調配合以及全員參與，達到項目成本費用“受控”的目的，施工項目成本管理對于建筑施工企業來講，是實現企業利潤目標的基本保障之一，是在保證滿足工程項目安全質量、工期進度等合同要求的前提下，對項目實施過程中所發生的費用支出，通過計劃、組織、控制和協調等活動來盡可能地降低成本費用的一種科學管理活動。

一、施工項目成本管理工作的落實

施工項目成本管理工作的全面落實，是要建立在一個健全的體制機制之上，在管理機制上要落實“經理負責制”，在制度建設上要貫穿落實到每個職能部門。在體系建設中不僅要明確主責機構及部門，重要的是要有稱職的責任人員。

二、項目的前期策劃及重點工作

由于施工項目成本管理具有動態因素多和后期不確定的特點，項目的前期策劃工作分為：項目中標后的總體策劃、分部分項工程實施前調整，實施前調整是圍繞項目總體目標進行細化補充、完善改進的過程，在項目成本管理工作中萬不可缺失。就項目成本管理工作而言，前期需實施的重點工作。

1.目標利潤測算，通過目標利潤的測算可以擬定施工項目各單元、各工序實施過程中，各種資源應消耗的參數，有利于項目成本管理進行量化控制。

工程施工項目的利潤目標，不能盲目地以投標報價降點的方式來確定，只有落實責任成本預算，才能科學合理地制定出目標利潤。

在做實施性施工組織設計時務必要科學合理、實事求是，要具有時效性，實施性施工組織設計中各種材料、機械等資源在名稱上以及數量上，做到基本上與實施過程相符合。施工組織發生較大變化（指非項目自身原因的拖期、施工工藝變更等）、主要材料波動（鋼材、水泥、瀝青）或《項目責任成本預算》嚴重脫離現場實際時，根據現場實際，在“項目初步成本預算”的基礎上應及時調整《項目責任成本預算》。

2.在工程實施過程中，應組織技術、預算、物資人員對設計施工方案進行評審，對于一些重難點工程還應組織專家對設計施工方案進行會審，通過施工過程中對施工方案進行比選和多方案的技術經濟比較分析，挖掘節約工程投資的潛力，從而達到施工項目工程成本的控制，獲取更高經濟效益的目的。

3.施工承包方式及作業隊伍的選定，施工項目的承包方式及作業隊伍的好壞，是制約項目成本的重中之重。項目、專業隊、勞務公司之間的關系，應是略低于當地市場行情的經濟實體之間的合同協作關系；其合同的簽訂是針對各種建筑工程要求，結合與作業層不同的合作模式，在公司發布的內部承包限價指標內或公司對項目的責任成本預算總額內的承包合同。

在承包隊伍管理過程中，一是堅持選擇經過評審的合格承包實體；二是逐步建立相對穩定的專業隊伍（也就是架子隊），如：筑路隊、橋涵隊、隧道隊、商品混凝土場、鋼結構作業隊等，盡量把設備、小型機具固定在這些相對穩定的建制單位中。

4.材料供應、設備投入以及合格供應商的選定，項目實施前對于材料供應、設備投入的方式，依據責任成本預算費用指標，結合施工現場當地實情進行精細策劃，如：集中采購、聯合開采、周轉材料購租比例、設備租賃與自購等。供應商的選擇必須選用經過評審的合格供應商實體。

三、項目成本管理的過程控制

過程控制主要是對作業層成本、自有及租賃機械設備使用費等主要控制要素的費用支出，通過項目成本核算、單項工程工序成本分析、施工過程驗工計價動態控制、項目資金流控制、項目管理過程監控等活動來實現成本控制目標。在項目成本控制管理過程中要做好以下幾項重要的工作：

一要掌握各上級單位制定的管理辦法及規則，完善相應的管理辦法及工作流程。確立責任成本負責制，結合實際情況，實事求是地擬定《責任成本承包管理辦法》，提高項目盈利水平。

二要建立基礎管理臺帳模塊，在完成各級報表的同時能夠隨時對項目（各個施工作業單元）經營狀況進行定性定量分析，定期收集、整理、完善建造合同預計調整數據資料。

三要施工圖設計交底與工程量核準工作，施工圖設計交底是業主、設計院、施工單位在工程實施前一個重要的工作，是工程建設中一個十分關鍵的環節，也是施工項目成本管理工作的重要內容之一，要注意以下幾個方面：

首先，要對于施工圖數量的差錯漏，各專業之間相互沖突等問題，形成會議紀要。注意：對于各種措施項目的定額子項數量與清單報價時數量進行核對，如：防護支撐、模板、支架等數量。

其次，要做出清單量與施工圖量對比表，合同清單工程量一般是用初步設計圖紙（或效果對比圖）進行工程量概算，與施工圖存在量差，通過清單量與施工圖量對比表的量差結果，依據合同條款策劃實施方案避免收入流失。

再次，要進行實際工程量的確認，工程實施前，要對現場工程量進行實地測量計算，尤其是土石方工程量，做出施工圖工程量與實際工程量對比表，這不僅是對施工圖工程量實地的復核，同時也是控制內部結算的尺度。

最后，要對內對外結算工程量必須列出計算公式，以備復核。

四要抓好勞務隊伍管理：勞務隊伍管理控制的關鍵是抓好勞務隊伍準入、勞務合同簽訂、作業過程管理、費用結算支付及過程評價等環節。其工作重點，第一是制定相應的管理辦法與制度。第二是抓好各環節的制度落實工作。當現場發生了與勞務（專業）隊所簽訂的合同外的施工內容的時候，現場的技術人員一定要做好記錄，最好是當天找協作隊的負責人進行現場確認，雙方簽字，免得造成結算上的糾紛。

五要對材料物資管理。依據工程施工前期按照施工圖紙對使用各種材料的消耗量計算的結果，對材料的需求使用量進行計劃采購，堅持實行“限額”消耗、領料制度。

六要項目成本管理監控。監控內容包括合同工期完成情況，計價收入情況，變更調差索賠情況，成本情況，協作隊伍的管理結算、支付以及合同執行情況，工資、獎金以及財經紀律執行情況，債權、債務情況，物資、設備管理情況，施工規范執行情況及安全質量情況等。

四、竣工結算

竣工結算包含竣工驗收、固定資產移交、末次計價、債權債務清理及資金回收四個方面的工作。

一是竣工驗收：按照建設單位及公司相關管理辦法要求，編制竣工文件，組織內部驗收，進行缺陷修復，配合建設單位完成工程驗交工作。

在對外進行交付的同時，項目部要及時組織外協隊伍退場及各項費用清算，完成工地剩余材料、周轉材料、機械設備及低值易耗品的盤點及移交。

二是末次計價：在核實合同內（外）造價的基礎上，辦理各種費用簽認手續，按建設單位的要求完成末次計價。

三是固定資產移交：按照建設單位要求，配合完成固定資產移交工作，為后期資金清算創造條件。

四是債權債務清理及資金回收：對于完工項目，要指定專人負責進行債權債務清理及資金回收工作，杜絕因項目部拆解責任不落實情況的發生。

五、結語

對項目的季度、年度、項目終結的計價收入、成本及經營結果根據預計合同總成本、預計合同總收入等建造合同信息進行審核。在項目竣工決算完畢后，要對項目的經營結果進行綜合評價，作為工程項目經營管理績效考核的最終依據。