需求理論在商用車銷售網絡發展周期的表現和應用

東風柳州汽車有限公司 周清虎

需求理論在商用車銷售網絡發展周期的表現和應用

東風柳州汽車有限公司 周清虎

商用車是汽車市場的重要組成部分，是國民經濟物流體系的重要載體。自2008年金融危機以來，商用車市場增速逐年下滑。特別是隨著國民經濟發展步入新常態，粗放式經濟增長模式的調整，商用車更是出現了負增長，導致各廠家對銷售網絡的爭奪日益激烈。如何管理網絡，如何激勵網絡，如何防范市場風險，更是擺在各商用車廠家面前的重要課題。本文根據多年來的營銷實踐，并結合馬斯洛需求層次理論，對網絡的管理激勵進行探討分析。

商用車 銷售網絡 需求 管理 激勵

商用車是指車輛用于經營目的，從事載貨或載客運輸的中大型車輛，本文主要研究從事貨運行業的商用車銷售網絡。自改革開放以來，隨著國家經濟建設不斷深入，國內運輸市場的放開，物流及工程建設類活動帶動了商用車市場的繁榮，國內涌現出了以東風、一汽、重汽、北汽等為代表的大型商用車制造廠。

1 商用車銷售網絡的渠道模式

我們以2002年～2012年重慶、成都市場為例，分析網絡的構成模式，從縱向和橫向兩種劃分方式來看，主要有以下幾種。

1.1 縱向模式

A汽車公司→一級經銷商→二級經銷商→終端客戶。

B汽車公司→經銷商→終端客戶。

C汽車公司→大型客戶。

各廠家網絡的主要運營模式是以A、B為主，只有少量大型客戶可向廠家直接購買。總體上來說，計劃經濟時代逐層批發的“金字塔”式的汽車經銷模式，已充分向市場競爭的扁平化、終端化發展。

1.2 橫向模式

各廠家銷售網絡從橫向來看，有獨家代理、總分經銷制、多網經銷制三種模式。

2 商用車銷售網絡存在的問題

2.1 網絡模式存在的問題

多層級的縱向銷售結合獨家代理或總分經銷是銷售網絡建設中的傳統模式，這種模式的優點是渠道穩定，沖突小，中間通道的利潤能夠得到保證。其不利點是客戶體驗差，終端競爭力不強，同是廠家的渠道容易被反向控制，廠家在區域市場的話語權減弱。

2.2 銷售網絡現狀問題

自2011年以來，商用車市場已逐漸由供應不足的賣方市場，向需求不足的買方市場過渡，汽車廠商間的競爭日益加劇，廠家的銷售網絡模式也由多層級縱向模式演變為單層級為主的“多網經銷”模式。

3 銷售網絡的管理和激勵

3.1 需求層次理論

馬斯洛理論把需求分成生理需求(Physiological needs)、安全需求(Safety needs)、愛和歸屬感(Love and belonging)、尊重(Esteem)和自我實現(Self-actualization)五類，依次由較低層次到較高層次排列。

圖1 馬斯洛需求層次理論圖

根據在管理實踐中，為保持對個體的最佳激勵效果，因根據個體所處的不同環境下的需求，采取相適應的激勵措施或管理手段。

3.2 汽車銷售網絡的成長變遷周期

網絡的實質是由人組成，并由人開展各項營銷工作的組織。結合產品生命周期論，本文提出網絡生命周期的概念如下。

如果把一個網絡抽象簡化為一個自然人，按其發展的不同階段，可以劃分為初創期，成長期，成熟期，衰退期，其后是轉型退出。參考愛迪思在《企業生命周期》中所提出的觀點，并結合產品生命論，圖示簡化如下(見圖2)

圖2 網絡發展階段簡化圖

初創期對應著公司所有者(或股東)投資創辦時期，公司在此期間需要熟悉區域并對市場細分，尋找轉化客戶，建立自己的公司品牌。成長期是公司已對區域市場比較熟悉，客戶群體已完成培養，產品及服務得到客戶認可，公司進入加速發展階段。成熟期是公司經歷3～5年的發展，客戶群體穩定，公司經營團隊穩定，市場需求穩定，公司進入成熟。衰退期是公司在經歷5～10年左右的發展后，因市場萎縮、主要經理離職、股東變化、經營異常等情況，導致公司業績逐漸下滑，投資收益不達預期，甚至嚴重虧損后轉型退出。

3.3 不同時期網絡的管理和激勵策略

結合個體的需求層級和網絡周期論，本文針對不同時期的網絡提出相應管理和激勵策略的優化措施。

3.3.1 初創期網絡的管理優化

(1)初創期網絡的特點分析

商用車銷售公司一般公司人員較少(4～10人居多)，室內辦公與室外展場相連，屬小公司范疇。初創期通常是公司所有者(或投資人)投資創立公司，剛開始從事商用車的銷售服務工作的6～12個月。此階段，公司具有以下幾個特點。

第一，公司團隊處于建立期，人員不穩定，團隊之間的信任和合作尚在磨合；第二，規章制度欠缺，公司依賴1～2個核心人員現場運作；第三，資金不足，信用度低，缺乏分銷、運作等資金調度能力；第四，基盤客戶缺乏，依賴不斷開發新客戶來支持經營，難度大；第五，公司與外圍經營伙伴間的交易信任沒有建立，市場拓展困難。

(2)初創期網絡的管理措施

針對初創期網絡的特點，應做好如下幾個方面的工作。一是加強培訓。初創期公司新人多，經驗缺乏，需要通過不斷的培訓，來提高團隊的業務技能。在培訓中，還需要建立“老帶新”機制，通過實戰來提高業務技能。二是輸出成熟4S店的規章制度。初創期網絡老板大多有一定的行業經驗，但帶團隊及管理方面并不擅長。同時，商用車的銷售特點是規律性差、可復制性不高，需要現場決策的內容較多。三是保持廠家拜訪頻率，密切合作關系，化解經營問題。初創期網絡在市場開拓過程中遇到的各種問題較多，而豐富經驗的骨干欠缺，需要通過廠家較高頻度的拜訪，經常保持面對面交流來及時處理問題，提供廠家支持。四是提供新網絡政策支持，增加單臺毛利。廠家可通過增加初創網絡的銷售返利，提供骨干銷售員的補貼，投放周轉車輛支持來降低網絡的資金投入等方式激勵初創網絡。

3.3.2 成長期網絡的管理優化

(1)成長期網絡的特點分析

成長期的網絡一般是指創立6個月以上，公司團隊已趨于穩定，規章制度逐步健全，市場開拓取得初步成效，公司銷量開始步入上升期。這個階段的網絡通常具有以下幾個特點。

第一，公司月銷量逐漸提高，盈利增加，銷售人員月收入增加。隨著公司市場開拓在轄區細分市場取得成功，再購買或轉介紹的客戶增加較快，單個客戶的銷售難度和成本降低。

第二，公司團隊成員間、部門間度過磨合期，合作密切度增加，向心力增強。此時，伴隨公司業績的逐月改善，員工的士氣高漲，工作的自主性較強。

第三，公司外部形象建立，各層面的合作伙伴支持力度增加。隨著公司在客戶及經營伙伴中的口碑建立，公司在社會融資、上下游及橫向業務鏈間信譽得到豎立。

第四，廠商關系及合作逐步順暢，團隊對所經營的產品和政策開始熟悉，并隨著市場的逐步拓展，能持續獲得廠家的大力支持。

根據網絡所處地域不同和經濟周期，成長期網絡的持續時間可能在1～3年間。

(2)成長期網絡的管理措施

成長期網絡已度過了公司創立期的生存問題，進入到發展壯大自身尋求公司更“安全”的階段。此階段，公司創立人和團隊斗志較高，隨業績發展建立了自我激勵的良性循環，渴望迅速擴大公司規模，以“抗風險”，同時獲得在同行內、廠家面前“尊重”的需要。為適應公司的快速發展，需要在如下幾方面強化。

加強培訓，幫助解決公司快速成長面臨的人才短缺問題。成長期網絡和業務擴大較快，原有團隊的素質及服務能力通常跟不上公司成長要求，需要不斷借助外部幫助來提升人員能力，或吸納外部人才。

防范經營風險，學習了解其他區域、其他行業的公司在成長中遇到的風險問題，強化自身各項制度和能力建設。

可適當減少廠家拜訪頻率，成長期網絡因業務發展較快，團隊士氣高，已初步具備解決各項問題的能力。

3.3.3 成熟期網絡的管理優化

(1)成熟期網絡的特點分析

商用車網絡在經過1～3年左右時間后，一般進入到成熟期階段。這一階段公司發展進入平穩期，此階段的特點如下。

公司各項業務平穩，廠商關系、客戶關系穩固。經過幾年的發展和市場開拓，此階段網絡已在區域市場培育了自己的核心客戶群體，保障了公司經營的穩定。

公司管理制度健全，團隊穩定，經過數年的發展，各項管理制度已得到不斷完善，經營團隊經過鍛煉，市場經驗和團隊間配合已形成默契。

成熟期網絡已在一定區域形成影響力，易吸引競爭品牌，從而分散網絡精力。

(2)成熟期網絡的管理措施

根據需求層次理論，在安全需要和獲得尊重實現后，應通過引導“自我實現”的層級，激勵所有者繼續做強做大公司。

引導網絡設立更高的目標，鼓勵引導網絡進入新的細分市場，進一步做大公司。為此階段網絡設立新的目標，通過拓展新的細分市場，或提升份額，來激勵公司進一步發展。

建立廠商高層會面制度，成熟期網絡已發展到一定規模，公司老板已建立自己的社交圈，廠家所派駐的區域經理與老板的溝通效果明顯下降，需要建立高層級的溝通機制，從而影響和推動公司進一步發展，管控合作分歧。

廠家可通過開發新的產品，建立新的子品牌等模式，來吸引網絡開拓新的細分市場，減緩其經營競爭品牌的進度。

針對成熟期網絡，調整優化商務政策，鼓勵網絡加大營銷要素投入，如建立4S店，網絡下沉設立區縣一級的“直營店”，開展服務、配件、車隊等增值業務，為網絡二級發展提供支持。

3.3.4 衰退期網絡的管理優化

(1)衰退期管理的特點分析

網絡經過5～7年的發展后，部分網絡出現明顯的“衰退期”特征。此階段的網絡具有如下特點。

公司經營業績不斷下滑。月度或年度銷量環比不斷下降是一個明顯特征，團隊成員和老客戶等不斷出現流失等情況，二級網絡或大客戶被競爭對手擠掉，導致公司經營風險進一步加大。

公司社會信用下滑，合作伙伴開始收縮支持。商用車網絡的發展離不開諸如廠家、銀行、改裝廠、保險公司等合作伙伴的相互支持。

公司所有者和核心團隊理念沖突加劇，原始股東退出或經理骨干離職，是網絡進入衰退期的一個突出信號。

(2)衰退期網絡的管理措施

根據需求層級理論，在公司所有者或核心團隊的“自我實現”等高層級目標初步達成，而新的替代目標又沒有建立的情況下，再次激勵的難度較大。針對此階段的網絡，應采取如下措施。

強化過程管理，防范經營風險。網絡進入衰退期后，公司內部矛盾加大。國內商用車經營大多采取“先貨后款”，在此階段，無形中加大了公司的經營風險，需要駐地經理全程參與經銷商過程管理，掌握公司財務狀況，保持每周盤庫，做到即銷即回。

引導公司分立的股東或骨干二級創業。做為一個較多依賴“人脈”和“基盤客戶”開展經營的行業，離職人員如不能很好利用，會帶來廠家老客戶的大量流失。因此，順勢引導原股東或骨干人員，二次創業，既達成網絡的“二次激勵”，又可保持區域市場的穩定。

強化對二級網絡的輔導管控，貫徹決勝終端戰略。網絡進入衰退期后，由于經理人員動力下滑，公司經營業績下降，負面作用會向縣區級的二級網絡擴散，使合作二網離心力增加，客戶流失風險加大。2004年以后的商用車市場，大部分時間是“買方市場”，個別年份的個別季度有局部“賣方市場”出現，意味著掌握客戶的終端即廠家的價值更大。近幾年，無論在商用車還是乘用車，甚至快消品行業，都提出了決勝終端的渠道思想，核心是通過加大對終端的管控，來更好地服務客戶，轉化客戶。為避免衰退期網絡因自身原因導致廠家區域市場的大幅波動，強化對二網的管控和支持，既可穩定市場，又可倒逼一網經營發展。

4 結語

商用車作為一種相對復雜、并用于生產經營的汽車產品，銷售網絡需要承擔多種作用。廠家需要借助網絡完成市場開拓、汽車經銷，及車輛的售前(新車整備、二次改裝)，售中(代辦保險、買稅、上牌)，售后(維修、保養、配件)等多環節，多層次服務工作。因此，購建一種合作共贏，長期互利、共同發展的廠商關系，就顯得尤為重要。但網絡作為一個獨立的經營組織，同時受制于國家經濟大環境和經營者自身各階段的需求和追求，不可避免地呈現出一定的周期性。本文結合國內多年來商用車網絡的發展變化，結合需求層級論提出了不同階段網絡的管理和激勵的思路。

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