中國企業跨國并購的戰略目標與經營績效

朱健

摘要：中國企業在進行跨國并購方案的執行過程中需要將戰略目標作為執行導向，即分清跨國并購的目標是為了完成資源類并購還是為了創造性資產類的并購。在弄清戰略目標的基礎上，進一步研究基于當下戰略目標如何保證經營績效的相關問題。因此，本文主要通過中國企業跨國并購的實例來論述戰略目標與經營績效的相關問題。

關鍵詞：中國企業 跨國并購 戰略目標 經營績效

中國企業的跨國并購可以起到良好的創造性協同效應，這也是企業跨國并購受到國家和社會支持的重要原因。從企業跨國并購的動機上分析，其并不是源于政治動機的驅動，而是為了通過協同效應實現經濟效益的最大化，然而這種認識并不具有普遍性，而是充滿了爭議。因此，本文對中國企業跨國并購的戰略目標和經營績效的分析對破除爭議具有重要的價值與現實意義。

一、企業跨國并購概述

（一）企業跨國并購的概念

跨國并購的基本含義是一國企業為了某種目的，通過一定的渠道和支付手段將另一國企業的整個資產或足以行使經營控制權的股份買下來。跨國并購涉及到兩個或兩個以上國家的企業，其中一國企業是并購企業，另一國企業是被并購企業，也可以稱之為目標企業。

（二）中國企業跨國并購發展過程

中國企業跨國并購已經有將近30年的歷史，了解其發展的歷史和現狀是研究企業跨國并購相關理論和實踐問題的重要基礎。中國早期企業并購特點為數量少，規模小且企業類型較為單一，實施并購的企業大部分具備國有屬性，美國、印度和加拿大等地區是我國發展目標企業的主要方向。其次，中國早期的跨國并購將行業范圍主要限定在航空以及礦產資源等行業中，這些行業的突出特點為壟斷色彩比較明顯。

從早期階段進入到發展階段以后，中國企業跨國并購的規模逐漸擴大，速度也得到了一定程度的提高，例如中石油以41.8億美元的架構收購了哈薩克斯坦石油公司。中國企業海外并購的目標地區也從現有范圍擴大到了歐洲。海外并購的行業有逐步集中和以橫向為主的趨勢。這一時期的并購主體呈現出多元化的發展趨勢，不在是單一的國有大型企業。

從發展階段到活躍階段以后，并購主體的多元化特征得到了進一步的加強，民營企業的作用得到了顯著的提高。2012年，民營企業參與的跨國并購數量占到總量的62.3%，首次超過了國有企業。民營企業在近四年間跨國并購數量的比重取得了迅速的發展，在民營企業500強中已經有210家企業在海外有直接投資，工廠數目超過了800個。這樣的數據表明，中國企業跨國并購的動機與政治驅動的相關性并不明顯，其主要動機是為了實現經濟效益的最大化。

（三）跨國并購的分類

從動因驅動的角度分析，我們大致可以將跨國并購分為資源驅動、技術驅動和市場驅動。從全球視角來看，企業之所以進行海外并購主要是成長導向，利用進口擴展獨特優勢，防御并滿足客戶的需求，把握時機等戰略上或者策略上的需求。根據對中國企業海外并購的案例分析和研究，可以發現盡管中國企業實施海外并購的動機相對較為復雜，但是其總體上仍然遵循著資源、技術以及市場三方面的驅動，只是不同的企業在并購過程中的側重點不同而已。

二、中國企業跨國并購的戰略目標

（一）資源驅動

從我國自然資源的發展水平上分析，自然資源的豐富度以及利用率均處于一個較低的水平。為了保證國民經濟的健康可持續發展，資源需求量也會呈現一定的上升趨勢。然而，據相關部門預測，在未來的20年里，中國工業化進程所需要的石油、天然氣等資源會出現至少億噸以上的供給缺口，中國經濟發展所必須應用到的45種礦產資源中僅僅有6種可以滿足經濟發展的需求。因此，資源驅動會是中國企業實施跨國并購的重要原因。

從國內現有的大型企業并購案例中可以發現，資源驅動是中國企業進行跨國并購的主要戰略目標，例如中國石油天然氣集團在2005年花費41.8億美元收購了哈薩克斯坦PK石油公司，其主要原因是因為PK公司年原油生產能力已經超過700萬噸，其具備豐富的資源儲備。中國海洋石油有限公司以151億美元的價格收購了加拿大尼克森公司。尼克森公司擁有9億桶油當量的證實儲量和11.22億桶油當量額概算儲量，從而使中海油增加了30%的石油儲量。

在中石油和中海油的帶動下，我國石油產業向海外擴張的步伐得到了有迅速的推動。中東、中亞、俄羅斯和非洲等石油儲備較為豐富的地區成為了我國石油企業重點的并購目標，由此可見，中國企業的能源和資源戰略正以一種積極的狀態發展，是中國企業“走出去”的前提和基礎。

（二）技術驅動

隨著經濟全球化的推進，競爭環境也越來越復雜，如果沒有核心技術的支持，即使是國內的一流企業都會面臨淘汰的危機。技術研發是一個長期的過程，其中會涉及到大量的資金投入和人力物力的耗費，同時還要承擔起技術研發過程中可能出現的所有風險。在進行眾多因素的考慮以后，國內企業會將國外的技術型企業作為收購目標，從而滿足企業發展所需要的技術條件。

海外并購可以保證企業迅速的獲取專利技術和優秀的技術人才，從而提高企業的硬實力。例如，京東方科技集團在2003年收購了韓國現代顯示技術TFT-LCD業務，從而開辟了直接進入顯示器高端領域的通道。2004年，聯想集團收購了IBM的PC事業部，并購成功以后，IBM在在全球注冊的4000多項專利以及筆記本電腦制造和研發技術等均歸聯想集團所有，不僅迅速提高了企業的技術實力，同時也帶動了企業的自主創新能力。

（三）市場驅動

市場驅動是經濟全球化發展的必然趨勢，即為了保證國內企業的國際市場，通過并購可以得到企業的優質資產、國際品牌和成熟的國外市場銷售網絡和客戶資源。例如，三九集團對東亞制藥的收購，使其在很短的時間內迅速的進入了日本市場，從而為進軍國際主流市場奠定了基礎。2010年，吉利控股收購福特旗下的沃爾沃轎車公司，這為吉利開拓歐美市場，以及新興國家市場起到了一定的推動作用。因此，市場驅動與資源和技術是密不可分的，但是其與資源和技術驅動相比，主要的目標不是解決生存問題而是發展問題。

綜上，三大驅動因素是并購的主要戰略目標，也有其內在的聯系，有時并購也可能是多元驅動。從中國并購企業的經營水平來看，并購的戰略目標與企業的經營績效間存在的密切的關聯，即只有在保證戰略目標的設定與企業發展環境和基本經營情況相適宜時，才能夠保證經營績效的正向表達，下面對中國企業跨國并購的經營績效展開分析。

三、中國企業跨國并購的經營績效分析

在探究中國企業跨國并購的經營績效過程中可以結合一些案例對其進行分析，例如聯想并購IBM的PC業務。在2005年完成收購業務以后，聯想的個人電腦業務約占全球市場的8%，在世界電腦制造商當中排行第三，在收購以前，IBM的PC業務虧損值為6.8億美元，在聯想完成對其的收購以后，僅僅在半年時間里便扭轉了IBM的虧損局面。在并購以后的幾年時間里，聯想的年銷售額持續增加并超過了120億美元，在2008年時，聯想利潤上升到237%，實現了經營之初的5倍增長幅度，進入了世界500強之內的高科技和制造業企業。

聯想并購案例可以說明以技術驅動作為戰略目標的跨國并購，在經營有效的基礎上可以帶來意想不到的經濟效益。從聯想集團績效的表現中可以發現，其不僅僅帶動了聯想集團的發展，同時其形成的協同效應也使得IBM公司得到了同步提升。從行業影響的角度分析，其提升了整個電腦行業的自主創新能力，從而帶動了國民經濟的整體發展。

當然，上述案例是相對成功的并購案例，然而在實際發展過程中還存在一些虧損的跨國并購案例，例如上汽并購韓國雙龍以后，不僅使雙龍集團變得一文不值，同時也使上汽集團為此付出了40億元的代價。

對上述案例進行對比分析可以發現影響跨國并購經營績效的重要原因包括以下幾個方面：一是人力資本整合程度以及協同作用的表現水平；二是組織文化的整合力度和一體化建設水平；三是從供應鏈、生產經營、銷售渠道和品牌管理等多個方面進行的組織管理整合程度，只有在保證呈現出正向協同效應時，才可以保證企業的經營效益。

聯想集團并購案的成功主要是源于其認識到企業文化、管理模式等方面存在的差異，并通過有效的措施對其進行一體化的整合，從而保證經營績效的表達。而對于上汽集團而言，其在完成雙龍集團的并購以后，并沒有完全認識到企業之間的文化差異，因此從管理模式上以及人力資本整合程度等多個方面出現了危機，從而導致正向協同效應沒有得到有效的表達。

四、結束語

綜上所述，本文共分為三部分，分別論述了企業跨國并購的相關概念、中國企業跨國并購的戰略目標以及影響其經營績效的重要原因分析等。跨國并購在實施過程中要形成有針對性的戰略目標，分析目標企業與并購企業之間存在的文化、管理模式以及人資等方面存在的差別，并按照一定的整合原則對其進行適度的調整和完善，從而保證并購后期的管理與經營達到正向的協同效應。

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