平衡計分卡在供電公司工程預算管理中的應用

方偉飛+吳素敏

供電公司的工程預算管理是企業(yè)的基本管理手段，它是一個系統(tǒng)工程，是公司運營的基礎性工作。尤其隨著輸配電價改革的推進，供電公司工程項目預算管理水平直接影響到公司的發(fā)展。本文試從當前供電公司工程預算管理現(xiàn)狀、平衡計分卡內涵以及平衡計分卡在供電公司工程預算管理中的作用實踐方面，對平衡計分卡在供電公司工程預算管理中的應用進行探析。

一、現(xiàn)狀和存在問題

（一）工程預算管理意識不到位

雖然認識到工程預算管理的作用，部分部門和員工仍存在著“工程預算只是財務部門的事情”、“工程預算管理與企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略關系不大”的認識誤區(qū)，未結合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略開展中長期及年度預算編制與規(guī)劃，各業(yè)務部門編制預算缺乏統(tǒng)籌考慮，做出來的預算對本部門實際工作沒有太大指導意義。

（二）業(yè)務預算管理相對粗放

在預算編制過程中，各部門之間要相互協(xié)作，使各個指標達到最優(yōu)。而實際預算管理中存在業(yè)務部門“重生產(chǎn)輕預算”的現(xiàn)象，對成本費用預算、測算依據(jù)科學性等方面的管理還比較粗放，一些部門盲目提報需求，投資估算不科學，不能充分發(fā)揮預算對公司經(jīng)營管理的指導與促進作用。

（三）工程預算管理流程有待優(yōu)化

公司工程預算管理編制流程秉承“兩上兩下”的原則，需要一級一級上報后再從上向下一級一級下達，最后預算批復下達后才可以執(zhí)行預算。存在工程預算中的財務預算與業(yè)務預算及綜合計劃之間的關系協(xié)調不到位，各預算體系側重點不同，預算流程不夠順暢等問題，有待進一步梳理整合。

（四）工程管理預算執(zhí)行不到位

一方面，由于工程費用發(fā)生不均衡，很多項目集中到下半年或年底竣工入賬，缺少有序合理的安排，預算并未執(zhí)行到位；另一方面，月度資金預算計劃管控不嚴，特別是在工程資本性資金支出方面，預算執(zhí)行偏差率較大，造成預算執(zhí)行的實時控制無法實現(xiàn)，最多只能算是事后評價。

二、平衡計分卡在工程預算管理中的應用

（一）平衡積分卡的內涵

平衡計分卡是美國哈佛大學教授、著名管理會計學家卡普蘭和美國復興全球公司總裁戴維·諾頓于1990年提出的。核心思想是通過財務、客戶、內部經(jīng)營過程、學習與成長四個方面指標之間相互驅動的因果關系，展現(xiàn)企業(yè)組織的戰(zhàn)略軌跡，實現(xiàn)工程系統(tǒng)預算管理、控制與業(yè)績考評的目標。

（二）平衡計分卡在工程預算管理中的四個維度的結合

平衡計分卡不僅是一種管理手段，也體現(xiàn)了一種全面均衡的管理思想。

1、財務方面

明確企業(yè)的財務經(jīng)營目標，衡量企業(yè)戰(zhàn)略的實施和執(zhí)行是否在為經(jīng)營成果提供支持。結合供電公司工程預算管理實際，財務方面指標包括工程項目財務管理狀況、項目預算資金落實情況、項目資金實際支出情況、項目收益情況等。

2、客戶方面

在工程項目預算管理方面，滿足受托方的需求便成為公司追求的目標。工程項目在客戶方面體現(xiàn)為社會公眾維度方面，主要包括工程的委托方、受托方、其他相關利益方三方面。

3、內部業(yè)務流程方面

著重于工程項目的過程管理，導致企業(yè)整體績效更好的過程、決策和行動，并為此設立衡量指標。預算管理在整個工程從預算到竣工工程中的考核指標，包括項目立項、項目預算編制合理性、預算方法選擇、預算執(zhí)行、項目監(jiān)督檢查等。

4、學習和成長方面

為了提升工程預算質量，工程預算相關部門和人員必須不斷成長。設立相關指標，追求工程正常開展的同時，營造積極健康的工作環(huán)境和企業(yè)文化。在工程項目預算管理中學習和成長類指標主要有工程項目預算人才的積累、組織中的文化建設、項目預算信息水平等。

三、平衡計分卡的工程預算管理中的實踐作用

（一）促進工程預算管理有效承接企業(yè)戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略

從戰(zhàn)略管理的角度，供電公司工程預算管理必須與企業(yè)戰(zhàn)略緊密結合?；谄胶庥嫹挚ǖ墓こ填A算管理，供電公司可借助平衡計分卡，將企業(yè)的戰(zhàn)略目標加以具體化、階段化，在工程項目方面先實現(xiàn)工程項目預算管理目標，再實現(xiàn)階段目標，最終實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標。例如將供電公司戰(zhàn)略目標進行分解，劃分三個階段，確立每個階段的目標，每個階段劃分為年度并設立年度預算目標，確保年度預算目標始終堅持以企業(yè)戰(zhàn)略目標為根本，促進工程預算管理以承接企業(yè)戰(zhàn)略為前提，逐步有序實現(xiàn)戰(zhàn)略意圖。

（二）明確各部門的工作目標，激發(fā)員工的工作積極性

在供電公司，工程項目預算不單單是財務預算，而是涉及工程項目規(guī)劃、施工、運檢、客戶服務等多個部門的預算。需要公司各個科室的積極溝通協(xié)作，全公司上下努力，共同來制定公司預算，一起完成各部門的工作目標和公司的戰(zhàn)略目標。基于平衡計分卡在工程項目管理中運用，可以實現(xiàn)“全方位”“全過程”對工程預算管理的動態(tài)管控。工作目標和公司戰(zhàn)略起到積極的作用，一方面可以引導公司的工程項目按預算中預定的道路實施，預防偏離軌道；另一方面可以激勵公司員工最大限度的發(fā)揮自身創(chuàng)造性積極性，為公司的發(fā)展積極貢獻，創(chuàng)造最大的經(jīng)濟效益和社會效益。

（三）協(xié)調、控制、考評企業(yè)及各部門的業(yè)績

基于平衡計分卡的工程預算管理使公司各機構的職權進行有效而又恰當?shù)膭澐?，明白自己部門所處的地位，了解與其他科室的關系，建立有效的溝通機制，以此來提升財務工程預算各部門之間的配合、協(xié)調程度。

（四）做到事前、事中、事后全過程控制

公司項目預算的事前控制表現(xiàn)在預算的編制上，即如何利用公司的資源進行控制；工程預算的事中控制表現(xiàn)在工程預算的執(zhí)行上，也就是在工程執(zhí)行過程中一旦發(fā)現(xiàn)偏差，可以進行及時的調整和糾正；工程預算的事后控制主要體現(xiàn)在差異分析、考核、總結經(jīng)驗教訓等方面?；谄胶庥嫹挚ㄔ诠こ填A算管理中的應用，可以做到事前、事中、事后全面控制，公司管理層通過工程項目預算的實際執(zhí)行情況進行分析，通過分析結果去進行修正，來不斷優(yōu)化工程預算績效考核體現(xiàn)，最終又確?？己说那闆r符合實際情況，從而真正達到評價和激勵的作用，提高公司工程項目管理的水平，實現(xiàn)公司“一強三優(yōu)”的戰(zhàn)略目標。