移動互聯網背景下我國商業銀行應對策略探微

周厚元

摘要：移動互聯網企業的金融產品對商業銀行沖擊巨大，而商業銀行在產品創新、產品快速變化以及產品管理等面臨移動互聯網企業的挑戰，因而，商業銀行應轉變經營理念積極應對，根據新形勢來調整經營戰略，一切以客戶為中心重新定義產品開發目標，并探索參與式的開發模式，持續提升商業銀行的產品競爭力。

關鍵詞：移動互聯網 商業銀行 產品

伴隨著近幾年移動互聯網技術的誕生和發展，許多傳統行業都受到了顛覆式的影響，金融行業也不例外。金融與互聯網的結合很早便有，但其發展速度之快和覆蓋范圍之快使之廣受關注。《中國移動互聯網發展報告（2016）》顯示：截至 2015 年 12月，中國手機網民規模已達 6.79 億，中國移動購物用戶規模達到3.64億，2016年將突破4億；預計到2018年，移動端交易額在網絡零售市場中交易占比將超過75%。《2016年移動互聯網金融報告》顯示：2014年，中國移動互聯網金融呈現爆發式增長，全年交易額超過20萬億人民幣，其中，在線理財達到了6.195萬億元，區別于傳統銀行的直銷銀行已有300萬用戶注冊。移動互聯網的背景下，金融產品與服務將不斷豐富，并呈現出多樣化的發展趨勢，傳統金融機構與互聯網巨頭的博弈更加激烈，因而商業銀行產品創新的經營轉型迫在眉睫。

一、移動互聯網的特點及商業理念

（一）移動互聯網的特點

通常認為移動互聯網是PC互聯網的延伸，應用和內容仍然是移動互聯網的本質。但移動互聯網有便攜、私密、實時、準確、可定位的PC互聯網所無法具有的特點，不斷發展進步的移動設備是移動互聯網的重要特征之一。

移動互聯網的特點可概括為：首先是設備的移動性，用戶可以隨身攜帶設備，并隨時聯網使用；其次是私密性，用戶使用的內容與服務更加私密個性，像用手機付款、手機理財等；第三是互聯網和終端設備的受局限性，移動互聯網在享受便攜的時候，也必定會經受無線網絡的能力的設備性能方面的限制，例如無線網絡的覆蓋范圍的盲區，信號傳輸環境的不確定等因素，設備屏幕大小、處理器的處理能力、電池容量等因素的制約；第四是內容和網絡終端設備的強關聯性，因為移動互聯網的業務內容受制于移動網絡和移動終端性能的制約限制，因此移動互聯網的業務內容和業務形式也必須適合特定的網絡技術規格和移動終端的類型。

（二）移動互聯網的商業理念

移動互聯網正逐步滲透到我們工作、生活的各個方面，深刻影響并改變著信息時代的社會生活形態。由于我們日常生活消費的移動互聯網化，移動互聯網會直接影響改變大眾對生活服務類商品的消費行為方式，從而讓大眾的生活消費理念從“為產品而消費”轉變為“為生活而消費”，移動互聯網的商業理念應包括：首先，用戶體驗至上，移動互聯網產品如果沒有優秀的用戶體驗，提供更加簡單、精準的服務，幾乎是不可以生存的；其次，贏利策略勿追求急功近利；第三，塑造自己業務的核心競爭力，有創新才有未來，才有“賣點”；第四，深刻理解移動營銷的新模型；第五，整合更多社會資源，將盡可能多的資源的相關節點進行有效的整合。

二、移動互聯網對我國商業銀行產品創新的挑戰

（一）商業銀行產品面臨移動互聯網企業的挑戰

根據比達咨詢發布的2015年研究報告數據顯示，在 2015 年第三方移動支付交易規模市場份額中，人們逐步適應移動端產品，支付寶在電商、金融業務與線下場景的雙引擎下，以72.9%的份額居首，財付通（含微信與手機QQ）連接各行打車、餐飲、理財等各行業，以17.4%位居第二。

支付寶擁有最多的銀行合作伙伴，也上線了豐富的應用場景與服務功能，近年來，支付寶開始涉足公共服務領域，為用戶提供收付款、信用卡還款、轉賬、生活繳費、理財產品（主要是貨幣基金）等基本功能。當前已經支持全國25個省份、361個城市的水電煤繳費等民生服務。在多年的發展歷程中，支付寶一直本著不斷提升用戶體驗的宗旨，持續迭代其產品功能版本，優化產品界面美觀度，提升用戶體驗。

微信已經將大部分城市的當地社會公共服務場景接入平臺，包括公共交通、生活設施繳費、醫院掛號、公積金查詢等服務。微信將“服務號”開放，商家只要通過微信的認證即可以在平臺內與用戶直接進行交易，以此為商家提供與用戶交流互動的平臺，同時也為用戶提供一個便捷購買商品或享受服務的渠道。目前，眾多著名網站如大眾點評、滴滴打車、醫院掛號等服務內容都已經進入微信服務平臺。

（二）商業銀行無法適應移動互聯網金融產品創新需求

移動互聯網時代的競爭是以“創新應用場景”為核心，這要求商業銀行不再把自身的“產品”作為創新的核心，而是從“以產品為中心”的創新向“以客戶為中心”的創新轉變，更加關注尋找和創造客戶使用“產品”的場景。這要求商業銀行主動拉近與客戶的距離，深入客戶可能使用金融產品的場景之中，如客戶的商務活動、客戶的生活場景等等。但這些領域對商業銀行往往都是陌生的，沒有已有經驗可以借鑒，“目標客戶是誰”、“目標客戶在哪里”成為最為“不確定”的事情，開發出“沒人需要”的產品或將成為經常面臨的情況。在這種情況下，商業銀行在產品開發上強調“一路向前”、“按時發布”、“不能失敗”的傳統產品開發方式顯然無法適應這種需求。

（三）商業銀行無法適應移動互聯網金融產品快速變化需求

移動互聯網的發展將行業壁壘和創新門檻大大降低。在這種情況下，“大眾創業、萬眾創新”以及競爭環境快速變化成為一種常態，企業需要建立起快速響應環境變化的機制。在傳統產品開發模式下，為了確保推出的產品“完美和完備”，業務部門往往會進行長時間的論證和討論，IT部門也需要花費很長時間才能把產品的全部功能開發出來。以某銀行為例，經過各種挖潛和優化，一個產品從創意到推向市場平均需要3個季度時間，一些具有“戰略”意義的產品甚至需要花費更長的時間。同時，由于這些“更重要”、“更具有戰略意義”的產品“背負著更多的期望”，也需要占用更多的開發資源，其他創意不得不頻頻為這些項目讓路，產品開發周期陷入惡性循環。

（四）商業銀行無法適應移動互聯網金融產品管理需求

由于傳統產品開發模式圍繞“準時推出產品”建立，因此，考核機制主要圍繞“執行力”來建立，在產品開發的整個鏈條中很難有部門真正關心“弄明白到底要開發出什么產品”的問題。如，在開發階段，主要考核IT部門開發的規模和效率，因此每年開發規模的增長率成了IT部門最關注的事情；在營銷推廣階段，完成總行下達的“開戶數”、“交易量”指標成了分行最關注的事情。這種背景下，創意部門成了唯一關注“產品的市場反應”的部門，但由于創意部門獲得市場反饋的時間周期非常長，比如，有些商業銀行的創意產品開發常常以年來計算，推出“新的創意”成了創意部門應對“老產品”不良市場反饋最常用的手段。

三、移動互聯網背景下我國商業銀行應對策略建議

（一）轉變經營理念積極應對

作為起點，商業銀行的高管應該充分重視移動互聯網金融的發展并且積極應對。移動互聯網金融作為新興業態，其誕生和成長是符合金融市場中以前沒有被滿足的客戶的需要的。盡管目前移動互聯網金融擴張速度很快，但其體量與傳統銀行相比還很小，對銀行產生不了動搖根基的影響。但這并不意味著商業銀行可以忽視移動互聯網金融的存在，相反，商業銀行應該密切關注起其新動態，認真研究其發展邏輯和商業模式，從中汲取商業銀行進一步發展的理念。同時需要注意的是，傳統商業銀行和移動互聯網金融仍有在客戶群體等多方面的不同，商業銀行既要防止傳統模式的思維定式，也要防止照搬照套，而應該結合自身的優勢，大膽設想，小心求證，將移動互聯網金融產生的沖擊變為獲得新發展的機會，實現共贏。

另外，商業銀行更應體現其在移動互聯網金融浪潮中的“整合”功能，發揮其先天優勢，進行業務整合及布局。比如支付寶、微信在渠道銷售端具有絕對優勢，但是在電商金融服務領域基礎設施方面競爭優勢不足，而商業銀行在金融、線下資源整合方面具有更大的優勢。戰略的差別決定了強弱之勢的改變，商業銀行以己之強和電商合作，不僅能夠掌握更多的話語權，也定位于電商支持服務與商業銀行自身的發展需求更匹配。

（二）調整經營戰略

在具體經驗戰略上，首先，移動互聯網及支付機構的優勢在通過高頻業務切入用戶，全金融服務能力是銀行賬戶的絕對優勢，商業銀行應充分利用其優勢，布局余額理財，擴大用戶規模，或與互聯網巨頭合作，或自己進行布局；其次，不盲目發展直銷銀行，“垂直”及“差異化”是關鍵，直銷銀行在為傳統金融機構大規模開辟新市場，開發新用戶方面起到了重要作用。如果發展直銷銀行，應注意抓住客戶需求，創設應用場景，使客戶在自身的平臺上熱烈互動，以此將大數據留存；建立大數據的基礎，其實就是導流；這其實是所有互聯網企業面臨的課題，而不是直銷銀行獨有的問題。成功的直銷銀行基本都是與主業隔離得較好，在市場與用戶定位區隔明顯，實現差異化定位與服務的機構。供應鏈金融中更適合商業銀行發展。2014年以來，已經構建支付場景并且形成可控閉環的產業O2O平臺、綜合電商平臺、大型供應鏈體系等成為P2P積極擁抱的優質資產，供應鏈或者電商平臺提供風險控制和融資需求，成功與P2P對接，形成真正閉環。商業銀行可以充分將金融服務與供應鏈對接，實現進入服務實體，尤其是服務中小企業，符合國家政策導向。

（三）一切以客戶為中心

“一切以客戶為中心”說了二十多年，但商業銀行做得其實并不理想。商業銀行應切實做到真正以客戶為中心，而不以競爭對手為中心。充分利用已有資源找準用戶的痛點在哪里，哪里切入或反擊的力度最佳。

以客戶為中心，打造智慧銀行，社會化、智能化和多樣化。客戶體驗是互聯網企業的生命線所在，所有的互聯網基因的企業都時刻在進行用戶界面友好化、流程優化、用戶反饋收集和更新換代。服務質量對于互聯網企業來說至關重要。在我國，由于商業銀行體量龐大，地位極為重要，受到國家政策紅利，在發展過程中雖然一直強調客戶的重要性，但是在真正的業務執行中，經常被客戶抱怨服務態度不佳、服務質量有待提高等問題。在金融這個以人為本、客戶至上的行業中，客戶的滿意度將決定商業銀行的長遠發展。因此商業銀行應該向互聯網企業學習，真正做到在一切以客戶為中心的前提下開展業務，切實從客戶的角度反思業務流程，不斷提升服務質量。

（四）重新定義產品開發目標

在產品創意可行性“不確定”和競爭環境“快速變化”的背景下，產品開發的目標不再僅是開發產品、服務客戶、賺取利潤。因此，商業銀行應根據所開發產品的特點和階段有區別地制定目標。對于涉及全新商業模式、全新業務領域的創新產品，應將“學習如何創新一種可持續的業務（找到有客戶剛性需求的應用場景）”作為產品開發的目標（而不是開發產品和服務）。在這種情況下，產品開發的主要工作內容除了把創意轉化為產品外，更重要的是衡量客戶的反饋，然后認識到是應該繼續堅持還是應該調整業務方向。所有產品開發工作的改進都應該有利于加速這個反饋循環。

（五）探索參與式的開發模式

在移動互聯網時代，產品開發的過程和客戶發展的過程高度整合。一方面產品迭代開發的過程就是產品根據客戶的反饋不斷優化的過程。另一方面口碑是移動互聯網時代產品傳播的重要方式，社交網絡上積累的信任關系成為企業產品營銷的重要載體，因此，企業需要高度重視初期核心客戶的培養，這些客戶是驗證商業設想是否成立的首批客戶（檢驗產品是否可以滿足這部分客戶最核心的剛性需求），也是企業開展口碑傳播最初的種子客戶。鑒于上述情況，商業銀行需要改變過去以銀行為中心單向推送產品的產品開發和推廣模式，要充分發揮移動互聯網上用戶創造數據、參與決策的重要作用，廣泛積累和分析用戶的使用情況，建立用戶反饋意見、提出建議、積累口碑的渠道，激發用戶主動性使其成為企業的“產品經理”，全面吸納用戶意見優化和改良產品，持續提升產品競爭力。

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