企業高效三板斧

曲靜淵

企業節流，決不能只關注絕對額的節省，更要注重各種資源的投產比。優化業務、人力和財務，乃是提升企業效率的三板斧。

創業，向來是九死一生的過程。要想活得好，開源、節流都少不了。開源就是去找各種錢：融資、貸款、申請政府補貼。這一點，很多企業很熱衷，也做得很好。

現如今，各行業的暴利時代陸續結束，小而美的微利企業成為商業社會主流。招人、業務投入、產品推廣……企業天天要花各種錢。花不花、花多少、怎么花，節流成了更為重要的命題。

正確的節流，不只是關注絕對額的節省，更重要的是提高各種投入資源的使用效率。而效率的提升可以從業務、人力和財務三個方面進行優化。

讓數據說話

現在的互聯網公司有種風氣，創始人都特別喜歡自己開發個系統，喜歡可視化。但開發系統是個大工程，成本很高，不僅要投入大量產品、研發、測試人員，還得跟內部很多部門不斷溝通需求。整個過程耗時彌久，到頭來，卻還可能竹籃打水一場空。

公司需求總是在不斷變化，如果公司才起步，通過外包或增設崗位就能滿足需求，就暫時沒必要搞高大上的系統，開始容易喊停難，等必要的時候再做。

和這種大把砸錢相比的另一個極端是，只圖便宜，不看效果。比如：現在自媒體很火，企業們都想趕個時髦，咬咬牙擠出一點預算，也沒認真衡量自媒體推廣的轉化率，秉著“誰報價低，就投誰”的原則投放，結果錢也花了，卻沒效果。

當然，這樣的問題還有很多：用戶留存率困境，一邊使勁花錢搞推廣，一邊留存率卻沒有改善；運營設備應該購置還是租賃；全國服務器如何分布，只放在高大上的雙線機房，還是采用其他細化方案；銷售提成給得不夠，還是給多了；內部用的 IT 管理系統要不要著手開發，要的話，什么時候開發最適合；各項大額運營支出如何做細化分析……

業務支出，永遠是讓企業頭疼的事，而且這個問題也很難找到標準化解決方案。畢竟，不同公司業務指標千差萬別，這些問題都要根據具體業務特性來測算衡量。因此，管理者不能輕易拍腦門做決策。一切都要拿數據說話，根據數據思考投入產出，為提升公司效率，做好業務規劃、財務預算。

如何拿數據說話？最直接有效的方式，就是組建一個數據小組。

這個小組的職能，是把公司大大小小的指標羅列出來，不僅關注絕對額，更要關注利用效率。然后，根據絕對額和效率兩個維度進行分析，將這些指標按權重排序。根據公司規模、性質，以及發展階段的不同，進行指標排序的頻率也可以調整，按季度、按月，甚至可以每周進行一次。

在公司開各項重要會議時，會前都應當由數據小組先通報數據，大家再討論。如果沒有真實數據拋在前面，每個部門都自說自話，習慣性報喜不報憂，討論的結果往往是沒有意義，甚至是錯誤的。

數據小組產出的結果很可能跟一些部門領導結論不同，甚至相反。因此，它不能隸屬于某個部門，更不能下放至某個部門領導管理，否則產出質量肯定會受影響，數據小組應當直接對接企業CEO。

組建數據小組可以按公司規模大小來進行，隨著規模擴大，人數從少到多。但即便公司非常小的時候，這樣的角色也應當存在，甚至可以由財務派一個人兼職，只要有這個工作崗位，絕對是利大于弊。

無功就是過

在人力層面提升公司效率，簡單說來就是，讓所有人勁往一處使。要做到這一點，可以從管理、培訓、用人三方面著手。

在管理上，很多大公司領導喜歡定級別、搞梯隊。這固然沒什么錯，畢竟這能幫助管理者減輕很多壓力和工作量。但這些夾在領導和員工中間的大量中間層，就成了最不安定的因素。一些能力平庸的人做不了高層，卻希望薪酬向高層看齊，并有股權訴求。能力與愿景不匹配，就會讓他們走些“歪”路子，這無形中降低了公司的運營效率。

與之相比，公司內部管理扁平化，帶來的人力資本節省與效率提高是特別明顯的。減少中間層級，上下傳達效率會高很多，一年還能節省至少幾十萬元的成本。每個崗位只對事負責就好，晉升通道足夠透明，基層員工在這種情況下會加速成長。

為了避免高層領導負荷過重，在實行扁平化管理時，可以考慮設立項目經理，由他們直接負責具體項目進程，管理項目團隊，CEO只參與重要決策。

在扁平化管理中，因為高層與員工的距離更近了，他們的一舉一動的影響也就被放大了。這時候，高層的意識和態度也就格外重要。

當年，暴風影音CEO馮鑫就對公司高層提出“無功就是過”的要求。帶著員工成功和帶著員工做事，是兩種完全不同的心態。在管理中，領導本身要有很強的成功意識，這是提升員工做事效率的最好激勵方式。

如果把公司比作是一個大型機械系統，每個員工效率的提升，只是保障了機械各部件的高效。要讓整個系統高效運轉，各部件之間還得有一套標準的“語言”，而這套“語言”將保證大家工作方法的統一。要做到這一點，最好方法就是—培訓。

比如某互聯網公司曾經用過一個叫“三板斧”的方法，三板斧是指目標、參照系、核心手法這三項內容。不管哪個部門，也不論是工作總結還是工作規劃，都要求按這個邏輯來講你的工作，被質疑的時候也是按這個邏輯提出疑問。這提升了內部溝通效率，也產出了很好的結果。

最后，在用人方面，領導不能太理想主義。一方面，要找到一個 90 分的人很難，可遇不可求。另一方面，即使被你找到，如果沒有磨合好，這個人甚至發揮不出 70 分的效能。

個人能力固然重要，但團隊磨合后能否適用更為關鍵。世界上沒有完美的人，只要他身上的特征是現在與未來 2 年公司需要的，就可以堅決任用。多數的骨干員工都是通過不斷合作磨合出來的，而不是招聘那一刻挑選出來的。

當然，實在找不到合適的人，內部選才、跨界培養也是一種不錯的方法。曾經我想找一個 HR 負責人，心里描繪的是有經營策略、有銷售意識、有品牌宣傳能力的全才。可找了好久，面試了很多人都不滿意，最后決定自己培養。我注意到不遠處的工位，有一個 PR 組的女生，跟客戶溝通時非常有技巧，靈活且有目標，可她缺少經營、銷售和管理的見識。后來我把她調崗當總裁室助理，鍛煉了一年多，再把HR部門交給她。她現在已經是一位很優秀的HR VP，且管理范圍已不僅僅局限在HR領域了。

除了找到合適的人，讓好不容易找來的人才產出好結果，也是提升效率的關鍵。人來了，領導不是要幫他干好活，而是應先幫他清理身旁的“雜草”，營造利于他成長的環境，讓他快速融入，及時產出。

財產“守門人”

很多創始人在公司發展初期天天忙著做產品、研發和市場，但對財務不太在乎。實際上，一切效率的提升，都需要借用財務結果來查看。如果一個創始人認為一些事情跟財務無關，那可得給他提個醒，這肯定是不對的。畢竟，公司哪有什么事情是跟錢無關的呢？

財務是一個公司財產的“守門人”，它能勝任這個角色在于它的全局觀。

一方面是橫向上的全局觀。很多公司投入的浪費是因為部門之間脫節。比如，業務部門做決策，只看到對自己部門的影響，急于落實后，有可能會損害其他部門利益，不僅造成公司整體損失，還破壞了部門之間的和諧。這種情況下，財務部門應該參與決策分析，并結合對公司的整體影響，從專業角度提出建議。

另一方面是縱向上的全局觀。公司的發展不總是線性的，每一項決策都應當有前瞻性，且要考慮風險防范。公司在盈利狀況不理想的情況下，自然會勒緊褲腰帶。一旦有錢，就不好說了。所以，很多公司的錯誤決策都是錢多的時候做的，比如盲目進軍異地市場、迅速擴大人員規模、搬到未來 2 年都夠用的寬敞辦公室……為避免這種沖動型浪費，公司內最好有這樣一個冷面角色起到提醒作用。

要保證“守門人”的及時提醒，就不能讓他們總是在走付款流程時，才知道發生了什么。好的財務部門要在業務之初就有知情權、參與權，依據自己的思考和邏輯分析向大家提出專業建議。

除了扮演好“守門人”的角色，財務部門自身優化，也是提升效率的一個重要環節。比如優化公司整體財務審批流程，減少為了審批而審批的不必要環節。繁瑣的報銷流程，是很多公司員工最憎恨的。過程繁瑣只是貌似嚴謹，實際上，這不僅導致人員成本增加，同時也損害了員工的信任度。為此，HR部門再花錢去做團隊建設，純屬浪費。

再看看其他領域，財務為提升效率可做籌劃的地方還很多：稅收、大額資金存款、理財產品風險平衡、產業低息借款的爭取、供應鏈及物流成本的優化、倉庫存貨周轉率的管理……在任何一個領域的優化升級，都將為公司效率提升做出很大貢獻。

以銀行合作為例—

很多公司初創期，喜歡把有限的資金存在多個銀行里，號稱分散風險。每間銀行的金額都不大，導致每家銀行都覺得你的公司可有可無，也就談不上什么深度合作。這種做法很不科學，效率也很低。

在銀行對接上，財務應當綜合調研、評估結果，幫公司選擇有實力且靈活的銀行固定合作，將公司所有流水都從該銀行走。時間久了，銀行會看到你的發展和不斷壯大，對你公司有了解并產生信任，就有機會探討進一步合作。

當然，這要求財務對各銀行有更深的了解。比如，某商業銀行就專門設有針對互聯網公司的戰略部門，協調銀行與企業的合作。他們是理解互聯網又懂銀行業務的一撥人，與一些公司合作并融入到公司交易的環節，真正做到了深度合作。

除了以上這些，財務部門最重要的職能還有搭建公司盈利的財務模型，并且深挖模型中每個項目的驅動因素到底是什么，做一個相對準確的預算，這是公司發展壯大的前提。當你的收入模型成熟穩定，未來持續 3 年利潤都有持續增長，或許是你可以謀求 IPO 的時候了。