企業文化調整從領導者開始

吉姆·懷特赫斯特

核心提示：如果你想改變企業文化，第一步是照照鏡子，確保自己的行為方式能在公司上下起到示范作用。

商業世界里幾乎每天都會聽到文化一詞，有“強大”的文化，有“創新”的文化，甚至還有“有毒”的文化。那么，文化究竟意味著什么呢？

我認為，企業文化是指公司內部人與人之間的相處方式。文化是一種習得的行為，不是經營的副產品。文化不是止于表面，而是通過具體的行為形成的，不是先有文化后有行為。

我是聯合航空董事會成員。每次董事會開會前，我們討論的第一個話題就是消防出口在哪兒、如何下樓梯、之后在哪里碰面。為什么每次開會前都要討論？因為聯合航空的企業文化是安全。培養和強化文化的最好方式，就是領導者從實際行動層面強調其重要性。

聯合航空的另一項企業文化是及時。我自己是個很守時的人，但我清楚地記得，有一次電話會議，我只晚了幾秒鐘打進去，其他人就已經開始幾分鐘了。公司的會議只要有機會就會盡早開始。

我講這些故事的目的，是想表明領導層的行為會推動企業文化的形成，這也正是已成型的企業文化難以改變的原因。企業文化是管理者經常咨詢我的問題。改變企業文化很難，因為這意味著改變行為方式。如果你掌管的公司按照某種方式做事，而且持續了很長時間，就很難說服大家改變，這也包括公司的領導者。

設想如下場景，一群管理者決定要把企業文化變得“更關注客戶”。但看看會議日程，根本沒有時間討論如何改進客戶體驗。在這樣的情況下，他們又能抽出多少時間來實地探訪一線、拜訪客戶，哪怕給客戶打幾個電話呢？如果從管理層開始就把客戶放在其他事后面，又能指望企業其他部門有多重視客戶呢？

人們很容易認為，打造企業文化就是改變別人的行為方式，與領導者沒多大關系。但是我相信，企業文化調整應從領導者開始，想把企業變成什么樣，領導自己就要開始調整。

很多管理者咨詢如何營造創新文化，這真的沒那么簡單，絕對不是對全公司大吼一聲“快點去創新”就能做到的。紅帽公司的創新文化，是全公司集體行動的產物。其中一項，就是愿意開誠布公地討論哪些是好創意，哪些不夠好。如果想更有創意，就要接受失敗，只有不斷接受失敗，公司內部才會形成創新的文化。我們永遠鼓勵勇攀高峰，即使登頂途中跌落山崖，也給后來人積累了經驗，奠定了基礎。這就是創新。

亞馬遜創始人、CEO杰夫·貝索斯說過，如果公司員工發現有10%的概率能獲得百倍收益的投資機會，就要抓住機會去嘗試，同時也意味著，亞馬遜要容忍員工十次有九次失敗。

對傳統公司來說，要繞過這些彎很不容易，因為他們習慣了追求結果。在傳統公司眼里，失敗是要接受懲罰的。

說到底，打造創新文化要從領導者如何看待創新開始，而其他企業文化也同樣如此。換句話說，如果你想改變企業文化，第一步是照照鏡子，確保自己的行為方式能在公司上下起到示范作用。（支點雜志2017年1月刊）