不是中間商不行，是這一屆中間商不行

不是中間商不行，是這一屆中間商不行

中間商的責權利

經銷商現在上受制于品牌商，下受制于零售商，又有平臺商釋放的巨大的競爭壓力；實體經濟環境不好，人員成本高，貨款周期長，日子難過。怎么破？

資歷深的經銷商一定還記得“渠道為王”的幸福日子，就像短缺年代，銷售科長很爽而采購很苦逼。現在完全反過來了，采購是“大爺”，賣東西的是“孫子”，很多企業的銷售人員必須靠長期打雞血才能保持工作狀態。

這首先是供需關系改變的原因。這個咱不扯，沒用。

我們要關注的是中間商的價值。

中間商的存在減少了交易總次數，提高了社會效益，更關鍵和更具體的價值則是如下幾個（詳見科特勒《營銷管理》“設計營銷渠道”一章）：

1．信息：你所經銷區域內顧客、競品、上下游產業等一切相關市場信息；

2．促銷：這里的促銷是廣義的，指一切所經銷區域的關于該產品的推廣拓展活動；

3．談判：跟上下游，尤其是下游零售商或二批商的業務談判，以達成最終協議。

請記住以上三條，另外還有五條，分別是：訂貨、融資、承擔風險、占有實體、付款和所有權轉移。

中國的文字博大精深，老苗覺得“經銷商”一詞特精準，國外都是叫渠道商、中間商、代理商之類，“經銷”二字非常準確地反映了該營銷鏈的價值所在。具體就反映在以上八條當中，尤其是前三條市場價值和職能里。

一個產品的經營銷售就是經銷商的根本職能所在，而品牌商或者叫作生產商，做的就該是生產好的產品、打造品牌；一旦雙方的某一方手伸得過長，或者想推掉自己的責任，問題就來了。

說到底，這些年，經銷商搞得很逼仄，生存空間越來越小，主要是因為價值職能混亂造成的，一直被品牌商和零售商牽著鼻子走，也就是人們常說的“責權利”不清。這種混亂有人為的，有自然災害，有被別有用心的企業利用，也有無心之失。水一渾，經銷商的“魚”就被人給摸走了。

中間商是怎么淪落風塵的

咱先掰一掰這些年的混亂事，如何把經銷商弄到今天尷尬田地的。

第1樁：品牌商畫大餅，經銷商自廢武功，墮落為配送商，競爭能力下降。

經銷商的八項價值職能中，前三項是核心職能，價值更高但難度更大。很多經銷商不明就里，喜歡避難就易，對別人要攫取這個價值毫不設防。

很多品牌商（主要是國際品牌）又處心積慮要把這部分價值抓在自己手里，今天搞個體系，明天上個系統，后天整個運動，一來二去，信息、推廣、談判三項核心價值全被品牌商拿走了。于是，經銷商就變成了砧板上的肉了。

你缺乏了核心價值，品牌商隨時可以替換你，你想要不被替換，那就要“聽話”，說白了就是被壓榨。一切都是套路?。?/p>

第2樁：品牌商過河拆橋，經銷商一地雞毛。

這種情況，國內品牌商多。前期招商和開拓市場時，這也好那也好，有誘人的空間和銷售政策。經銷商受此誘惑，甩開膀子大干，品牌商也努力配合，但一邊幫你干，一邊滲透上面提到的三項基本價值職能。

一旦市場走向正軌，他們三項職能掌握得差不多了，臉就變了。提價、減少投入、壓指標、縮減銷售區域（通常叫“削藩”）接踵而來，老苗曾聽到某企業營銷高管厚顏無恥地說：“我們廠家就是靠過河拆橋做起來的。”商業欺凌被說得這么冠冕堂皇，也是醉了。

第3樁：零售話語權增大，用武裝到牙齒的專業套路盤剝經銷商。

經銷商們一定忘不了頭幾年市場大肆宣揚“終端為王”，說得慘烈點叫作“血拼終端”。大型終端們，用自己的客流量作為誘餌，吸引大量的品牌商和經銷商入駐，在里面互相撕咬，場面慘不忍睹。

超市、賣場、餐飲、藥房等大型終端，他們既是零售商也是平臺商，平臺商的本質特點是打造客戶流量吸引供應商，但不對銷售負責。不管你賣不賣，我都收平臺費，賣好賣不好是你的事，你賣不好我還讓你下架，重新換個品牌再剝削一把。

陷阱長得總是像餡餅，受巨大客流量的蒙蔽，居然很少有人懷疑這樣的商業邏輯。其實供應商完全可以不用理會，衡量終端價值自有其商業準則。

這種光拿人錢財不替人消災的商業模式，目前已經遭到了報應，可新的更兇狠的平臺商又出現了。

第4樁：電商平臺快速發展，經銷商喊“冬天來了”。

電商的快速發展，讓現在的經銷商更有危機感。好多品牌商都轉戰線上，開始搞“去中間環節”了。經銷商自己也搞個網店，弄個天貓，要么銷量做不起來，要么銷量起來了利潤沒了。很多經銷商都感覺危如累卵。

不少經銷商朋友經常會問“如何夾縫中求生存”的問題，老苗都會告訴他，“夾縫中求生存”是個偽命題，任何的商業環節都處在其他兩個環節之間，不能因此就說是在“夾縫”中。

目前經銷商進退失據的狀況，主要是經銷商自己核心價值丟失導致的，在商言商，你沒有核心價值，你的職能太容易替代，自然就只有任人宰割的份。

另外不可否認的是，很多經銷商有投機心態，最后也是自食惡果。有不少人指望傍上某個品牌，抓住一個新品，自己跟著就做起來了，這個邏輯在當前已經不通了。通過信息不對等贏利的可能性目前是極小的。真正能夠給經銷商帶來長遠發展和利潤的，一定是他的價值，尤其是核心價值。

老苗看到有企業跟經銷商忽悠“選擇比努力更重要”就氣不打一處來：只有努力才能提高自己的核心價值職能，有核心價值，你會有大把選擇，沒有核心價值，有好選擇也輪不到你，輪到你最后還是被搶走。經銷商什么都能丟，只有核心價值必須牢牢掌握在手里。

從內部來看，經銷商的窘迫主要源自對自己核心價值認識不清，或者在與品牌商和零售商的博弈中，不斷上當受騙，最后優勢盡失。

從格局上看，品牌商、經銷商、零售商結構松散，很容易形成博弈格局。而經銷商往往專業度較低，而且數量龐大分散，大部分情況下在博弈中處于下風。

麥克康門把傳統渠道描述為：“高度松散的網絡，其中制造商、批發商和零售商松散地連接在一起，相互之間進行不親密的討價還價，對于銷售條件各執己見，互不相讓，所以各自為政，各行其是?！?/p>

事實上，由生產者、經銷商、零售商組成渠道系統，每個成員都在追求自己利潤的最大化，即使以損害系統的整體利益也在所不惜，沒有一個渠道成員對其他成員擁有全部或足夠的控制權。

這一屆中間商不行

科特勒認為，亞洲市場的分銷水平是十分低下的。而我國分銷水平的低下則是觸目驚心的。

1.過高的分銷成本、低效和內耗，導致企業經營成本大幅提高，競爭力下降；

2.高渠道成本迫使企業普遍制定更高的產品零售價格，中國消費者不得不接受低性價比的商品；

3.低效甚至無效的分銷導致眾多有創新精神的產品無法進入市場或是過早夭折；

4.低效的分銷也使得制造商和經銷商在面對大型零售商時，屢處下風，備受壓榨；

5.由于企業在分銷上投入太多資源和精力，忽視了更加重要的產品創新和品牌打造，甚至忽視了品質管控，一再釀成悲劇。

消除這種根本差異的手段是進一步整合，使渠道成員之間有更多的共同利益，消除為追求各自利益造成的沖突，避免渠道系統和品牌遭遇“公用品”悲劇。

整合的方式可分為垂直整合和水平整合，即建立垂直營銷系統和水平營銷系統。歐美國家渠道的高效，和其整合的營銷系統密切相關。在他們的消費品銷售中，垂直營銷系統已經成為占主導方式的分銷形式，占全部市場的70%-80%，另有相當數量的水平營銷系統，傳統低效松散的經銷系統已經非常少見。

經銷商不必妄自菲薄，你們是實現商業“經濟效益的主要源泉”（科特勒語），你們為市場奉獻了真正的價值，一定可以獲得市場的回報和認可。只是，在營銷環境的變化下，需要做一些手法上的改變而已。

而品牌商要經營好，一定要充分調動中間商的資源和積極性。絕不是簡單地憑直覺拍腦門，搞個渠道扁平化。渠道信心受挫，渠道體系混亂都很難恢復，扁平化的陷阱一旦掉入就很難爬出來了。

那么國內企業如何建立垂直和水平營銷系統，如何設計渠道層級呢？