國外商業航天發展模式研究

● 文 |北京空間科技信息研究所 于淼 戴陽利 張召才

國外商業航天發展模式研究

● 文 |北京空間科技信息研究所 于淼 戴陽利 張召才

本文界定了商業航天的概念與內涵、商業模式的內涵與要素，分析了全球商業航天發展現狀和態勢；在此基礎上，從融資模式、組織管理模式、產品和服務模式、盈利模式四個方面，從傳統航天企業和初創航天公司兩個維度，梳理分析了國外商業航天發展模式，并得出了相關結論。

一、商業航天發展模式概述

1.商業航天的概念與范疇

商業航天有別于軍事航天和民用航天，即由企業投資并承擔風險、通過市場為政府及商業用戶提供航天資產、產品和服務。商業航天涵蓋衛星制造、發射、衛星運營及服務、地面設備制造等環節，涉及通信、導航、遙感、空間運輸、載人航天飛行、深空探測等領域。

與航天的商業化不同，商業航天的概念更為廣泛。航天商業化是指原本只為政府、軍隊、國家安全需求服務的航天基礎設施向商業市場開放，原本只為政府服務的航天制造企業、航天系統運營企業也向商業市場尋求合同，而政府和軍隊作為大客戶進入市場，按商業規律進行招標和采購。商業航天則更多的是指按照市場化模式來組建新的航天企業，按照市場化規律來從事投融資、收購、合并、分立、招投標、議價、賠償、研發、協作、制造、運營等活動，投資者和企業可以自由進入和退出。

2.商業航天發展模式

商業模式（Business Model），通俗地說就是企業通過什么途徑或方式來賺錢，描述了企業如何通過創造客戶價值、建立內部結構，以及與伙伴形成網絡關系來開拓市場、傳遞價值、創造關系資本、獲得利潤并維持現金流。目前國內外學者對商業模式的內涵尚未形成統一的認識，但普遍認同商業模式的實質即是企業價值創造的方式和邏輯。

根據商業模式的內涵，商業航天發展模式可以理解為，商業航天企業創造和實現航天產品和服務價值、獲取利潤的途徑或方式。將商業模式的構成要素與航天產業的價值鏈環節和價值鏈走向相結合，本文進一步將商業航天企業發展模式劃分為：

● 融資模式（以合適的成本向客戶傳遞價值）

● 組織管理模式（創造價值所需的資源、關鍵業務活動和合作網絡）

● 產品和服務模式（價值的具體體現）

● 盈利模式（實現價值依賴的渠道和方式）

二、全球商業航天發展態勢

近10年，世界航天經濟不斷孕育發展，總體保持上行趨勢，其中商業航天已經穩居世界航天經濟的核心主導地位，并呈現高潮迭起、加速創新態勢。

商業航天市場收入與政府航天預算保持約3：1的比例格局，商業航天在世界航天產業發展中的主體地位愈發顯著。以2015年為例，世界航天經濟總收入約為3229.4億美元，受匯率影響導致航天經濟數據相較2014年略有回落，但仍延續繁榮勢頭，航天產業繼續穩步向前。其中，商業市場收入約為2464.2億美元，占航天經濟總值約76%；政府航天預算為765.2億美元，約占2015年航天產業收入的24%。隨著各國政府不斷加大航天商業服務采辦力度，以及相繼出臺鼓勵商業航天發展的政策法規與行動舉措，未來商業航天占比有望繼續提高。

衛星產業是航天經濟的主要構成部分，商業載人、深空探測等業務仍處于萌芽起步階段，總體經濟規模較小。技術的發展、信息的融合、公眾的應用是商業航天發展的一般范式，其在衛星產業領域率先得到實踐與廣泛發展。通信、導航、遙感已成為商業航天發展的三大支柱領域，且已形成成熟的衛星制造、發射服務、衛星運營、地面設備制造與服務提供的完整產業鏈。據美國衛星產業協會統計，2015年全球衛星產業收入約為2083億美元，其中衛星服務和地面設備收入達到1863億美元，占比為89%；衛星制造和發射收入達220億美元，占比為11%。從產業鏈視角看，衛星產業發展重心已完成從產業鏈上游向下游轉移，衛星運營服務收入超越制造和發射收入，成為衛星產業的價值高地。

在全球新一輪信息化浪潮加速演進背景下，航天成為提供全球泛在服務、實現全球尺度宏觀觀測與分析的重要手段。信息技術與衛星應用交叉融合，掀起新一輪航天經濟發展熱潮，新興航天企業“井噴式”出現并快速發展，涌現出太空探索技術公司（SpaceX）、一網公司（OneWeb）、行星實驗室公司（Planet）、美麗大地公司（Terra Bella）、軌道洞察公司（Orbital Insight）等一批新興和初創航天企業，顛覆性產業和服務逐步投入市場。

三、國外商業航天發展模式

20世紀80年代以來，各國航天活動開始越來越瞄準商業市場，航天活動的商業化程度因此越來越高，民營化、私有化也開始出現，這種趨勢在20世紀90年代就有了進一步的發展。最近10年來，隨著通信廣播衛星技術、計算機技術和電子技術的迅猛發展，航天技術迅速走向產業化，其中衛星通信領域首先在美國、歐洲等發達國家實現產業化、商業化，并迅速在全球形成新興產業和新的經濟增長點。緊接著衛星導航定位和衛星遙感業務也開始步入產業化軌道。一大批跨國公司、私營企業和風險投資商競相入市，搶占市場。

在全球航天商業化浪潮驅動下，以服務政府國防和民用部門航天需求為主業的傳統航天企業開始轉型發展，瞄準商業航天市場需求，逐步完成能力布局。同時，在私營資本刺激下，大量初創航天公司井噴式涌現，以創新技術手段和顛覆式商業模式，為商業航天發展注入新的活力。

1．傳統航天企業發展模式與創新

（1）以政府訂單為主的融資模式，逐步向政府和市場訂單兼顧發展的模式轉變

人類進入航天史以來，航天就是政府和軍方的專屬領域。傳統航天產業主要由政府驅動，政府出資、政府使用，各類航天器和運載工具屬于國有空間基礎設施。在此背景下，傳統航天企業也是在國家導向和政府訂單的扶植下成長起來的，其在發展初期均主要滿足政府民用和軍事部門需求。雖然這類企業屬于商業公司，但其發展之初來自政府的訂單更多的類似“國家計劃”，不是完全面向市場的商業化行為。隨著私營資本逐步敲開通信衛星、空間運輸領域的大門，并向對地觀測、導航定位、載人航天等領域延伸，傳統航天企業也開始承接商業市場業務，為商業公司提供衛星研制和發射服務。整體看，傳統航天企業的融資模式分為兩個階段，從初期單一的政府訂單來源，發展到當前的政府和商業市場訂單并存，并且政府訂單貫穿始終，是其主要的資金來源渠道。

在經濟效益驅動下，傳統航天企業在堅守政府市場的同時，開始瞄準商業市場需求，提出或實施重大計劃，拓展企業發展空間。例如，歐洲空客防務與空間（ADS）公司一方面是歐洲“Galileo”系統運行設施的主承包商和導航有效載荷的制造商，參與了“國際空間站”“哥倫布”艙、“自動轉移飛行器”（ATV）等項目，負責研制美國國家航空航天局“獵戶座”（Orion）飛船的“歐洲服務艙”（ESM），在空間探索與科學領域研制了“羅塞塔”（Rosetta）彗星探測器、激光干涉儀空間天線探路者（LISA-Pathfinder）等航天器，另一方面也與OneWeb合作，為其制造900顆商業通信小衛星；波音公司是美國軍事衛星的主要研制商，承擔了GPS-2F、“移動用戶目標系統”（MUOS）、“跟蹤和數據中繼衛星”（TDRS）、“寬帶全球衛星通信”（WGS）、X-37B等高價值、高性能的軍事衛星系統研制工作，同時瞄準低地球軌道通信星座發展熱潮，提出了發射由2956顆小衛星構成的低軌互聯網星座，并且創新地提出了采用V頻段的通信體制等。

（2）長鏈條、“等級式”的組織管理模式，逐步向精簡、靈活的模式尋求突破

傳統航天企業依靠政府和軍方訂單發展壯大，習慣于依靠政府合同躺在功勞簿上吃老本，在“保成功”的理念約束下，人員規模不斷增長，企業機構臃腫冗余，制度死板，“官僚主義”氣息較為明顯，有“暮氣”，乏“朝氣”。同時，政府和軍方的高價值大型航天項目管理嚴苛，傳統航天企業在承接這類項目并與政府和軍方用戶打交道時，受政府和軍方管制多，繁文縟節束縛多，導致企業競爭力下降。在自身“臃腫”和用戶“高壓”的雙重約束下，傳統航天企業一般采用“等級式”金字塔狀的管理架構，管理鏈條長，管理層次多，組織機構運轉效率低下。NASA前任局長格里芬就曾坦言，龐大的政府機構是造成美國載人航天計劃成本過高、效率較低的主要原因。傳統的航天公司多以大團隊協同工作的模式研制火箭，如波音公司在研制德爾他-4（Delta-4）火箭時，就投入了近千名工程師，使得管理嚴重重疊。

傳統航天公司已經意識到“等級式”管理模式對企業發展構成的藩籬，紛紛通過改制重組或設立“特區”，全局或局部地改善企業組織管理行為，提高企業競爭力。以美國洛馬公司為例，其在2012年7月啟動對管理層和業務部門的重組，包括把偵察與導航業務與全球通信系統業務合并，組成軍事航天分部；把載人航天與民用航天合并組成民用航天分部等，并希望通過此次改組，精簡架構，改善企業組織管理模式和運行效率，增強內部協同能力。洛馬公司還在內部設立“臭鼬工廠”，創立管理“特區”，提出了十三條原則，包括強有力的全權項目管理、用戶盡量少參與管理、簡化文件、盡可能減少外界干擾等，通過釋放管理權限，提高研究團隊自由度，使其擺脫管理模式的束縛，不被官僚主義所拖累。

（3）以衛星制造與發射為主的單一產品服務模式，不斷向全產業鏈延伸發展的模式轉變

航天活動發展之初，政府和軍方是航天系統發展的主要推動者和用戶，其設立了專職部門負責衛星運營和應用業務，對傳統航天企業的需求定位相對單一，僅需其提供衛星制造和衛星發射服務。如美國空軍航天司令部負責運行GPS、“國防氣象衛星計劃”（DMSP）、“國防支援計劃”（DSP）和“天基紅外系統”（SBIRS）等衛星系統；美國國家地理空間情報局（NGA）負責研究美國通過間諜衛星或其他途徑得到的照片以及各種圖像、繪圖資料，利用地理信息技術分析和刻畫地球物理特性和地理參考，制作地理空間情報產品，為軍事作戰和高層決策提供地理空間情報保障。因此，早期的傳統航天企業主要服務于國家航天需求，其產品服務類型相對單一，不具備也無需發展衛星運營、衛星應用、通信服務、遙感數據處理等業務。

在商業航天逐漸取代政府成為世界航天產業主導力量的當下，傳統航天企業的產品服務鏈條不斷延伸，企業垂直集成愈演愈烈，在不斷夯實衛星制造和衛星發射業務的同時，開始涉足衛星運營和地面應用業務。以ADS公司為例，其在衛星制造、衛星發射、衛星運營等環節均進行了能力布局，包括：發揮自身產業集群優勢，借助航空制造經驗發展了衛星批量化制造能力；與賽峰集團簽訂最終階段協議，按50/50的比例成立合資公司——空客賽峰運載火箭公司（Airbus Safran Launchers），負責歐洲下一代運載火箭阿里安-6（Ariane-6）和織女星-C（Vega-C）的研制；推出像素工廠（Pixel Factory）軟件，對衛星圖像和其他遙感信息進行處理，推出街景工廠（Streetview Factory）軟件，在獲取圖像后，通過自動處理系統快速生成城市3D模型，用于城市仿真、安全規劃、風險管理等場景。

整體看，傳統航天企業產品服務類型逐漸呈現多樣化，但衛星制造和衛星發射仍是其主要業務，并圍繞用戶需求不斷改善服務能力。如波音公司推出“幻影鳳凰”系列小衛星平臺，滿足市場日益增長的小衛星需求；洛馬公司A2100平臺擁有多個型號，主要覆蓋大型平臺衛星市場，并不斷改進，計劃將功率覆蓋范圍擴展至7～20kW，并發展全電推進能力，推出適應一箭雙星發射的小型平臺。

（4）盈利手段較為固定，直接的交易型盈利模式促使傳統企業不斷降低成本

盈利模式是企業圍繞產品服務獲取利潤的策略。傳統航天企業產品服務類型相對單一，主要以衛星制造和發射為主，產品服務的屬性決定其盈利模式主要為交易型盈利模式。簡言之即“一手交錢一手交貨”模式，航天企業為用戶提供產品（衛星、分系統或部組件）和服務（發射服務），用戶購買之并完成交易。傳統航天企業通過交易型盈利模式獲取利潤的典型案例包括：2008年，軌道通信公司與美國內華達山脈（SNC）公司簽署了“第二代軌道通信”（OG-2）星座18顆衛星的制造合同，總價值1.17億美元，SNC公司負責衛星的設計、集成和測試工作；2010年，銥星公司與歐洲泰雷茲·阿萊尼亞航天公司（TAS）簽署了“銥星下一代”（Iridium NEXT）星座81顆衛星的研制合同，總價值22億美元，TAS作為主承包商負責衛星的設計和制造工作；2014年，原天空盒子成像（Skybox）公司與加拿大麥克唐納·德特威勒公司（MDA）下屬的空間系統/勞拉公司（SSL）簽訂了“天空衛星”（SkySat）星座13顆衛星制造合同。這些案例的共性特征是，衛星制造商負責衛星設計及制造，整星產品在軌交付后即完成交易行為。

交易型盈利模式較為直接，導致其價格競爭激烈，促使采用這種模式的公司必須不斷降低成本，以提高盈利空間。以ADS公司為例，其在衛星制造方面注重引入工業4.0和互聯網思維，在內部成立了“項目工廠”（Projects Factory），大量利用增材制造、機器人、流水線等工藝和技術，在不影響衛星性能的前提下，減少500kg以下衛星的研發和制造時間，降低成本。洛馬公司則采用3D打印技術簡化衛星研制，3D打印技術的應用使得A2100平臺某些子系統的零件數量下降了60%，僅在天線反射器一項上就節省了3600項人工操作。據估計，僅在衛星貯箱研制一項，就能實現從18個月縮短至幾周。

2. 初創航天公司發展模式與創新

隨著低成本進入空間技術和低成本利用空間技術快速發展，航天準入門檻不斷降低，航天產品與服務逐漸從政府高端用戶向大眾消費市場傾斜。商業資本紛紛涌向航天領域，帶動大量互聯網企業、技術和資源進入航天領域，催生了大批商業初創航天公司。這類航天公司融資渠道廣，組織管理靈活，注重將航天產品與服務同互聯網技術結合，力圖利用“長尾效應”實現從大眾消費市場盈利。

（1）融資模式多元多樣，風投資本成為初創航天公司主要融資渠道

航天產業蓬勃發展，航天經濟不斷走高，使得航天成為金融資本關注的新前沿。特別是在硅谷新航天（NewSpace）浪潮驅動下，風險投資、債券融資、公開募股、私募投資、種子基金以及眾籌等投融資模式在初創航天領域頻繁應用，培育并茁壯了大批初創航天企業，包括SpaceX、OneWeb、Planet等。

1）風投資本取代政府投資，是初創航天公司主要融資手段

航天高科技屬性使其天然成為風投資本關注的新前沿。美國SpaceX和Terra Bella公司的成功，更促使航天項目的“賺錢效應”得到市場普遍認可，商業資本紛紛從互聯網等行業涌向航天領域，風險投資替代政府投資及政府財政貨幣手段，成為資助并培育商業初創航天公司發展的主要資金來源。

據美國金牛座集團咨詢公司統計，2000—2015年期間，全球初創航天公司累計獲得133億美元投資，其中僅2015年即獲得27億美元投資，包括18億美元風險投資和9億美元其他投資，風險投資額度超過之前15年風險投資額度總和。下圖顯示了2000—2015年每年的投資總量和各類型的投資金額，可以看出：2000—2005年，投資量總體較少；2006—2010年，私募投資和債務融資比重較大；2011—2015年，企業收購和風險投資開始承擔重要作用。

以Terra Bella公司為例，該公司于2009年成立，聚焦發展以24顆低地球軌道高分辨率光學遙感星座為平臺的衛星遙感大數據業務，累計獲得三輪風險投資，且風投機構均為高科技行業知名投資機構。Terra Bella公司2009年獲得300萬美元A輪風險投資（來自Khosla Ventures）；2010年獲得1800萬美元B輪投資（來自Khosla Ventures和 Bessemer Venture Partners)；2012年C輪風險投資的總額達到9100萬美元（Canaan Partners和 Norwest Venture Partners加 入 ）；2014年谷歌公司（Google）以4.78億美元的價格收購了Terra Bella公司（是風險投資總額的5.5倍），風險投資成功退出。風投資本持續跟進以及Google公司收購保障了Terra Bella公司的快速成長，拓展了其發展機會與業務渠道。截至2016年9月底，Terra Bella公司已發射7顆“天空衛星”（Skysat），下一代衛星在軌機動能力和運行壽命大幅提升，公司繼續朝著“小衛星、大星座”方向發展。

2）多種投融資手段綜合運用，債務融資、私募基金等構成有效補充

商業航天公司以商業市場為主導，以最大限度獲得商業回報為目的，其投融資模式完全依照市場規律，倚重但不拘泥于風投資本單一模式，注重圍繞不同發展階段、不同業務類型、不同戰略意圖采取不同的投融資手段，多種手段綜合運用，實現能力與業務快速發展。

在商業初創航天公司發展初期，債務融資是風險投資的有效補充。以新興初創航天公司——Planet公司為例，其完成了5輪融資，累計籌集2.06億美元的資金，涉及17家投資者，部分投資者參與了多輪融資。Planet公司融資來源既包括天使投資、風險投資，也包括債務融資，融資形式多樣化，資金渠道多元化，確保快速獲得足夠發展資金。

在商業公司發展較為成熟后，公司業務擴張及兼并重組所需資金額快速增長，私募投資（PE）取代債務融資成為主要的資本募集手段。通信衛星與消費市場密切結合，商業化程度高，是私募投資方式的主要應用領域，全球知名私募投資公司頻頻發力。2000－2015年期間，商業衛星領域主要的私募投資案例包括：黑石集團（Blackstone）為通信衛星運營商天狼星衛星廣播公司（Sirius Satellite Radio）投資2億美元，助力后者以10億美元的價格收購新天衛星公司（New Skies Satellite）；哥倫比亞資本（Columbia Capital） 為XM衛 星 廣 播 公 司（XM Satellite Radio）投資數次；安佰深（Apax）、珀米拉（Permira）和凱雷集團（Carlyle Group）為國際通信衛星公司（Intelsat）、國際移動衛星公司（Inmarsat）和泛美衛星公司（PanAmSat）投資了數億美元；2010年9月，珀米拉（Permira）以2億美元的價格收購了亞洲廣播衛星公司（ABS）；2009年，阿爾巴投資公司（Aabar Investments）為維珍銀河公司（Virgin Galactic）投資4.9億美元。

（2）組織管理靈活高效，以扁平化、極簡化實現內部能力最大化

初創航天公司以美國硅谷為主要發源地，大量借鑒硅谷互聯網行業管理理念與經驗，摒棄了傳統航天公司“等級式”的企業管理和任務組織模式，強調組織扁平化，管理極簡化，通過減少管理層次，壓縮職能部門和機構、裁減人員，使公司決策層和操作層之間的中間管理層級盡可能減少，實現 “一竿子插到底”式的快速、高效、簡潔管理。在員工管理方面，主張靠企業文化和價值觀凝聚人、牽引人，盡量少制造管理行為，強調員工自我驅動，內部激活，鼓勵員工圍繞市場和用戶價值進行自動協同。

（3）聚焦衛星應用業務，產品服務與ICT技術深度融合，打造全新業態

移動互聯網時代，在云計算、大數據技術驅動和全球泛在服務需求牽引下，初創航天公司不斷推動衛星應用與信息通信技術（ICT）深度融合，使衛星商業運營模式和產品服務模式發生顛覆式變革，圍繞大眾用戶和商業市場竭力打造商業航天全新產品和服務業態，全面改變了航天產業的競爭形態。

世界航天產業發展態勢揭示出，以衛星運營和應用業務為主的航天產業鏈下游已成為航天產業和航天經濟的發展重心，投資回報率高，價值增值性強。在資本導向下，初創航天公司集聚航天產業鏈下游，重點發展衛星運營和應用業務。盡管部分初創公司研制并發射了大批衛星，如行星公司發展的100～150顆立方體衛星構成的“鴿群”（Flock）光學遙感星座，斯派爾（Spire）公司發展的125顆立方體衛星構成的“狐猴”（Lemur）商業氣象星座，但其主要是以內部制造的方式降低系統建設成本，其核心是著力發展數十顆小衛星或數百顆微納衛星構成的超大型星座，并以此為平臺，瞄準全球大尺度、廣域覆蓋需求，發展面向大眾用戶的衛星應用服務。

通信領域，初創航天公司在傳統的衛星通信和廣播業務基礎上，發展全球泛在的互聯網接入服務、物聯網服務等。如一網（OneWeb）公司發展的由648顆小衛星構成的低軌星座，面向全球用戶提供寬帶互聯網接入服務；軌道通信公司完成“第二代軌道通信”（OG2）星座升級換代，OG2星座增加“自動識別系統”（AIS）業務，發展以機器到機器（M2M）業務為主的物聯網業務；加拿大精確地球（exactEarth）公司發展“精確視圖”（exactview）星座，發展AIS業務，提供全球海運精細化管理和資產跟蹤服務。

遙感領域，初創航天公司在傳統的銷售衛星遙感圖像的基礎上，發展遙感數據分析和信息挖掘業務，提供可指導實際行動的決策支持服務。移動互聯網和大數據促使衛星遙感數據從國防和國土應用向經濟生活、商業應用和決策支持方向發展，數據需求更加碎片化、更加強調實時性。如美麗大地公司，其以IT公司而非衛星公司自居，利用24顆低地球軌道高分辨率遙感成像和視頻星座采集全球遙感大數據，圍繞“小衛星、大星座、大數據”理念，利用云計算、云平臺、人工智能等信息通信技術（ICT），發展衛星遙感數據挖掘服務，提供精準農業、商業情報等信息；Planet公司構建了全球迄今規模最大的中分辨率光學遙感星座，采用“永遠在線”（Always On）工作模式實現“鴿群”星座對陸地自動成像，使傳統遙感衛星“指令”（Tasking）工作模式下只能對全球熱點地區成像發展為新興遙感星座對全球熱點和全局兼顧，兼備應急響應和提前預警能力；軌道洞察（Orbital Insight）公司把人工智能技術與衛星遙感數據分析相結合，面向行業用戶和大眾提供遙感數據信息挖掘服務。

除產品服務內容顛覆式創新外，初創航天公司的產品服務發展模式也推陳出新，以兼并重組、產業整合的方式快速把創新的產品服務推向市場。加拿大地球直播（UrtheCast）公司繼以“國際空間站”為平臺搭載光學成像載荷提供遙感服務后，又收購了西班牙德莫斯成像公司及其所屬的2顆德莫斯（Deimos）中分辨率遙感衛星，快速獲得了海量存檔圖像和遙感圖像全球經銷網絡及成熟用戶群，成功實現從“國際空間站”邁向低地球軌道；OneWeb公司則跨界整合不同產業資源，拋棄傳統通信衛星運營商和服務商自建地面網絡提供服務的發展模式，與可口可樂公司跨界聯合，借助可口可樂公司遍布全球的零售點網絡，以“可口可樂公司零售點+OneWeb公司地面終端”的方式，快速構建了全球泛在的地面終端網絡，可為全球用戶提供熱點接入服務。

（4）盈利模式全面創新，增值盈利和訂購盈利獲得廣泛應用

初創航天公司借鑒互聯網行業盈利模式，打造了全新的航天產業盈利模式，公司收入不再拘泥于產品交易的單一來源，而是圍繞其創新產品和服務類型，形成了以增值盈利模式和訂購盈利模式為主、以交易盈利為補充的組合式盈利模式。

新興衛星遙感公司一般以增值盈利和交易盈利相組合的方式構建盈利模式。一方面，Freemium商業模型，即Free（免費）＋Premium（增值服務）的盈利模式是新興初創商業遙感公司廣泛采用的盈利模式。新興遙感公司通過開放免費服務吸引用戶和提供增值服務實現盈利，如搭建云服務平臺，免費面向遙感數據供應商開放云存儲服務，通過滿足用戶的一站式遙感數據檢索需求聚攏海量用戶，同時鼓勵用戶或第三方開發專業化應用APP，對海量用戶進行轉化，打通免費服務與盈利之間的連接通道，以增值服務實現公司盈利。UrtheCast公司、Terra Bella公司、Planet公司、阿根廷衛星邏輯公司（Satellogic）等均提出了類似Freemium商業模型的企業盈利構想。另一方面，新興遙感公司利用創新技術擴大銷售渠道，增加交易盈利模式的收入。初創公司以大數據、云計算等IT前沿技術為驅動，搭建可融合衛星遙感數據、航空遙感數據和地面傳感器采集數據的多源數據云平臺，提供遙感數據在線訪問、訂購和下載服務，利用線下分銷和線上直銷方式，延續傳統遙感公司的圖像銷售盈利模式。如Planet公司在發展遙感數據云平臺的同時，收購加拿大黑橋公司（BlackBridge），獲得了其遍布全球的遙感圖像分銷網絡。

新興衛星通信公司一般以提供通信衛星運營和衛星通信服務為主，其不采用通信衛星制造商常用的交易盈利模式，而是采取訂購盈利模式，通過面向用戶提供長期付費的產品或服務獲得經常性收入。如碟網（DISH Network）公司提供衛星電視直播到戶服務，通過用戶訂閱付費的方式獲得收入，2015年收入達到150.7億美元；美國天狼星（Sirius XM）公司為用戶提供音頻廣播服務，2015年擁有2960萬用戶，獲得45.7億美元收入。

四、結論

商業航天是航天技術應用水平發展到一定階段和產業發展到一定規模的必然產物，國外尤其是美國商業航天的發展經驗表明，政府政策推動與市場需求牽引在商業航天發展過程中起到了至關重要的作用。政府的扶持逐步釋放了商業航天的發展空間，鼓勵和促進了商業航天的快速發展。而最終支持商業航天可持續良性發展的是持續穩定的市場需求，是與經濟社會發展和人民大眾需求的緊密結合，是使企業可以按照市場規律發展商業航天產品和提供服務。

無論從傳統航天企業，還是初創航天公司的發展模式創新都可以看出，建立適應市場經濟規律的內部機制和運作模式是商業航天企業發展的根本。以市場需求、用戶需求為導向，以提升盈利能力為目標，不斷關注市場對航天產品和技術需求的趨勢變化，根據不同用戶需求提供有針對性的產品和服務，注重創新發展理念和商業模式、開發和運用新技術來降低成本和拓展市場。

商業市場需求推動了航天技術的進步，航天技術的進步提升了商業航天的能力。不斷謀求轉型發展的傳統航天企業，與具備更高創新意識、創新效率、創新能力的初創航天公司，共同勾畫并構建著商業航天市場令人期待的未來。