淺述我國商業銀行金融業務產品創新現狀及對策

吳邦杰

摘要：近年，中國銀行在適應國際市場、進行產品創新能力在增強，但與此同時，由于國內經濟趨于復雜，凈資產回報率持續走低，為應對國內經濟結構深度調整和后危機時代國際市場情況，提升收入創造能力正成為中國銀行業轉型重要方向。本文對商業銀行業務及產品創新現狀進行分析，并提出相應對策，以期提供參考。

關鍵詞：商業銀行 金融產品 創新現狀 對策

中國銀行業近年業務規模也迅速擴大，在凈利差收窄增速放緩情況下，銀行正在處于轉型發展的拐點期，一方面各行的非息收入占比在提高；另一方面非銀金融機構的挑戰加大，如余額寶2015年余額達6207億元資金，超過四大行大多數省分行的存款。因此銀行業必須充分運用現有資源，進行業務及產品設計的轉型。

一、我國商業銀行金融產品創新現狀分析

（一）現有金融產品種類多，但對于對客戶的需求差距仍然很大

目前四大行的金融產品種類均超過千種，單看數字已經相當龐大，但實際上產品與客戶個性需求對接的程度低，各行某一時間段主推產品偏少，并受制于風險控制、監管要求等因素制約，大多數金融產品創新僅是圍繞原有產品改進和完善，真正實現突破的金融產品種類少，而且由于產品效益創造能力和人員素質差異，各產品在銀行內部地位仍有存較多不平衡。

（二）現有金融產品支撐下的業務發展模式，對資本形成的損耗和占有較大

目前，中國銀行業金融資產量已超200萬億元大關，國有四大行均排進全球前10，并且近年各行更強調表外業務發展，發債、租賃融資、理財投資等產品規模不斷擴大。如浦發行2016年上半年表外融資已占到傳統貸款的33.68%，成為非息收入提高主渠道。但同時，中國銀行業凈利潤增速不斷下降，從2013年的12.8%下滑到1.9%，ROE從2013年3月的21%，下降到了2016年6月的15.16%，國內大行主要受益于國內經濟發展和體量擴大，與國外的先進同業相比輕資本經營道路仍然任重道遠。

（三）商業銀行對支持中小企業業務發展上的產品創新仍需加強

雖然銀監對銀行業監管制定了“三個不低于”的主要考核指標但在實際操作過程中，中小企業融資難、融資貴的問題仍然較突出，而中小企業正是國家提出的創新型社會發展的最主要動力之一，在融資脫媒現象日趨廣泛的情況下，大型企業融資需求正在開始遠離銀行，中小企業業務尚未成為我國商業銀行信貸結構調整重點方面和內在發展動力。

（四）商業銀行主流的理財產品與市場的發展變化有脫節

以產業基金的發展為例，我國越來越多的產業基金開始以市場化方式運作，為切實形成帶動效應很多產業基金不再約定固定收益，但是銀行用以對接的理財產品固定利率、剛性兌付的局面沒有根本的改變；另外，大多數銀行對產業基金投資的評審機制相對落后，評審仍以類信貸評審為標準，基本不參與劣后級投資；其次，隊伍專業性要進一步提高，產業基金運作基本上跳出了傳統銀行范疇，對實操水平和風控能力要求更高，但目前各商業銀行特別是在省分行層面及地市分行層面，該類人才缺乏。

（五）商業銀行提供互聯網融資的能力和業務規模還要進一步擴大

國內各行在互聯融資實踐中形成了兩大模式一類是線下信貸線上化模式；另一類是P2P模式。第一類以建行的“善融商務”和中行的“網絡通寶”為代表，通過核心企業打通上下游信息流、物流和現金流，以提供高效的授信支持；第二類以平安銀行“陸金所”和招商銀行“小企業e家”為代表，但主要是以第三方機構的名義進行管理和運營，以便進行風險隔離。國內商業銀行鑒于信息處理、風險管控、客戶維護能力所限，開展的互聯網融資活動仍處于起步階段，通過互聯網進行融資的產品一般集中在供應鏈產品上，規模小。

二、我國商業銀行金融產品創新存在的問題分析

（一）新常態下銀行面臨更復雜的金融產品創新路徑選擇

在2008年金融危機之后商業銀行為加強風險控制不得不向傳統業務回歸；同時，又由于凈利差持續收窄，贏利空間受到進一步擠壓，傳統擴張模式挑戰加大。由于近年我國的銀行業受益于新興市場快速增長的驅動，銀行實力大幅增強，但考慮全球跨國銀行這幾年的戰略變動具有的不確定性和復雜性，國內銀行如何在穩定性與靈活性、在專業性和多元化之間做好平衡是一個頗具挑戰的工作。

（二）各銀行之間的產品趨同、業務趨同，核心競爭力不突出

對“大而全”的追求仍是國內大行的主要方向，雖然銀監不允許單獨設立市場份額指標考核，但各大行對市場份額考核仍然較看重；另外，國內行吃“大魚”、做大項目的熱情仍然不減，重點業務高度相似；其次，近年各行在運營上求全，多數行已經持有證券、保險、基金、租賃等牌照。但也可看到，我國銀行在多元化、國際化經營方面仍不突出，如五大行海外機構較大一部份凈潤貢獻來自“外存內貸”的內部收入。

（三）業務全面但不夠強大，導致投入產生效率不高

我國銀行業凈利潤平均增速在2017年度預計會出現負增長，投入產出效率在降低，重要產品競爭力尚不突出，表外產品與全球先進同業差距明顯，如證券承銷、債券承銷、并購財務顧問等業務未有行進入全球十強，而且從大型銀行多數附屬子公司的資產回報率低于集團平均水平，多元化經營競爭力不強，效益創造能力有限。

（四）大型銀行網點資源豐富但高價值產品和復雜產品的網點覆蓋率低

在經歷了一段時間撤并潮后，各大銀行網點數已趨于穩定，但網點經營效率并沒有得到根本性提升，工、農、中、建、交五行網均利潤2015年末分別為1689萬元、768萬元、1705萬元、1608萬元、2112萬元，遠低于招行的3379萬元。并且網點的服務職能單一，基層網點獨立發起授信業務、理財資產端業務、提供綜合服務的能力欠缺，而且人員出現老齡化趨勢，網點人力投入對利潤拉動作用不明顯。

（五）監管環境趨嚴對商業銀行產品設計和合規經營提出更嚴格要求

2015年全國共有268家銀行業金融機構遭到處罰，罰金超2.5億元，被罰金額部分行超過1.6億元，涉及的問題業務和產品種類多。監管處罰加重暴露出業務管理和產品設計流程上的一些共性問題。如在反洗錢工作中，由于系統缺陷商業銀行在辦理業務過程中無法對洗錢情形進行有效的識別可能帶來極高的監管處罰。

三、我國商業銀行金融產品創新對策

（一）在業務及產品創新設計上回歸客戶第一的理念

國有大銀基本上以建設國際一流銀行、最好的銀行為最終目標，這就需要有為國際一流客戶服務的能力。只有圍繞客戶的需求進行產品創新，伴客成長，才能走向卓越。國際一些先進行如富國銀行長期奉行“滿足客戶的所有金融需求，并幫助他們取得財務上的成功”的思路；花旗銀行把集團的基本戰略定為“致力于提供簡單、創新及負責任的金融解決方案，為客戶創造最佳效益”。

（二）認真選好零售對公業務的組合發展策略，降低資本消耗

合理選擇好業務發展組合至關重要，以三菱日聯銀行為例，在零售業務上其通過收購和參股東南亞的泰國、越南、菲律賓等銀行發展零售和中小企業業務帶來了豐厚回報，近年其海外業務貢獻達45%，海外非日客戶超75%。同時，該行又大力發展“輕量化”公司業務，目前其國際融資業務，市場份額全球領先，在全美排名前5。我國大型銀行特別具有國際化發展經驗的大行，在國際上建立一定的市場地位以及品牌之后，更應該在構建好零售業務網絡、大力發展輕資本公司業務方面下功夫。

（三）保持差異化的領先的產品戰略

一是做好產品設計場景化方案。在設計出標準化的產品的同時又要保持產品變動的靈活性。比如，目前國內的以房貸產品較為標準化，對客戶經濟條件的差異化和資金流的動態變化跟蹤不夠，在場景細分方面還有大的改善空間；二是做好精細化產品定價。在利率完全市場化的背景下，建立精細化的價格體系，主動適應多變的市場經營環境，因時因事而變；三是做好產品營銷組合化。以公司產品為突破高效整合零售產品，以個金和公司的綜合貢獻評價整體收益率；四是打造移動銀行，實施科技“云戰略”。重點發展“基礎平臺+多應用”模式拓展增值服務外延，對一些較復雜但有標準模式的傳統授信類業務進行電子化；對客戶個性化的問題也可利用云平臺進行溝通，形成專業服務便捷通道。

（四）緊跟國家戰略方向，服務好實體經濟發展

國家政策選擇在目前情況下對于經濟發展的影響更深遠，國家通過強化產業政策、區域政策、投資政策等宏觀調控政策協調配合，綜合運用財政政策、貨幣政策、監管政策杠桿和工具的情況下，大型商業銀行更有必要針對性的優化機構布局，積極開拓綠色金融、普惠金融、綜合金融、“互聯網+金融”等新興金融領域，落實“一帶一路”等重大國家戰略，支持產業轉型升級和重點工程項目建設。

四、結束語

由于我國各大商業銀行的發展軌跡，企業文化、人才結構、經營管理理念不盡相同，形成差異化發展格局不論對單一機構還是國內金融行業的健康發展都不可或缺。因此，國內銀行業的發展不應只注重大而全，而是要形成比較優勢并持續鞏固，這樣才能在世界的競爭舞臺上以專業而非規模取勝。

參考文獻：

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