企業(yè)中層管理者績效考核問題及對策

徐景升

摘 要：績效管理是人力資源管理的重要部分和核心環(huán)節(jié)，而績效考核是企業(yè)進行績效管理的關鍵手段，尤其是對于企業(yè)的中層管理者，他們是企業(yè)運營承上啟下的關鍵節(jié)點，他們的工作績效不僅會影響本部門的工作業(yè)績，也會影響企業(yè)的整體健康發(fā)展，更會對員工的工作和業(yè)績產(chǎn)生影響，因此，對于中層管理者的考核，制定出一套契合于企業(yè)健康發(fā)展，可行性、有效性極強的完善績效考核體系就顯得十分重要了。然而，雖然目前國內(nèi)很多企業(yè)都在實行績效管理并進行績效考核，但大都流于形式，績效考核工作的執(zhí)行和考核結果很難起到應有的作用，甚至引起不良影響，從而間接阻礙企業(yè)的健康發(fā)展。因此，如何解決企業(yè)中層管理者績效考核存在的問題，并建立適應企業(yè)發(fā)展和企業(yè)文化的中層管理者績效考核體系就顯得十分必要了。

關鍵詞：企業(yè)；中層管理者；績效考核

中圖分類號： F279.92 文獻標識碼： A 文章編號： 1673-1069（2016）32-13-2

0 引言

當前，企業(yè)的績效考核工作主要是對于企業(yè)員工的工作考核，績效考核指標設計相對簡單，考核標準也較易量化。但是，對于企業(yè)中層管理者的績效考核，很多企業(yè)一般停留在工作態(tài)度、工作能力等定性方面，這與企業(yè)經(jīng)營管理方面的工作人員更加注重多樣化和自主性同時也特別在乎自身的尊嚴和自我價值的實現(xiàn)有直接關系，所以他們的工作過程相對比較難以直接監(jiān)控，工作結果也難以直接衡量。此外，中層管理者會更加注重自己的貢獻與個人的晉升及薪酬之間的聯(lián)系，這客觀上需要企業(yè)建立一套科學公正中層管理者的績效考核體系。

1 企業(yè)中層管理者績效考核中存在的問題

1.1 績效考核制度和考核主體不明確

企業(yè)在人力資源管理方面沒有完備的中層績效考核制度和實際操作的細則，僅有極小薪酬發(fā)放制度。另外，中層管理人員工作績效考核主體僅由上級主管領導和人力資源部門參與，忽略企業(yè)員工的意見。同時由于企業(yè)領導和經(jīng)營管理者對這項工作的認識不充分，常常導致績效考核工作遲遲不能順利開展，即使開展了，也是虎頭蛇尾，雷聲大雨點小。

1.2 中層管理者對績效考核的認識和重視度不夠

企業(yè)中層管理者一般都是各部門領導，由于工作相互關聯(lián)，彼此之間都比較熟悉，在進行績效考核時，考核主體為了不傷及互相情面，通常會敷衍了事，一般情況下，中層管理者的考核結果都是優(yōu)良且不會有太大差異。這就使得績效考核流于形式，走走過場，失去了績效考核應有的實際意義。這樣，每期績效考核他們總將矛盾推給人力資源部。這些表現(xiàn)都說明中層管理者對績效考核的意義和作用認識不夠，并沒有引起足夠重視。

1.3 對中層管理者績效考核結果反饋不及時

從績效考核體系的角度出發(fā)，績效考核的最終目標應該是通過分析績效考核的結果反應的問題，幫助企業(yè)管理者了解自身在工作崗位上的優(yōu)勢和不足，并制定績效改進計劃，實施改進和提升管理績效，最終實現(xiàn)企業(yè)整體績效的提高。企業(yè)對績效結果反饋這一環(huán)節(jié)在對中層管理者績效考核的重要性認識不夠，認為只要得出績效考核的結果，績效考核這項工程就已經(jīng)全部完成。由于缺乏績效反饋，中層管理者不知道自己的表現(xiàn)是否得到了更高層次的認同，因此他們會產(chǎn)生懷疑和焦慮，即使考核結果公布了，中層管理者也不知道結果的好壞高低是為什么，哪些工作表現(xiàn)是好的應該保持，哪些工作存在問題需改進。最后，績效考核流于形式，沒有實際效果，導致了其自身工作倦怠，無所謂。

1.4 對考核結果的應用不充分

績效考核是企業(yè)經(jīng)營管理的重要工具。企業(yè)的薪酬、績效改進、培訓管理等工作都是以績效考核的結果為重要依據(jù)來進行的。績效考核的重要作用包括使管理者的利益積累和企業(yè)的整體績效改進[1]。如果企業(yè)只是將其作為一種管控手段，那么績效考核就失去了他存在的意義，更不可能發(fā)揮重要的作用。企業(yè)對績效考核結果的應用較片面，只根據(jù)考核的結果決定薪酬、獎勵和處罰，沒有將其與管理者培訓和晉升真的掛起鉤來，最終導致績效考核工作沒有發(fā)揮應有的效能。

2 企業(yè)中層管理者績效考核問題的改進對策

2.1 明確績效考核制度的考核主體

建立明確的中層管理者績效考核制度，以確保未來的績效考核工作能夠順利進行，同時，必須成立一個公開、公平、公正的考核主體組織來負責績效考核工作。這個組織應該包括企業(yè)的上層主管領導、中層人員本身、中層人員的下級、企業(yè)的一般員工代表和人力資源部門，其中，普通員工的占有比例應大一些，因為他們是企業(yè)經(jīng)營過程中的真正的手和腳，他們靈活不靈活要決定于他們的首腦，而他們的首腦就是企業(yè)的中層管理者，因此他們對中層管理者的工作能力、工作表現(xiàn)和工作業(yè)績十分了解，他們的意見十分關鍵。同時，績效考核工作的執(zhí)行需要整個企業(yè)的足夠重視和理解。

2.2 提高認識，完善中層管理者績效考核指標

2.2.1 真正認識并重視績效考核工作

企業(yè)必須通過有效途徑讓中層管理者充分認識到績效考核工作的重要性、必要性和不可忽視的作用，中層管理者也必須清醒地認識到自身之于企業(yè)發(fā)展的重要作用，重視企業(yè)的生存發(fā)展，關注自身的發(fā)展提高，關心員工利益，作企業(yè)的主人翁，就必須重視考核，理解并積極配合和執(zhí)行績效考核工作。

2.2.2 完善中層管理者績效考核指標

①明確關鍵績效指標。績效考核方案應定性指標和定量指標相結合。在兩類指標的比例分配上，注意各指標之間的積極和消極的關系，避免單一化、片面化、重復化，更不應平均化。

②關鍵績效指標要有實際可操作性。對各項指標要有明確的定義；做好績效考核前的溝通，使被考核者充分了解并理解績效指標的要求；績效考核所需數(shù)據(jù)材料須容易取得并且真實可靠。

③關鍵績效指標要有可控性。考核指標應該是被考核者所在單位或部門控制范圍以內(nèi)的內(nèi)容，否則，考核指標將無實際意義。

④關鍵績效指標之間要相互關聯(lián)。各考核指標相互關聯(lián)，形成一個有機整體，這個整體應服從、服務于組織的整體戰(zhàn)略目標。

3 注重考核結果的反饋和應用

3.1 考核中的溝通與反饋

企業(yè)對于中層管理者的績效考核，也要和考核普通員工一樣，在保證公開、公平、公正、客觀的原則下進行。每期考核，上級主管領導對被考核的中層管理者進行如下的績效溝通：

3.1.1 績效面談

上級主管領導對被考核者這一考核周期的突出成績和不足需改進的方面單獨進行約談。不但對被考核者的成績予以肯定和認可，最重要的是指出不足和改進方向，幫助提高，同時可以充分了被考核者對考核方案的意見與建議，及時調(diào)整完善績效考核方案。

3.1.2 考核申訴

被考核者對績效考核結果如有異議，則啟動績效考核溝通申訴流程。及時充分審議并考慮申訴者意見，尊重被考核者權益，保護其歸屬感。

3.2 績效考核過程控制

實施過程中，公司領導層對各管理者新考核方案的實施情況進行跟蹤摸底，針對個別管理者考核重點不明確、工作重心不到位、只注重數(shù)量不注重質(zhì)量等情況進行實時的監(jiān)督與控制，不可以使新的績效考核方案在實施的軌道上有偏差[2]。

3.3 績效考核結果的有效應用

充分發(fā)揮績效考核結果的激勵作用。把績效考核結果作為重要依據(jù)，與職務晉升、薪酬調(diào)整、管理者培訓、工作獎懲嚴密結合起來，充分調(diào)動中層管理者的工作積極性和創(chuàng)新性，增強其歸屬感，真正把自身利益和企業(yè)發(fā)展結合在一起。

企業(yè)中層管理者推動著企業(yè)的改革發(fā)展，服從上級的同時，也領導著下屬，為自己的下屬做出表率，他的業(yè)績直接影響著自己的下屬。企業(yè)對中層管理者績效考核不但關系著被考核者本身，更關系著員工利益，關系著企業(yè)整體業(yè)績、企業(yè)文化和企業(yè)生命。

參 考 文 獻

[1] 陳開新.績效考核在企業(yè)應用中存在的問題及對策建[J].商情，2015（3）.

[2] 程曉琪.績效考核信息化之績效考核信息化構想[J].中國電子商務，2014（16）：89-92.