EVA在央企經營業績考核中的應用問題及對策思考

張強

摘要：現代企業追求股東價值最大化目標，而要實現這經營目標關鍵取決于如何開展價值管理（Value Based Management， VBM）。要不斷擴大企業價值，前提就是要做好企業經營者的價值管理績效評價工作。在這種背景下，基于EVA的企業績效評價體系脫穎而出，成為當前企業界廣為流行的企業績效評價體系之一。近年來國內企業也在開始探索如何使用EVA評價體系，但由于EVA評價體系對于不同企業來說，以及在不同經營環境下，其的實施效果會出現巨大的反差，央企在普及EVA評價過程中，必然會遇到一些棘手問題難以解決，這都需要在以后實踐活動中不斷發展和完善。本文主要分析了當前央企在使用EVA業績評價方法存在的主要問題，并提出了有效應對措施。

關鍵詞： EVA；經營業績；績效考核

上世紀80代末期，企業管理界主要流行凈資產收益、股票收益和稅后凈利潤等會計指標來計算企業價值和評價管理層經營績效，這種評價方法忽視了權益資本成本的存在，導致評價結果與企業股東價值嚴重背離。隨著市場經濟理論不斷發展，EVA模式脫穎而出，它將企業資本規模、資金成本和收益率指標覆蓋在內，促進企業管理者和投資者目標保持一致性，更加全面客觀的反映企業具體經營情況。2014年1月，國資委印發了《關于以經濟增加值為核心加強中央企業價值管理的指導意見》，提出要進一步深化EVA考核。鑒于此，EVA指標開始被越來越多的企業采納和應用，并在實踐中取得了大量成功經驗。在公布的2015年度央企EVA排行榜上，中國石油以862億的EVA價值創造絕對值名列榜首，中國遠洋以-116億元的EVA價值毀損排最后一名，火電行業有7家企業EVA為負值。EVA主要思想就是股東價值最大化，要求企業管理層重視各種經營成本控制，樹立正確的投資理念。采用EVA 業績評價方法后，中央企業從股票、房產、期貨方面取得的投資收益會在會計利潤中“縮水”，企業即使在這方面取得了巨大收益也不會提高管理層的考核分數，從而可以有效抑制國有企業盲目投資的現象發生。因此采用EVA 管理方法，會促使央企加強自律，提高投資決策水平，最大化國有資本價值。

一、業績考核和EVA理論介紹

（一）業績考核理論簡介

企業經營業績是指企業在經營過程中產生的經營效益和經營者業績。可以從不同角度來衡量企業的經營效益和發展水平，比較常用的評價指標主要有企業盈利水平、資產綜合利用效率、資產償債能力和可持續發展能力等。經營者業績衡量可以從以下方面來體現：經營管理者在企業管理過程中，對企業規模擴大、價值成長等方面做出的貢獻大小等。企業業績評價，主要采用定量分析方法，運用數理分析技術和方法，通過制定多指標評價體系，對比既定的考核指標，按照考核流程，采用定量與定性相結合的方法，對企業的資產盈利、利潤增長率、市場競爭力以及財務管理水平等各方面進行綜合評價。

（二）EVA的計算及其特點

計算公式：EVA = 稅后凈營業利潤-資本成本= NOPAT-TC×WACC

其中：

NOPAT是稅后凈營業利潤

TC是資本總額

WACC是加權平均資本成本

從公式我們可以看出，EVA 等于從稅后凈營業利潤減去債務資本成本和股本資本成本，是扣除所有成本后的剩余收入，從這個角度可以說，EVA是對真正“經濟利潤”的評價，是表示凈營業利潤與投資者或股東用同樣資本投資其他風險相近的有價證券的最低回報相比，超出或低于后者的量值，也就是說投資者或股東要賺取至少等于資本市場上類似風險投資回報的收益率。

二、EVA在央企經營業績考核應用中存在的問題

（一）財務信息失真影響EVA績效評價的質量和作用發揮

EVA考核體系是建立在財務報表和會計信息基礎上的，因此必須要保證企業賬面價值和市場價值信息真實性。但是，在實際中一些企業為了美化財務數據，抬升股票價值，一般會采用調整會計報表編制方法、資產重組、關聯交易、爭取政府優惠政策、利稅返還等方法來修補會計報表，認為抬高企業市場價值。雖然從技術層面可以將這類虛假數據有效提出掉，但是無法全部根除，因此，企業財務報表數據質量偏低可能會導致評價結果與實際情況脫節。如果企業財務數據存在各種“水分”，則采用EVA評價法的效果就會大打折扣。這是需要認真面對的問題。

（二）EVA具有一定程度的抑制成長傾向

企業在進行投資決策時，某個新項目投資之初，其賬面價值相對較高，但是EVA評價值卻會偏低。當前，國內企業大多采用直線折舊法，隨著投資周期不斷延長，企業折舊會大幅增長，可用資本占比會不斷降低，EVA值也會逐漸提高。這就會造成這樣一個現象，新項目較多的企業EVA要比老項目較多的企業還低。這種問題的存在，無形中會遏制企業的投資欲望，影響經濟正常增長。在大力提倡“綠色經濟”和“低碳經濟”理念的今天，央企采用EVA顯然不利于宏觀經濟的發展。相同的，如果企業處于新產品研發階段，新產品的研發需要投入大量資金和人力資源，嚴重擠占企業資金流，最終導致EVA評價降低。而央企為了保證EVA評價分數處于較高排名，會人為控制新項目數量，最終影響企業長期發展。

（三）EVA 業績評價缺乏協同

EVA考核與企業發展戰略、薪酬制度缺乏協調統一性。EVA指標體現了股東意志，但是其更重要的作用是促進了企業經營決策和生產管理的進一步優化和提升，我們不能看到其少數有點忽視其他更重要的指標。如果EVA考核與企業激勵機制和薪酬制度缺乏合理的搭配和聯動，則這會嚴重制約企業長期發展，最終導致股東利益受損。以EVA考核作為導向，必須要將其全面融入到企業生產經營各個環節當中去，在企業戰略、長期固化、生產管理、項目決策、投資分析、財務管理、人力資源管理、激勵機制等方面體現EVA考核思想。但是從當前央企實施EVA考核方法具體情況看，不少央企內部各部門之間各自為政，嚴重缺乏EVA考核合作和協同。要真正發揮出EVA考核的導向性和激勵性作用，需要全企業積極行動起來，加強部門之間的合作與協同，而這也是當前央企需要認真面對的問題。EVA 指標對現代央企治理提出了新的挑戰，對央企的戰略發展、項目投資、生產管理、風險控制、財務管理、激勵機制等方面提出了新的要求和問題。一些央企制定的EVA嚴重脫離實際情況，片面的從財務會計角度開展考核，將EVA視為財務管理優化和調整的一個考核導向而已，這種生搬硬套的工作思路顯然忽視了EVA對促進股東價值提升的重要意義所在。在這種錯誤經營理念驅使下，EVA考核淪為人力資源管理部門的“分內”工作，難以發動全體部門積極參與到其中，導致EVA考核結果與實際情況背離嚴重。

（四）非經常性收益調整項

首先，根據《中央企業負責人經營業績考核暫行辦法》有關規定，央企非經常性收益調整項主要局限在其實際控制的子公司并購和轉讓業務、轉讓固定資產取得收入以及與非主營資產交換收益，而沒有將非經常性收益剔除在EVA考核體系之外，而是采用統一扣除50%額度的方法處理，這就會導致央企主業與副業利潤混淆模糊。根據國資委發布的數據顯示，大多數央企在非經常性收益中增加了企業盈利，這從一定程度刺激了企業經營者追求短期利益目標的動機。其次，對非經常性損益調整項扣除50%的管理辦法無法有效避免企業追求短期化利益目標的行為發生。我們知道，企業業績考核主要內容是確定企業管理層通過發揮自身主觀能動性創造企業價值多少，但是這種不合理的考核機制卻會促使他們追求短期經營利益，因此非經常性損益往往被企業管理者作為美化經營業績的工具。在企業經營利潤相對穩定的前提下，如果經常性損益與非經常性損益占比發生變化，則會影響最終業績考核結果，從而影響企業可持續發展。

三、央企實施 EVA 業績考核的對策

（一）強化行業 EVA 對標考核

要根據行業具體情況靈活調整考核方案，提高考核目的性。當前，國內尚未建立EVA 考核統一標準，央企在市場競爭力、行業背景、經營效率、生產規模、發展速度等方面都存在較大差異，因此，央企在實施EVA業績評價方法時，要根據企業具體情況靈活運用EVA考核方法，在全面搜集企業員工意見基礎上，根據調研掌握的一手資料，制定一套科學合理的企業EVA考核辦法。央企要結合自身發展實際來靈活調整和應變，在實施EVA 考核過程中，要在堅持國資委有關工作要求基礎上，對于投資規模較大、綜合競爭力較強、管理先進、行業地位較高的企業，可以制定個性化考核方案，靈活設置考核標準和目標。考核指標制定要體現普遍化和個性化特點。在確定個性化考核指標體系時，央企要著重考慮以下幾方面問題：首先，企業行業背景；其次，企業所處的發展階段；最后，企業綜合競爭力。而且要先進行試點工作，通過試點取得工作經驗，完善工作方案，逐漸擴大。再次，要視行業情況靈活設置行業 EVA 均值，建立考核標準。如果將行業領軍企業與其他跟隨性企業進行對比，可能會出現差距過大失去比較價值。因此，為保證考核指標具有導向意義，可以將實力相當的企業選為同一個參考系中，這樣更具可操作性?？梢酝ㄟ^制定行業平均參考值，或者吸收其他地區同行業考核標準，進行橫向和縱向比較，這樣更有利于幫助企業發現自身經營存在的問題。

（二）根據企業具體經營情況確定高WACC

為了不斷提高央企財務管理水平、規避經營風險和提高資金利用效率，必須要大力提高 WACC。一方面，要充分發揮EVA評價體系的作用，首先就要滿足 WACC 高于債務成本率的條件；另一方面，一般來說，由于股權資本的成本率要比債務成本率高，如果沒有在WACC中計入真實的股權資本成本率，這就會損害股東利益，也無法真實體現企業價值。針對WACC的提高程度，本文以為，可以按照簡單、可操作的原則來實施，首先，采用過去三年商業銀行信貸利率平均值作為債務資本成本率，選取股市數據來計算股權資本成本率（如果央企沒有上市，則可以選擇行業內其他上市企業的股權資本成本率作為參考），其次，根據上述確定的債務資本和股權資本值計算出 WACC；第二步，考慮到國內資本市場尚未健全和完善，可以選取行業內一些比較優秀的外資上市企業的 WACC作為參考值，將其作為國內央企的WACC，通過采用國際資本標準和財經制度來要求央企加強經營改革，不斷提高其參與國際競爭的能力。

（三）實施有針對性的 EVA 培訓

首先，要將EVA考核體系與薪酬激勵機制緊密掛鉤。將EVA值納入到薪酬激勵體系當中，能夠將管理層與員工的薪酬收入與股東價值最大目標有機捆綁在一起，實現目標趨同，有效提高全體員工工作積極性，促使他們從股東價值最大化角度考慮企業經營決策，同時實現個人業績增長與企業價值最大化目標。

其次，EVA激勵機制建設要滿足以下兩個條件：一是薪酬制度制定；二是要有一個可調整的空間范圍，與企業業績波動同步。在業績相對較好的時候，管理人員會將多余的獎金存起來，在遇到業績下滑的時候再取出來彌補獎金扣減。正是設置了“小金庫”之類的制度，使得企業管理人員逐漸成為所有者，化解了管理人員與制度博奔的問題。如果管理人員薪酬沒有一個上限限制，這就會有效激發他們的工作積極性。同時，如果獎金沒有下限，管理人員要為企業經營績效下滑付出代價，與企業股東共同承擔經營風險和損失。二是采用EVA考核方法不適合將EVA指標與預算捆綁起來，EVA計劃目標可以用標準公式計算出來。這樣可以確保EVA績效考核具有可持續性，有利于實現企業長期發展目標。二是可以有效規避企業經營者每年協商制定EVA計劃值，提高考核效率。

四、結束語

EVA作為一種全新的績效考核方法，雖然在國內尚未成熟和完善，但是已被廣大學者從理論上證明更具有應用價值，是一種更加科學先進的績效考核方法，有利于促進企業價值最大化目標實現。這是以因為EVA將股權資本納入到了考核體系當中。在這種績效考核體系下，企業經營者必須重視權益資本成本的利用效率，促使其更加重視股東利益，不斷提高企業綜合競爭力。

參考文獻：

[1]劉圻.經濟增加值與企業價值管理創新流程模式研究—基于國資委第22號令中EVA考核指標的應用視角[J].宏觀經濟研究，2011（08）.

[2]〔美〕S.戴維·楊、斯蒂芬·F.奧伯恩：《EVA與價值管理—實用指南[M].社會科學文獻出版社，2002.

[3]上海國家會計學院.價值管理[M].經濟科學出版社，2011.

（作者單位：青海民族大學）