高校文科協同創新中心的實施路徑和治理模式研究
——以南京財經大學現代服務業協同創新中心為例

■ 何劍平 （南京財經大學）

高校文科協同創新中心的實施路徑和治理模式研究
——以南京財經大學現代服務業協同創新中心為例

■ 何劍平 （南京財經大學）

協同創新是高校提高創新能力，國家推進創新體系建設的必由之路。本文通過以南京財經大學現代服務業協同創新中心的建設與治理為例，探索高校文科協同創新中心的實施路徑和治理模式，對高校文科協同創新中心的建設與治理具有重大意義。

協同創新；實施路徑；治理模式

一 協同創新的內涵與意義

（一）協同創新的內涵

協同創新的定義最早由美國麻省理工學院斯隆中心研究員彼得·葛洛給出，即“具有共同愿景的人員組成網絡小組，借助網絡交流想法、信息以及工作情況，合作實現共同目標的協作研究方式”。另有學者指出，“協同創新是指在政府、金融機構、科技服務中介機構、非營利性組織等支持下，企業、高校、研究機構投入各自優勢資源共同進行技術開發，解決重大問題的協作研究”。本文認為：協同創新是以高校、企業、研究機構等為核心，以政府、金融、中介組織等為輔助，突破主體間的界限和壁壘，有效聚集創新資源和要素，協作互動的網絡化創新模式；其本質是一種管理創新，是解決科技資源分散重復和科技創新主體間彼此封閉的重要方法。

（二）協同創新的意義

1 科學技術發展和社會進步的內在要求

1942年，美國實施了“曼哈頓工程”，標志著科技發展進入了全社會協同創新的“大科學”時代。之后，“阿波羅計劃”“人類基因組計劃”以及我國的“兩彈一星”工程都堪稱大科學時代協同創新的典型案例。經過一個多世紀的發展，科技發展正在呈現出“高度分化”與“高度綜合”的統一，大合作大協同的大科學時代已成為趨勢。

2 國家創新體系建設和創新人才培養的必由之路

國家創新體系是在現代科技創新過程中，各創新主體之間相互聯系而建立起來的，是由各創新主體構成的有機共同體，其動能在于通過協同創新實現各創新要素優化組合和高校協同，推動科學技術進步。通過開展高校與高校、高校與研究機構、高校與企業、高校與地方政府以及國際合作等多種形式的協同創新，為國家培養拔尖創新人才提供更多樣的模式和更多廣闊的平臺，全面提升人才、學科、科研“三位一體”的創新能力，為建設創新型國家和人力資源強國做貢獻。

3 國家創新效率和科技成果轉化率提高的必要手段

長期以來，我國創新要素分散重復、創新主體彼此隔離等導致創新效率低下，創新效益差。為此，《國家中長期科學和技術發展規劃綱要（2010～2020年）》把建設科學合理、富有活力、更有效率的國家創新體系作為深化科技體制改革和建設國家創新體系的主攻方向，統籌各創新單元協同發展、協同創新，提高我國創新水平和創新效率。

二 南京財經大學現代服務業協同創新中心的實施路徑

（一）加強頂層設計，探索體制機制改革，構建協同創新的長效機制

文科協同創新中心的建設關鍵在于加強頂層設計，通過深化體制改革，合理配置學校資源，優化科研組織，改革人事制度、人才培養模式和科技人才評價體系等，構建利于匯聚和釋放創新各要素的長效協同機制。南京財經大學現代服務業協同創新中心堅持以區域的社會經濟發展和市場為導向，深化與地方政府、科研機構、企業的融合；堅持以生產服務業為基礎，以整合優勢資源為動力，以政、產、學、研聯合為載體、以推進理論研究和提高實際應用能力為目標，將協同中心建成全國現代服務業領域知名的研究中心，成果轉化中心、示范推廣中心和政、產、學、研一體化示范基地；制定了利于協同創新的科研管理體制，建立了柔性化、國際化的人才流動平臺，構建了“本科——碩士——博士——博士后一體化”的人才培養模式，制定了鼓勵中心人員的激勵、考核機制。

（二）整合校內資源，加強跨學科協同，統一創新人才培養與科學研究

高校是科學研究和人才培養的重要基地，是知識創新的載體和技術創新的源頭。在協同創新過程中，協同創新中心能否有效發揮作用，關鍵在于能否將校內資源整合協同起來；能否突破學科內的固有思維模式，推進學科交叉融合，將多學科的理論和方法運用起來；能否充分調動全校師生的創新積極性，將教書育人與科學研究統一起來。南京財經大學現代服務業協同創新中心組建了穩定的研究團隊和研究中心，研究團隊由國內著名專家或政府部門領導負責，承擔了很多課題研究，開展了多個領域的科研組織與合作，實現了校內資源的整合與跨學科協同，成為政產學研緊密合作的實質性機構。

（三）突破協同主體間的界限和制度局限，設計“共贏”機制，建立協同創新聯盟

在協同創新的過程中，各協同主體存在利益的差異和制度上的局限，涉及到資源共享、知識產權、利益分配等諸多問題。要想建立協同創新聯盟，實現有效的協同創新，必須深化改革，打破現行的被重重利益捆綁的體制機制，建立有效匯聚各種創新元素，有利于釋放人才、信息、技術等的長效協同創新機制。南京財經大學現代服務業協同創新中心在基于合作自愿、優勢互補、溝通便利的基礎上，構建了科學的組織管理體系，由多方參與管理，確定總體發展思路和協商、決策重大事務，明確各方職責和資源成果的所有權；在承認各協同主體地位和利益的基礎上，突破“以單位和以學科為本位”的科研體制和“學科——行政——經濟”的利益分配機制，形成以問題為導向和以項目為平臺的動態體制機制，建立有利于各主體利益實現、合作共贏的協同機制。

（四）加強校企合作，建立與第三方科技中介組織的密切聯系，促進科技成果轉化

近年來，我國科技投入金額和科技成果數量持續增長，但科技成果的轉化率仍然偏低，科技和經濟存在“兩張皮”的現象。據調查顯示，我國科技成果的轉化率為25%，而真正實現產業化的不足5%，這與發達國家科技成果轉化率80%有很大差距。究其原因在于高校與企間缺乏深度合作，溝通機制不暢，科研體制相對封閉；科研立項未以市場需求為導向，科研成果以成果專利認定而不是以最終形成產品、商品來評價；缺乏科技中介組織對校企合作成果的評價；企業重視短期效益，導致科研成果不能持續創新。南京財經大學現代服務業協同創新中心加強了與企業的深度合作，以企業為主體和市場為導向，采取聯合攻關、技術轉讓、委托研究、共建基地、共建實體等模式，營造有利于校企合作、科技創新的激勵機制；加強與企業的長期合作，實現長期持續創新；積極引進第三方科技中介組織來認定評價校企的合作成果，加強知識產權的保護，促進科技成果轉化為生產。

三 南京財經大學現代服務業協同創新中心的治理模式

（一）在組織構成上，南京財經大學現代服務業協同創新中心積極與政府、其他高校和協同創新中心開展合作交流，從而加強高校與高校、高校與企業的聯系程度，強化多所高校與多家企業的網狀協同創新能力,并建立組織化研究單位、產業聯盟和研發聯盟，通過提供科研模式和激勵措施，鼓勵學科、問題驅動的研發活動，開展多加企業或產業整體發展和需求的研發活動。

（二）在組織管理上，設立管理委員會，作為研究院的最高決策機構，負責行使如下職責：制訂、修訂研究院章程；制定研究院發展戰略；任免研究院院長、副院長；指導并監督研究院工作；決定研究院其他重大事務。管理委員會設主任2名，由江蘇省發展和改革委員會和南京財經大學領導兼任；委員4～6名，分別由江蘇省發展和改革委員會副主任、服務業處負責同志和南京財經大學副校長、科研處、國際經貿學院等負責同志兼任。管理委員會人員根據實際情況及時調整，研究院在管理委員會領導下，組織開展日常工作。研究院實行雙院長制，分別由管理委員會成員的江蘇省發展和改革委員會和南京財經大學的相關領導兼任；設執行院長1名，由南京財經大學國際經貿學院負責人兼任，江蘇省發展和改革委員會服務業處負責人兼任副院長。

（三）在項目構建上，以產業創新為導向，協同創新平臺項目，加強創新人才的教育培養。（1）協同創新平臺項目。南京財經大學現代服務業協同創新中心在研究項目的規劃、設計和實施、以及研究成果向產業部門的轉移等環節中都為大學與產業的協同創新提供機會，并使大學與產業部門的研究人員協同決定他們的研究日程，為大學與產業之間以及各部門內部研究者之間加強交流與合作提供機會，增強大學研究成果與產業需求的相關性。（2）以產業創新為導向的研究項目。開展與產業需求相關的研究項目，促進產業創新和生產力提升是協同創新項目的主要目的。為縮短常規的大學向產業技術轉移前必要的醞釀期，南京財經大學現代服務業協同創新中心積極向產業部門提供中心科研成果，使產業部門及時高效地獲得大學研究成果。（3）創新人才教育培養項目。南京財經大學現代服務業協同創新中心把卓越工程教育作為其主要目標，鼓勵大學研究生和本科生參與研究項目，使學生能夠獲得與產業直接相關的工作經驗。通過開展各式各樣人才教育培養項目，如學生參與研究活動、與專家密切交流與合作、考察產業研究基地、作為實習生到基地實習等，學既能夠接受相關培訓，提高其適合產業環境的研究能力和交流技能，也有利于他們由大學向產業部門過渡。

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