時代變了，管理需要轉型

李明新

德國理論物理學家哈肯認為，從組織的進化形式來看，可以把組織分為兩類——“他組織”和“自組織”?！八M織”，指的是靠外部指令而形成的組織；相反，如果不存在外部指令，系統能按照相互默契的某種規則，各盡其責而又協調、自動地形成有序結構，就是“自組織”。這是兩種組織系統的存在狀態。如果我們深入考察當今辦學比較成功的學校，他們都具有一個共同的特征——凸顯了“自組織”的價值追求?，F代學校制度的建設必須關注“自組織”的形成與發展。事實上，就目前網絡時代的組織形態發展來看，“自組織”時代已經到來。

在“自組織”的環境中，探討學校治理的推進、學區制的深化、教育集團的建設，就必須促使組織變革，充分引導、調動學校、家長、社會各方的內在力量，提高管理效益、提升教育品質。我認為，當下的學校管理應該實現三個轉型。

一是從他主型轉向自主型。自主型管理的核心要義是確立人的主體地位，把辦學各方的積極性、主動性、創造性調動起來、發揮出來。都說“一位好校長就是一所好學?！?，而我在工作中感悟到：一個好教師就是一種好教育，一支好團隊凝聚一方好文化，一群好家長營造一派好氛圍，一所好學校開啟一段好人生。好校長好在哪兒？我認為好在把他自己的教育追求變成所有教育者與被教育者的追求。有了自主追求，“自組織”就會良性發展：干部研究管理，教師鉆研業務，家長協同教育，學生天天向上。所以，管理轉型的一個重要責任就是點燃每一個人的熱情，用教育價值、發展愿景引領教師、家長、學生。這些團隊及個人圍繞學校的辦學目標、辦學理念積極、主動地輸出自己的能量，尤其是自下而上地參與學校管理、課程建設、教學創新，這樣，學校就會充滿活力與希望。這才是真正意義上的管理默契！我更認為，學校自身也應該在教育改革的大環境中彰顯“自組織”的價值，改變等待被領導、等待被管理的思維方式，在平衡被打破之后主動尋求新的生長點，這樣才會創造新的平衡。

二是從行政型轉向學術型。這種轉型并不是說不要行政管理。行政可以發動、可以激勵、可以保障，但是不能替代專業引領、學術研究。比如，校長可以用行政會議的方式要求教師提高課堂教學質量，但是當教師走進教室，他是不是具有提高課堂教學質量的本領，那卻是另一回事。要使教學研究往深走，就必須建立起學術型管理，把教師的自主追求引導到教學研究上來。用一句話來說，用研究的方式解決問題，用學術的方式引領專業。我在學校管理中感到，教師喜歡自由寬松的研究氛圍，并會自發形成以名師、學科骨干為核心的研究群體，進而發展為團隊。這種“自組織”將成為學校管理中的活躍要素。

這里為什么用“學術型”而不是“研究型”呢？主要是針對目前中小學教育研究已出現被泛化、表面化和形式化的現象，用“學術型”三個字更是體現出對中小學教師的尊重和價值的認定，對學校教育教學研究的嚴肅態度。實踐證明，學術型管理會使教師收獲職業的尊嚴感與幸福感。比如，我們學校建立的13個名優教師工作室、教育教學指導委員會和家庭教育指導中心，在學校發展中發揮著巨大的作用，就體現了“自組織”時代的一種學術型管理。

三是從集權型轉向民主型。在這個開放的時代，校長必須認識到，多元主體參與管理已經不是改革的需要，而是現代人主體參與意識增強的必然結果。教工需要發聲，家長需要發聲，學生需要發聲，這是“自組織”時代的必然要求。管理者如果視而不見、故意回避，或輕描淡寫、虛晃一槍，都會引發各種各樣的問題。特別是，如果沒有正常途徑與有效機制保障的民主發聲，會使“自組織”的價值取向發生偏差，暗流涌動，最終成為學校發展的阻力而不是動力。

因此，民主不再是一種管理程序，民主參與更應該是學校發展的一種管理智慧。我認為，學校推進民主型管理要抓住其本質，就是尊重每一個參與主體的人格與權利。我們學校成立的獨立于行政之外的“教育教學指導委員會”就是一種探索。我們規定，校長、書記和行政副校長等不得進入這個委員會，所有涉及課程建設、教學改革、制度創新和教師專業評估、考核等工作，首先委托這個指導委員會評議，他們不通過，校長就不能急于召開行政會議討論，充分尊重這個委員會的意見，因為他們代表一線各個層面教師的學術意見。這就是一種機制建設。所以，民主型管理不能是簡單的大家投票，少數服從多數，而應該是以尊重為核心的提高管理智慧與品質的過程。

總之，管理的轉型是大勢所趨。如何轉型則來自我們對當下時代的深刻叩問、對未來時代的高瞻預測。這種轉型可能很艱難，需要付出艱苦的努力，但是，要發展就必須直面現實。不轉型，一定會落后，因為一個新的發展時代已經來到我們的面前。

編輯 王雪莉