金融服務的互聯網化不可逆轉

周治翰

對于互聯網金融行業，2016年是挑戰與機遇并存的一年，某種程度上，挑戰甚至大于機遇。從年初到歲末，伴隨著互聯網金融風險專項整治和一系列監管規定的陸續出臺，行業呈現出兩種截然不同的發展態勢：一方面雷聲不斷，質疑聲此起彼伏；另一方面也伴隨著新的巨頭不斷進入和已有機構的轉型升級。過去的一年，開鑫金服通過設立金融資產交易板塊，極大地拓展了服務領域，綜合性互聯網金融平臺呼之欲出，成交量突破300億元的同時，依然保持零逾期。

作為長期從事傳統金融工作并因機緣巧合投身于新金融事業的從業者，筆者一直在思考互聯網金融存在的價值與意義，試圖梳理其發展的邏輯，讓紛繁復雜的現象清晰明了。在此，筆者從3個問題著手來探究互聯網金融究竟能為金融行業帶來哪些新東西。

風控技術僅僅是技術嗎

說起互聯網金融最為突出的應用，當屬“大數據風控”。但這一技術的應用也往往是最容易被打臉的，道理很簡單——大多數傳統金融機構多年經營所積累的數據都比大部分的互聯網金融機構要豐富。

注意，傳統金融機構的這些數據還都是與風險控制強相關的，比很多基于互聯網渠道收集的、經過數輪清洗的弱相關數據優質得多，并且傳統金融機構還有專門團隊從事數據分析。但我們同時也注意到，風險控制技術表面上是模型和方法制度，但隱藏其后的卻是模型和制度設計者對風險的理解。

互聯網金融的出現讓我們有機會重新理解和反思風控這一金融機構永恒的話題。影響企業經營的因素千千萬萬，金融機構不可能也沒有能力全部掌握，如果在次要方面花費過多精力收集分析必然導致效率的降低，如何把握主要問題成了關鍵。

在我們的風險管理中，一是關注評審效率的優化，評審過程中需要甄別主要風險并研究如何防范和化解，對次要問題進行適度的簡化，讓風控評審和貸審核發揮最優效率；二是風控系統的優化，風控部門也要有產品經理，致力于風控技術和流程的標準化和互聯網化。

現有的流程是最優的嗎

這是與風險控制相關的一個問題。傳統銀行為了防控風險往往采用總、分、支行層層審批的方式，來我們公司面試的傳統金融機構人員反映最多的問題就是層層審批，大量時間浪費在內部溝通上，甚至大家明知風險可控，走流程還需要個把月，等項目審批下來，“黃花菜都涼了”。

傳統金融機構提了很多年“以客戶為中心”，但冗長的審批流程卻恰恰是不合理的。管理流程的優化絕非易事，組織結構的調整往往影響諸多既得利益者，涉及人員調整，溝通協調難度較大。

要真正將“以客戶為中心”貫徹落實到位，一是要有組織保障，企業自身要有開放、創新、彈性的文化，能夠充分適應不斷的修正與迭代；二是要有持續優化的決心和能力，應對快速變化的市場環境梳理出最為精簡高效的流程，同時協調各環節之間的矛盾。開年后，筆者要親自抓的大事之一就是開鑫金服的流程優化。開鑫金服的金融資產交易業務經過3個月的試運營后，對流程進行進一步的梳理和優化十分必要，這是未來服務質量提升的關鍵所在。

怎樣激勵員工更有效

在人員管理層面，傳統金融機構基于業績提成的激勵方式和互聯網基于股權的激勵方式孰優孰劣？何種方式更能夠兼顧企業和員工的長期利益與短期利益也許沒有絕對，但傳統金融機構甚至某些互聯網金融企業信貸員與借款人勾結騙取信貸資金的案例屢見不鮮，上有政策下有對策，演變成內部博弈。

員工的自我驅動需要基于共識，這種共識的基礎不僅是經濟獎勵，還包括員工在企業發展過程中的個人成長，需要對企業長遠發展目標和年度目標的一致認同。傳統的命令式管理需要更多地讓位于啟發式方法，這要求從業者具備更高的管理能力和技巧，將心注入，換位思考，從而實現員工和企業的共同成長。

以上3個問題也許并不能覆蓋金融管理的全部，但筆者相信這也是困擾金融管理者的幾個重要問題。金融服務作為經濟生活中的高端領域，其互聯網化不可逆轉。互聯網企業給用戶帶來方便快捷的背后往往是員工和管理者的大量付出，特別是管理者自我格局的提升。

2017年，隨著互聯網金融風險整治工作的告一段落，行業必將進入快速發展階段。筆者認為，互聯網金融對傳統金融的顛覆不在于激進的生長方式，而是基于互聯網平等、開放、高效的內涵所進行的對金融服務的優化。優化的目的是為經濟社會發展提供更加高效、低成本的金融服務，優化的基礎正是對事物本質的把握和對人性的洞察與理解。