基于“業績與薪酬雙對標”的國有企業負責人薪酬研究

摘 要：省屬國有企業負責人薪酬管理工作，是省屬企業市場化人事制度改革的核心。薪酬是對負責人績效考核結果的直接體現，具有良好的激勵作用。按照“業績與薪酬雙對標”的原則，綜合考慮企業的市場化程度，確定負責人年度薪酬水平，通過建立起以績效考評為主要內容的薪酬分配制度，從而實現效率與企業價值的最大化。

關鍵詞：業績與薪酬雙對標 市場化調節系數 分位

一、引言

1994年國有企業負責人年薪制實行辦法公布，1997年100家企業導入年薪制。2004年，以《中央企業負責人薪酬管理暫行辦法》為起點，基本確定了央企業負責人整體薪酬框架，企業負責人薪酬由基薪、績效薪金和中長期激勵單元三部分構成。基薪根據企業經營規模、經營管理難度、所承擔的戰略責任和所在地區企業平均工資、所在行業平均工資、本企業平均工資等因素綜合確定；績效薪金與經營業績考核結果掛鉤，根據考核結果，由企業一次性提取，分期兌現。其中，績效薪金的60%在年度考核結束后當期兌現，其余40%延期兌現。2016年，修訂完善《四川省屬企業負責人薪酬管理暫行辦法》，明確組織任命企業負責人的薪酬構成和基薪確定方式，建立了績效年薪預兌現制度和企業負責人薪酬信息公開制度。在此基礎上，制訂《關于省屬企業董事會對高級管理人員開展經營業績考核與薪酬管理的指導意見（試行）》，明確對于由董事會市場化選聘的企業高管人員，其薪酬結構可包括基本年薪、績效薪酬、中長期激勵等部分，具體薪酬結構由企業確定，其薪酬水平由企業董事會按照市場對標結果確定，強調業績薪酬雙對標并建立退出機制；對現有經理層成員轉化為市場化身份并交由董事會實行契約化管理的高管人員，其薪酬結構參考組織任命的企業負責人，由基本年薪、績效年薪、任期激勵收入三部分構成，其薪酬水平由企業董事會按有關規定結合業績考核結果、市場對標情況、企業支付能力等因素合理確定。

二、國有企業負責人薪酬分配存在的主要問題

（一）市場化改革不到位

薪酬分配還不能完成市場化，不能真正體現貢獻多少，效益大小，不能真正體現績效與收益的正相關關系。難以反映實際績效的重要原因是績效考核體系缺乏規范化和定量化。存在許多不完善的地方，績效管理體系指標相對模糊，定量指標缺乏綜合性、系統性。

（二）市場化招聘與非市場化招聘的負責人薪酬差距較大

企業負責人市場化招聘和非市場化招聘待遇差異大，部分存在同崗不同酬的現象，職業經理人實行談判工資制，主要經營者的薪酬不能完全反映其在市場中的真正價值，工資待遇與核心經營業績掛鉤關聯不強，在避免“拿錢不出活”的同時，更好的激勵職業經理人。市場化招聘人員較高的工資未能很好的與其業績貢獻有機關聯，拿了高工資，完不成任務的兌現力度不夠。

（三）經營業績指標的認定未在財務決算報表的基礎上進行內部財務評價

目前，在對經濟指標的認定上，都是以企業年度報表的營業收入和利潤總額為依據。內部市場化公司，業務主要來源于集團內部，真正價值在財務報表上不能真實體現，同時集團內部業務與外部業務財務核算不明晰，內部業務難度較小，導致有的市場化公司考核指標完成了，但一合并財務報表就抵消，集團最終未盈利。對于在集團內部進行的關聯交易，或由集團主導配置資源，而非通過自身在市場上獲取的收入和利潤作剔除，不能較真實地反映負責人的經營績效。

（四）國有企業負責人薪酬基數按行政級別確定

國有企業負責人薪酬的更大障礙在于，國有企業負責和薪酬機制的非市場化。國有企業的經營者主要來自于任命，而非在法人治理下從經理人市場選擇，因而其薪酬也非市場定價，工資基數基本按行政級別確定，未與管理規模、任務難度、項目所處位置及經濟效益貢獻率等因素掛鉤，部分壟斷企業薪酬遠遠高于市場薪酬。

（五）未對所經營企業的市場化業務進行科學細分

伴隨集團公司多元化、市場化程度的不斷推進，各子公司在業務類型多樣，規模大小和發展定位不同，不同子公司、同一子公司的內部業務既有承擔政府戰略任務、重大專項任務，以實現社會效益為主要目標的，又有提供競爭性產品或服務，以經濟效益最大化。而在考核上，長期以來存在對國有企業戰略定位不清，考核針對性不強，存在一刀切，未對企業的市場化業務進行科學精細的考核測度與評價。

三、國有企業負責人市場化薪酬設計

企業負責人年薪基數按照“業績與薪酬雙對標”的原則，每任期期初根據上一任期末年相關財務指標開展市場對標，并根據集團配置項目資源、各企業集團內關聯交易和依托集團相關業務（創造的營業收入和利潤總額與其公司總體營業收入和利潤總額的占比設置的市場化調節系數R，確定各企業負責人的市場對標薪酬基數。按照市場對標薪酬基數和企業上一年度經營目標完成系數，最終確定其企業負責人年薪水平。

（一）負責人年薪基數的確定

在薪酬管理中，常利用“四同”模型來保證薪酬水平核定的準確，即按照“行業類別可比、業務地域可比、業務規模可比、股東背景可比”的要求，選擇適當的杠桿行業進行業績與薪酬對標，然后根據對標結果來進行薪酬體系的合理化設計。

1.業績對標

基于經營業績的年薪是將公司經濟指標對標用插入法算出分位后，再加權各指標基準年薪后取得，適當加大利潤總額的權重，通過“利潤總額、營業收入和凈資產收益率”三項指標，分別按照50%、30%、20%的權重與同行業企業進行完全市場化對標，確定其綜合業績水平所處的行業位置（綜合業績分位值）。

（1）單項指標分位值得分的確定

采用插值法計算各項指標具體分位值得分。計算公式為：

單項指標分位值得分=區間下限分位+（區間上限分位-區間下限分位）×（企業實際值-區間下限分位對應數值）/（區間上限分位對應數值-區間下限分位對應數值）

若區間下限分位為0，即企業實際值處于行業P10（10分位）以下，則計算公式為：單項指標分位值得分=10×企業實際值/（P10對應數值-企業實際值）

若企業實際值高于P75（75分位）對應數值，則按照實際值等于P75對應數值進行計算，即單項指標分位值得分上限為75。

某企業營業收入為5.20億，利潤總額為0.78億，凈資產收益率為8.20%，營業收入位于行業25分位至50分位之間，則營業收入指標分位值得分=25+（50-25）×（5.20-3.51）/（8.27-3.51）=33.88，同樣可算出利潤總額的分位值得分為32.30，凈資產收益率的分位值得分為29.18。

（2）綜合業績分位值的確定

綜合業績分位值=∑（單項指標分位值得分×權重）

綜合業績分位值=33.88×30%+32.30×50%+29.18×20%=32.15。即該所屬企業業績水平處于行業32.15分位。

2.薪酬對標

（1）市場對標薪酬分位值的確定

企業綜合業績分位值等于企業負責人市場對標薪酬分位值。

（2）市場對標薪酬的確定

利用插值法計算得到市場對標薪酬，計算公式為：

企業負責人市場對標薪酬=（區間上限分位對應數值-區間下限分位對應數值）×（綜合業績分位值-區間下限分位對應數值）/（區間上限分位-區間下限分位）+區間下限分位對應數值

若某所屬企業業績綜合分位值為32.15，其企業負責人市場對標薪酬分位值同樣為32.15，則對應的市場對標薪酬計算如下：

企業負責人市場對標薪酬=60+（80-60）×（32.15-25）/（50-25）=65.72萬。

3.市場對標薪酬的調整

綜合考慮各企業市場化程度的差異性，根據集團配置項目資源、各企業集團內關聯交易和依托集團相關業務創造的營業收入和利潤總額與其公司總體營業收入和利潤總額的占比設置市場化調節系數R，并根據市場化調節系數R最終確定企業負責人的市場對標薪酬基數。

計算公式為：企業負責人市場對標年薪基數=企業負責人市場對標薪酬基數×市場化調節系數R

通過自身努力積極在市場上（即集團系統外）爭取，并參與公開市場競標獲得的集團系統外項目，視為市場項目，其相應的營業收入、利潤總額等財務指標納入按1.0系數認定為市場化業務。由集團主導，間接獲取的集團系統內的項目，例如簽約的上游單位是間接獲取的集團系統內的單位項目，其相應的財務指標依據項目項目難度、行業利潤率水平、工程質量、形象進度等指標按0-1.0系數統計。

（1）市場化調節系數R根據市場化程度綜合得分確定，詳見表3：

2.市場化程度綜合得分為市場化營業收入得分和市場化利潤總額得分之和，其中市場化營業收入權重為40%，市場化利潤總額權重為60%。

計算公式為：市場化程度綜合得分=市場化營業收入得分×40%+市場化利潤總額×60%

（1）市場化營業收入得分根據市場化業務創造的營業收入占企業總營業收入的權重大小確定，詳見表4：

其中：市場化營業收入權重=（營業收入-（集團配置項目收入+關聯交易收入+依托集團相關業務收入））/營業收入

（2）市場化利潤總額得分根據市場化業務創造的利潤總額占企業整體利潤總額的權重大小確定，詳見表5：

其中：市場化利潤總額權重=（利潤總額-（集團配置項目利潤+關聯交易利潤總額+依托集團相關業務利潤總額））/利潤總額

（二）負責人年薪的確定

負責人年薪基數中，在薪酬結構的設定上按照“低基薪、高績效”的原則，將其30%-40%作為基本年薪，用于保障負責人基本收入；剩余60%-70%作為績效年薪基數，與經營業績掛鉤，根據負責人年度經營業績考核級別差異化確定。

根據業績與市場薪酬對標結果確定所屬企業負責人年薪水平基數后，充分考慮利潤貢獻、收入貢獻、資產貢獻、競爭程度、區域條件及經營難度等維度的級別，確定負責人年度薪酬。

計算公式為：年薪=基本年薪基數×基本年薪調節系數+績效年薪基數×年度績效考核評價系數。

基本年薪調節系數根據企業分級維度等級確定。

1.企業分級維度等級的確定

根據集團各所屬企業特征，綜合考慮利潤貢獻、收入貢獻、資產貢獻、市場競爭程度、區域條件及經營難度維度確定分級模型，各級標準及維度權重詳見表6。

其中：利潤貢獻=（企業利潤總額÷集團利潤總額）×100%

收入貢獻=（企業營業收入÷集團營業收入）×100%

資產貢獻=（企業資產規模÷集團資產規模）×100%

競爭程度是指所屬企業市場化業務占比；區域條件指所屬企業總部所在地址；經營難度A指所屬企業過去幾年經營盈虧狀況；經營難度B指所屬企業所在行業集團熟悉程度。

2.企業規模等級及基本年薪調節系數的確定

（1）根據各所屬企業情況，通過表一計算確定利潤貢獻、收入貢獻、資產貢獻、競爭程度、區域條件及經營難度等維度的級別，根據各維度級別對應從表7中確定各項維度得分，并最終計算出企業規模等級得分：

企業規模等級得分=∑單項維度得分。

（2）所屬企業規模等級得分確定后，根據表8確定企業規模等級與負責人基本年薪調節系數：

企業負責人任職滿一個任期后，任期考核結果為合格及以上的，可在次年上調一個職業發展檔級。企業規模升級后，企業負責人基本年薪系數從次年起調升至新等級的第三檔。企業規模降級后，企業負責人基本年薪系數從次年起調降至新等級，職業發展檔級不變。企業負責人調整任職企業后，按新任職企業規模等級確定等級，次月生效。企業規模等級上升的，按新等級的第三檔執行，企業規模等級下降的，執行新等級后職業發展檔級不變。新入職企業負責人以及新并購企業負責人，根據企業規模等級，原則上確定為本級三檔。

3.年度績效考核評價系數的確定

績效年薪=績效年薪基數×年度績效考核評價系數

年度績效考核評價系數與企業負責人的年度經營業績考核級別掛鉤，在績效年薪基數的0.2-2倍之間確定。

企業負責人績效年薪基數，任期初始，以基本年薪1倍標準設計，次年根據上年經營業績進行浮動，具體調整系數見表9：

（三）超額目標獎的確定

超額目標獎是以利潤為核心，對實現的超額利潤予以獎勵，以此鼓勵企業負責人提升企業價值，不斷超越，多超多獎，上不封頂；在計算超額利潤額時，需考慮市場的重大變化給超額利潤帶來的影響，并根據市場因素對原定目標利潤進行調整。

超額目標獎=超額利潤總額×提成比例×經營質量系數

超額利潤總額=實際利潤-目標利潤+-重大市場影響因素

超額目標獎提成比例按分段設置。實際利潤超過目標利潤10%（含）以內的，其超過部分提成比例按目標利潤工資含量的1.2倍計算；超過目標利潤10%以上的，其超過部分按目標利潤工資含量的1.5倍計算。目標利潤含量工資計算公式如下：

目標利潤含量工資=績效年薪基數/目標預算利潤

經營質量系數根據所屬企業所在行業利潤率確定，以行業利潤率水平為基準系數1，高于行業利潤率，經營質量系數最高可上浮20%，低于行業利潤率，經營質量系數最高可下浮20%。

（四）任期激勵收的確定

任期激勵收入與任期考核評價結果相掛鉤。在不超過任期內年薪總水平（實發數）的30%以內分檔確定。即，任期激勵=任期激勵基數×任期激勵系數，其中：任期激勵基數為企業負責人任期內三年年薪總水平（實發數）之和。

四、薪酬設計延伸

（一）優化績效考核體系，提升考核評價針對性

一是突出分類差異化考核。將省屬企業按競爭性、功能性兩類進行考核，確定不同考核重點。二是突出與企業全面預算相接軌。企業年度考核目標值與企業財務預算值全面接軌，強化企業預算管理。三是突出與經濟形勢相結合。對于“提質增效”作出突出貢獻的企業給予加分獎勵。四是突出創新發展、改革驅動。對處于創新轉型期或承擔重大改革任務的企業設置創新、改革等專項指標，每個指標考核權重高達10%。五是突出價值創造。將“經濟增加值”指標列為經營業績考核基本指標。此外，對于企業承擔的特殊事項列入“清單管理”，鼓勵企業注重長期效益。

（二）對標行業平均水平設置考核目標值，發揮考核目標的引領作用。

在經濟發展新常態下，為充分發揮考核目標的引領作用，更好地激發企業自我加壓的內生動力，在剔除財務費用與固定資產折舊后，原則上對標行業平均水平設置考核目標值，實行年度經濟效益指標目標值完成值與薪酬核定緊密銜接，對企業經濟效益完成程度優于行業平均水平或較自己過去得到改善的，根據不同的給予正向激勵，形成“賽跑機制”，鼓勵企業主動追求“步步高”的“階梯式激勵”。

（三）超額目標獎實行三年滾動發放

超額目標獎以三年為周期，采取5：3：2的遞延支付比例，按逐年滾動留存的形式遞延發放；下一年度業績考核合格及以上的發放上年度超額目標獎勵的50%，剩余滾存，按比例逐年發放，直到放完為止。

（四）建立職業經理人退出機制

1.確定職業經理人退出標準與退出程序，強化以經營效益為關鍵要素的考核，使職業經理人有序地退出。突出經營效益等KPI指標的考核，按照市場對標業績和約定的績效責任對職業經理人進行客觀評價，對未按照約定完成工作任務和績效任務的職業經理人，結合實際指標，作出調崗、降薪、解雇等處理。

2.建立職業經理人信用考核體系。從職業經理人的個人信用、職業信用和商業信用三個方面進行全方位的評價，檢驗職業經理人是否信守任職承諾，其決策是否不計私利、能否避免關聯交易，是否按照期限要求履行工作合同，是否在履約過程中途退出時，新增其他未列在合同范圍內的要求等，信用評價結果未達到公司要求的，同職業經理人協商解雇。評價結果形成職業經理人誠信檔案，根據實際情況，誠信檔案可提供給職業經理人下一任雇主作為參考。

參考文獻

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作者簡介：劉雪東，男，漢族，碩士研究生，四川省港航開發有限責任公司，中級經濟師、中級統計師，研究方向：國有企業薪酬與績效改革。