公立新建本科院校治理結構變革
——基于創(chuàng)業(yè)型大學視角

張振林，萬建華

(1.湖北工程學院 大學發(fā)展與改革研究中心， 湖北 孝感 432000； 2.湖北工程學院 辦公室，湖北 孝感 432000)

公立新建本科院校治理結構變革
——基于創(chuàng)業(yè)型大學視角

張振林1，萬建華2

(1.湖北工程學院 大學發(fā)展與改革研究中心， 湖北 孝感 432000； 2.湖北工程學院 辦公室，湖北 孝感 432000)

優(yōu)化治理結構有助于公立新建本科院校提升高校治理能力，實現辦學目標，但從領導核心、學術組織、外圍組織、資助、校園文化五個維度看，公立新建本科院治理結構存在一定的問題。為此，可以借鑒創(chuàng)業(yè)型大學理念，依據“黃金五律”，優(yōu)化公立新建本科院校的治理結構。這樣可能會幫助其提升治理能力，走出發(fā)展困境。

公立新建本科院校；創(chuàng)業(yè)型大學；治理結構

2015 年10 月，國務院頒布了《統(tǒng)籌推進世界一流大學和一流學科建設總體方案》，決定實施“雙一流”戰(zhàn)略?！半p一流”戰(zhàn)略的提出,打破身份固化、引入競爭機制、避免重復交叉，這為地方公立高校的超越發(fā)展提供了選擇性和多樣性可能。[1]在追求一流發(fā)展目標的過程中，大學治理等深層次問題逐步顯現。優(yōu)化治理結構，推進教育治理體系和治理能力現代化，是地方公立高校在“雙一流”建設過程中要研究和實踐的重要內容。

一、治理結構與高校辦學目標

治理理論是20世紀90年代以來，西方政治學、管理學領域興起的一種新的社會管理理論，此后被教育研究者和管理者應用于教育領域。治理理論強調，公共事務的管理權限和責任不再由政府壟斷，而是政府、企業(yè)、社會組織和自然人共同分享，形成共同治理的機制。

高校要想實現治理，必須設置一套治理結構。關于治理結構，很多學者進行了研究，代表性的觀點有：第一，高等教育治理的核心是決策權力的分配問題，即誰具有高等教育決策的權力以及通過什么樣的程序進行決策。[2]第二，大學治理結構是指，在一定價值系統(tǒng)的指導下，不同利益相關者在高等教育決策過程中為實現大學內部效率和公平的合理統(tǒng)一，為實現各自的利益和價值而結成的一種合作博弈關系。[3]第三，大學治理結構包括大學外部治理結構和大學內部治理結構。大學外部治理結構, 實質上就是“政府、市場、大學”之間的關系結構；大學內部治理結構主要由大學內部領導體制、執(zhí)行系統(tǒng)、民主參與(包括學術上的參與)以及民主監(jiān)督等機構與職責權限所組成。[4]由此可以認為，高校治理結構是指不同利益相關者在高校的責、權、利劃分以及相關制度安排。從高校內部治理結構看，它包括黨、政、教三種利益主體的責權劃分及關系；從高校外部治理結構看，它包括高校與政府、校友、捐資人、合作及用人單位的責權劃分及關系。

治理體系是治理能力的基礎和載體，優(yōu)化高校治理體系，明確要求高校管理者有效運用治理體系去處理和解決高校辦學治校中存在的問題。治理結構是治理體系的重要內容，治理結構優(yōu)化有助于提升高校治理能力，有助于實現高校辦學目標。這主要體現在以下幾個方面。

1.治理結構優(yōu)化有利于高校堅持社會主義辦學方向。一所高校的內部治理結構設計的理念、策略和思路，往往凝聚和反映其內在的辦學目標、辦學理念等核心價值，對學校的辦學方向有著重要的引領和指導作用。完善中國特色現代大學制度，堅持和完善黨委領導下的校長負責制，健全議事規(guī)則與決策程序，依法落實黨委、校長職權，有利于堅持社會主義辦學方向。

2.治理結構優(yōu)化有利于高校履行大學職能。在科學的治理體系框架下，高校通過設置校院兩級機構，明晰權責劃分，明確崗位職責，建立激勵約束機制，實現教學資源的合理配置和有效利用，以保證人才培養(yǎng)、科學研究、社會服務和文化傳承創(chuàng)新等高校職能的實現。因此，優(yōu)化治理結構的最終目的，是期望通過組織結構的優(yōu)化組合，達到組織期望的狀態(tài)和結果，實現組織的目標和職能。

3.治理結構優(yōu)化有利于高校自身發(fā)展。一個好的治理結構有助于高校領導核心敏銳捕捉外在的機遇，對內外部環(huán)境的變化及時作出反應，并通過行之有效的決策和組織實施，抓住發(fā)展機遇，提高決策水平和決策效率；同時，高校的領導核心，配置大學各種資源，以滿足人才培養(yǎng)、科學研究和服務社會的程度，有利于提高資源配置的效益。

4.治理結構優(yōu)化有利于高校規(guī)范辦學行為。當前，國家的高等教育改革的重要趨勢之一是進一步下放辦學自主權。相應地，在權力下放后，單個高校組織的自我約束就變得特別重要。通過完善高校的內部治理結構，探索教授治學的有效途徑，發(fā)揮教授在學術事務中的作用，加強教職工代表大會、學生代表大會建設，發(fā)揮群團的作用，成立理事會或董事會，建立社會支持和監(jiān)督學校發(fā)展的長效機制，能夠規(guī)范、制約和監(jiān)督高校在辦學過程中的行為，使之實現良性發(fā)展。

二、公立新建本科院校治理結構存在的問題

依據我國對行政區(qū)域的劃分，筆者從華東、華南、華中、華北、西北、東北、西南地區(qū)各選取一所公立新建本科院校，嘗試從領導核心、學術組織、外圍組織、資助、校園文化等五個方面認識新建本科院校治理結構存在的問題。

1.從領導核心確定的辦學定位及發(fā)展目標看，存在趨同現象。從表1可以看出，新建本科院校大多定位為地方性、應用型、教學型高校，這個定位是合理的。特別是在高等教育分層發(fā)展的大背景下，新建本科院校積極響應國家的號召，開始向應用型高校轉型發(fā)展，但骨子里還是遵循精英大學辦學模式，將取得碩士學位授權和升大學作為目標。這一點值得商榷。

2.從學術中心地帶看，教學學院設置不盡合理。一般而言，教學型、應用型高校主要是按照學科導向和產業(yè)導向設置二級教學學院和科研院所的，教學學院設置過多或過少都不好。有研究認為，一所大學的學院數目以15 個為宜，學生人數不超過1000為宜。[5]對教學學院統(tǒng)計發(fā)現，我國新建本科院校實體院系在15 個左右，但是學生數超過1000人的學校較多(見表1)。這勢必帶來教學和管理上的困難。

3.從外圍組織設置看，擴展外圍和邊際組織不夠。在辦學經費日趨緊張的情況下，新建本科院校積極與政府、企業(yè)、社區(qū)合作，成立理事會，為學校發(fā)展提供咨詢、協(xié)商、審議與監(jiān)督，與企業(yè)合作，成立研究中心，進行技術轉移、開辦衍生企業(yè)等，非常重要。從表1可以看出，我國新建本科院校的研究機構不均衡，科研成果轉化的力度不夠，孵化和開辦校辦產業(yè)還不夠，對需求外界支持不夠重視，內部學術資源轉換成學術資本較少。

4.從接受資助角度看，健全機構、接受捐贈意識不強。依美國高校資金籌措方式看，從企業(yè)、基金會、校友、慈善機構接受捐贈是重要手段。有研究表明，美國知名私立高校接受捐贈的收入占其總收入的20%左右。因此，健全的校友組織機構，明確校友會和基金會職責，以情感為紐帶，從包括校友在內的社會各界獲取辦學資金，應該成為我國新建本科院校治理結構的應有之義，盡管其過程較為艱難。從表1可以看出，目前新建本科院校成立校友會、基金會意識還不夠，部分學校處于起步階段，接受捐資捐物數量還不多。

5.從校園文化角度看，推動大學變革的創(chuàng)業(yè)文化較少提及。伯頓·克拉克在《大學的持續(xù)轉變：創(chuàng)業(yè)型大學新案例和新概念》中指出，“使大學變革得以保持的持續(xù)動力”就是要有持續(xù)的創(chuàng)業(yè)精神，形成一種“集體意志的動力”，促進變革的穩(wěn)定狀態(tài)和走向自力更生的創(chuàng)業(yè)道路。從表1可以看出，新建本科院校在長期的辦學中形成的校訓和學校精神能夠固化、延續(xù)和繼承是值得肯定的，但是面對生存困境，新建本科院校應該從校訓和學校精神中挖掘出創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)的新內涵。

表1 我國7所公立新建本科院校辦學定位與戰(zhàn)略、院系數與規(guī)模、外圍組織、受外部資助、校園文化情況

三、借鑒創(chuàng)業(yè)型大學的治理結構：討論與設計

20世紀末期，高等教育領域從觀察與研究部分迅速崛起的高校中，逐步形成了創(chuàng)業(yè)型大學理論。其代表人物，著名的教育研究專家伯頓·克拉克認為，創(chuàng)業(yè)型大學是那些為了應對環(huán)境變化而采取大膽革新行為并最終取得明顯成效的大學。事實也證明，創(chuàng)業(yè)型大學為了適應環(huán)境的變化，在組織制度和動力機制上不斷地變革，即：打造強有力的駕馭核心，建立激活的學術中心地帶，強化拓寬的外圍組織，拓展多元化資助基地，統(tǒng)攝校園文化和辦學信念[6]，形成了有別于傳統(tǒng)大學的治理結構，較快地擺脫了發(fā)展困境，在短時間內提升了核心競爭力。

創(chuàng)業(yè)型大學概念的提出在國際高等教育學界引起了巨大反響。就我國而言，理論層面上，青島農業(yè)大學黨委書記李寶篤提出，在我國，最有可能向創(chuàng)業(yè)型大學轉變的，是那些在應用研究領域具有較強的實力、具有深厚的產業(yè)背景、具有向社會尋求多元化資源保障壓力的地方性行業(yè)高校。[7]宣勇、張鵬認為，創(chuàng)業(yè)型大學模式尤其適合起點低、基礎弱、以趕超先進為目標的大學。[8]成春燕梳理了20所高校的辦學定位、人才培養(yǎng)和科研實力的發(fā)展現狀，從創(chuàng)業(yè)型大學視角出發(fā)，借鑒創(chuàng)業(yè)型大學組織轉型路徑，提出了構建中國特色的工科創(chuàng)業(yè)型大學的方案。[9]易高峰、侯海燕等研究者認為，借鑒和明晰創(chuàng)業(yè)型大學的組織結構與運行機制，是建設創(chuàng)業(yè)型大學的重要前提。[10]實踐層面上，2008年，福州大學明確提出建設成服務海峽經濟發(fā)展的創(chuàng)業(yè)型大學。其后，南京工業(yè)大學、浙江農林大學、浙江萬里學院、義烏工商職業(yè)技術學院等紛紛宣布建設創(chuàng)業(yè)型高校。

我國新建本科院校發(fā)展背景、當前的內部治理現狀與創(chuàng)業(yè)型大學之前的傳統(tǒng)大學面臨的狀況極其相似：發(fā)展不夠充分，發(fā)展面臨問題較多，內部治理結構存在問題，是名副其實的二三流大學?！皬拇髮W理念到大學的實際運行存在不小的距離，而決定該距離的將是大學的治理機制和與之相聯系的社會環(huán)境。因此治理結構非常重要?！盵11]創(chuàng)業(yè)型大學的成功經驗表明，依據“黃金五律”，改革高校治理結構，以提升治理能力，可以使之獲得成功，可謂“二三流大學更容易成長為創(chuàng)業(yè)型大學”。依據上述討論，新建本科院?？梢越梃b創(chuàng)業(yè)型大學模式，在治理結構上做以下設計。

1.打造強有力的駕馭核心——完善學校領導體制和管理機制。有抱負的大學不安于邊緣地位和薄弱的領導力，而是更加關注自身的生存能力，以應對日益增強的變革需求。對新建本科高校而言，一是要優(yōu)化學校領導體制，堅持黨委領導下的校長負責制，以此建立一個強有力的領導核心。二是要完善學校管理機制，通過對學校職能的梳理，進一步優(yōu)化職能部門結構，建立一支強有力的決策執(zhí)行系統(tǒng)。三是把經營的價值觀和傳統(tǒng)的學術價值觀結合，滲透到整個學校管理空間。

2.建立激活的學術中心地帶——強化教學學院實體責任。大學的學術中心地帶，一般是指教學基本單位，主要是教學學院。對于新建本科高校而言，激活學術中心地帶就是要強化教學學院的實體責任，使教學學院真正成為適應外部環(huán)境變化，從事創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)的責任實體。

3.強化拓寬的外圍組織——設立外聯組織和跨學科研究中心。拓寬的外圍組織包括兩種類型：一類是專業(yè)化的校外聯結組織，比如社會服務與合作辦公室，它們與企業(yè)聯系，進行人才培養(yǎng)、政策咨詢、技術轉讓、技術咨詢、成果轉化及產業(yè)化等工作。另一類是以跨學科研究項目為導向的研究中心。對新建本科高校而言，開展校地、校校、校企合作，加強與校友的聯系，成立跨學科研究中心，大力加強協(xié)同創(chuàng)新，實行開放辦學，是拓寬的外圍組織的具體體現。

4.拓展多元化的資助基地——優(yōu)化外部治理結構。高校發(fā)展客觀上需要多元化的資助基地，辦學經費來源不僅僅包括財政撥款、科研基金，也包括地方政府撥款或政策支持，從企業(yè)獲得的收入，校友會、慈善基金等的捐贈，知識產權轉讓收入，校園服務收入等。這些資金來源的主體在為學校提供資金的同時，也意味著他們成為了學校的利益相關者。因此，理順新建本科高校與各利益相關者之間的關系，成為優(yōu)化新建本科高校外部治理結構的應有之義。這主要包括：適應政府對高校的管理進一步規(guī)范化、法制化的新常態(tài)，探索建立學校理事會，健全政府、社會支持和監(jiān)督高校發(fā)展的機制。

5.統(tǒng)攝校園文化和理念——建設創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)的校園文化。大學的文化和價值體系在培育大學個性和特色上相當重要。伯頓·克拉克認為，良好的文化可以產生對組織的認同，并形成最大的決心來實現組織的目標。凝煉和發(fā)展創(chuàng)業(yè)文化不僅可以培養(yǎng)辦學特色，更會形成共同的價值觀、理念和夢想。這個被師生員工廣泛認同的理念和夢想，會激勵他們?yōu)橥荒繕硕^斗。

四、基于創(chuàng)業(yè)型大學視角的治理結構：實踐與效果

N學院地處中部地區(qū)，是一所地方公立二本高校，由于所處地區(qū)經濟不發(fā)達，財政撥款較少，辦學經費存在困難。該校長期堅持應用型辦學定位，在地方本科高校向應用型轉變的大背景下，面臨著將應用型做強做實的問題。面對轉型發(fā)展任務和建設“雙一流”目標，該校認為，任何安穩(wěn)和均衡都是相對的、暫時的，在世界飛速發(fā)展的潮流里，只有不斷變革才能實現發(fā)展，學校發(fā)展要有新目標、新理念，更要有新舉措。為此，該校以突出學校辦學主體地位，落實教學學院辦學實體地位為主線，以落實學校辦學主體責任，強化教學學院辦學實體責任、設立外聯組織和跨學科研究中心、優(yōu)化外部治理結構、建設校園文化為輔線，進行了5年的優(yōu)化治理結構、提升治理能力的探索。

1.優(yōu)化學校層面治理體系。在學校層面治理體系上，N學院的核心是突出學校的辦學主體地位，解決好學校的辦學定位、辦學模式、發(fā)展布局、保障能力、管理水平等問題。

(1)進一步明晰學校定位。N學院在明晰辦學定位的過程中，從辦學思路定位、辦學類型定位、辦學層次定位、服務面向定位四個方面對辦學定位進行了全面深入思考，提出了建設地方性、應用型、教學型新型工程大學的目標。

(2)積極謀劃學校發(fā)展布局。包括學校學科專業(yè)布局、校園基本建設布局、機構人員布局等。學科專業(yè)布局方面：優(yōu)先發(fā)展工學，在理學、農學方面形成比較優(yōu)勢，努力實現其他學科專業(yè)協(xié)調發(fā)展。校園布局充分考慮到歷史、功能、交流的特性。老校區(qū)和新校區(qū)，教學區(qū)、生活區(qū)、運動區(qū)、休閑區(qū)，統(tǒng)籌考慮，融為一體；校園開放和管控把握一定的尺度，既保持學校教學科研活動等秩序穩(wěn)定，又能充分利用學校的人力、智力、物力資源等服務社會和社區(qū)。機構人員布局，涉及到教學學院、科研機構和管理機構的設置。教學學院的設置一是主要以學科為依據，整合資源，扶持重點，同時注重學科的交叉、滲透和融合；二是做到學院規(guī)模適度、數量適當,不搞大而少或者少而多，學生人數基本上控制在1000人左右。

(3)提高職能部門管理水平。一是通過對學校職能的梳理，進一步優(yōu)化職能部門結構，建立一支運轉高效、執(zhí)行有力的服務系統(tǒng)。學校管理部門主要是行使研究政策、制定目標、監(jiān)控考核、宏觀調控、對外聯絡等五大職能，盡可能將教學學院學科專業(yè)的設置與調整權、教師聘任權、科研項目管理權、資源分配權等學術權力和行政權力下放到教學學院一級,實現管理重心的下移。二是提高管理人員的專業(yè)素質。引導學校管理人員進一步提升崗位能力、發(fā)展能力、協(xié)同能力，促進管理人員始終保持工作注意力、承載力和持久力。積極推進管理人員職業(yè)化進程，加強履職和治校能力的建設，加快從“管理”向“服務”轉變，健全服務教學學院發(fā)展的有效機制。

2.優(yōu)化教學學院治理結構。主要是強化教學學院在人才培養(yǎng)、科學研究、社會服務、學科建設、機構設置、決策體系、對外交往等方面的辦學實體地位，使其成為具有綜合管理職能的實體，自我約束、自我發(fā)展, 成為激活的學術中心地帶。

(1)建立比較完善的內設機構。在教學學院內部機構的設置上，本著有利于學校和學院發(fā)展戰(zhàn)略的實現，有利于學科發(fā)展與特色彰顯，權責對等，精干高效，動態(tài)調整的原則來進行。一般而言，總體結構框架是：3到5個系或者專業(yè)，3到5個研究所(中心)，2到4個管理機構，內設機構10個左右。

(2)建立自我治理、約束的決策機制。實施“院長全面負責、黨組織政治保證、教代會民主管理”的高效決策執(zhí)行系統(tǒng)與決策反饋系統(tǒng)。一是完善教學學院院長負責制, 由院長全面領導學院教學和行政管理工作,確保學校的決策與決議貫徹落實。二是健全以教授為主體的學院學術委員會等學術權力組織，明確學術委員會的性質與職權范圍，充分發(fā)揮其在學科建設、專業(yè)建設、科研等學術事務方面的咨詢與審議職能以及教學質量監(jiān)控與教師業(yè)務考核上的主導作用。三是建立以教師為主體的二級教代會制度，對學院的發(fā)展規(guī)劃、財務預算、涉及教職工切身利益的事項進行討論、決定和監(jiān)督。

(3)作為辦學實體，切實履行大學職能。努力培養(yǎng)一批具有社會責任感、創(chuàng)新精神和實踐能力的應用型高級專門人才是教學學院的根本任務。為此，一是牢固確立教學工作的中心地位，全面推進教學“質量工程”建設，健全教學質量保障體系，強化實踐教學環(huán)節(jié)，加強實習實踐基地建設，鼓勵與支持學生參與科學研究和各類學科競賽，加強本科畢業(yè)生考研服務工作。二是適應國家、社會和受教育者對多樣化高等教育的要求，深入推進多樣化人才培養(yǎng)模式改革，注重學思結合、知行統(tǒng)一和因材施教，推進人才培養(yǎng)類型、人才培養(yǎng)規(guī)格、專業(yè)設置、課程體系的多樣化改革。三是提高科學研究水平。學校在設置學院時充分考慮到了促進學科發(fā)展的原則，為學科間交流與合作、交叉學科的產生、學科的縱橫發(fā)展提供了良好的土壤。比如教學學院擔負著各類學科(如一級學科、重點學科、交叉學科、特色學科等)的建設和發(fā)展使命，就會想辦法加強重點團隊和重點平臺建設，發(fā)揮優(yōu)勢，打造特色，加強科研機構實體化建設。在科學研究方面，學院要自己去找項目、找經費，組建自己的科研團隊，成立自己的科研實體，考察其他單位在同類學科發(fā)展中的進展。

3.強化外圍組織建設。

(1)強化外圍重點平臺建設。外圍組織，這里是指學校內部除教學學院和職能部門以外的其他組織。近幾年，N學院相繼建立了協(xié)同創(chuàng)新中心、省重點實驗室、省高校人文社會科學重點研究基地等10余個省級創(chuàng)新平臺；開展了大學生創(chuàng)業(yè)園、科技孵化園、科技產業(yè)園“三園一體”建設；設立了社會合作辦公室，以加快科技成果產業(yè)化。同時，強化校友會、教育發(fā)展基金會、繼續(xù)教育學院的職能。

(2)推動科研“四化”。即“科研機構實體化、科研成果產業(yè)化、科研管理學術化、科研經費社會化”。加強科研機構實體化建設，促進其向“自主、開放、競爭”的方向發(fā)展；創(chuàng)新科研人員聘用和分配機制，促進科技人員潛心研究，深化科研成果轉化利益分配改革，支持科研人員創(chuàng)辦企業(yè)；推動科研機構管理以學術為導向，重點平臺資源配置優(yōu)化共享，實現管理學術化；面向區(qū)域、企事業(yè)單位努力爭取科研經費，在有所作為中尋求社會經費。同時，學校通過目標管理將這些外圍組織與教學學院一并考核。

4.優(yōu)化外部治理結構。高校發(fā)展離不開政府、捐資人、校友、合作及用人單位等外部利益相關者的支持，加強與他們的合作，進一步理順與他們之間的關系，是優(yōu)化外部治理結構的應有之義。

(1)建立學校理事會，使理事會成為內外部利益相關者交流的平臺。2014年7月，教育部頒布了《普通高等學校理事會規(guī)程(試行)》，規(guī)程指出，理事會是支持學校發(fā)展的咨詢、協(xié)商、審議與監(jiān)督機構，是高等學校實現科學決策、民主監(jiān)督、社會參與的重要組織形式和制度平臺。因此，通過學校理事會，可以進一步打通學校與社會、學校與政府的關系，最大限度地確保學校辦學的科學性、有效性。

(2)提高學校與政府、捐資人、校友、合作及用人單位等外部利益相關者的交往能力、協(xié)商能力。“打鐵還需自身硬”，學校能力的高低直接決定了與利益相關者合作程度的高低。隨著學校治理的不斷完善，外部利益相關者會更多地參與學校運作與管理，除了學校與政府是上下級管理關系外，學校與其他利益相關者都是平行的合作關系，學校日常管理制度對他們不起規(guī)范作用和管理效力。如何通過規(guī)章制度建立合作協(xié)作與信任關系，健全交往協(xié)商機制，運用合同式管理，及時規(guī)避或化解合作中的沖突與矛盾，是學校必須考慮的問題。

5.建設創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)的校園文化。N學院在以上舉措的基礎上，樹立“強化質量，提升內涵；推進創(chuàng)新，加快轉型；立足地方，打造特色”的治校理念，進一步凝聚“堅持質量立校、促進內涵發(fā)展、早日實現‘大學夢’”的新共識，進一步動員學校、社會、校友方方面面的力量，進一步保持戰(zhàn)略定力，強化發(fā)展道路自立自信，團結帶領師生員工滿懷信心、腳踏實地向著既定目標邁進。

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(責任編輯：張曉軍)

2016-09-12

湖北省教育廳人文社會科學研究青年項目(QNXM2015102)

張振林(1979- )，男，湖北蘄春人，湖北工程學院大學發(fā)展與改革研究中心講師，華中科技大學博士研究生。

萬建華(1983- )，男，湖北大悟人，湖北工程學院辦公室講師，碩士。

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2095-4824(2017)01-0073-06