創(chuàng)維CEO楊東文：為什么潮州企業(yè)管理那么爛還能賺錢？

文/楊東文

創(chuàng)維CEO楊東文：為什么潮州企業(yè)管理那么爛還能賺錢？

文/楊東文

一個小小的企業(yè)，人員膨脹，部門林立，天天講管理，但不關(guān)心銷售收入，不推動業(yè)務(wù)增長，忘記了經(jīng)營和管理的邏輯關(guān)系。

產(chǎn)品是基礎(chǔ)，客戶是中心

企業(yè)經(jīng)營針對的是什么？

是資產(chǎn)的效益。

作為企業(yè)一把手，你的經(jīng)營工作其實就是兩件事兒，一是產(chǎn)品，二是客戶。產(chǎn)品是基礎(chǔ)，客戶（用戶）是中心。

1．一把手必須是產(chǎn)品專家，親自抓產(chǎn)品規(guī)劃。

凡是成功的企業(yè)，它們的一把手基本上都是產(chǎn)品專家。你可能會覺得任正非不是專家，但是跟他見面聊聊你就會知道，他那才叫通信專家！馬化騰就不用說了，騰訊負責微信業(yè)務(wù)的張小龍，更是地地道道的產(chǎn)品專家。

我本人是學(xué)財務(wù)和社會學(xué)出身的，但在電視這個行業(yè)，無論是技術(shù)、結(jié)構(gòu)、零部件等等，我認為自己至少是半個專家了，我會花很多時間和精力去親自抓產(chǎn)品。企業(yè)一把手一定要親自抓產(chǎn)品規(guī)劃，不要委托給別人，沒有人能夠幫上你。這也是我的經(jīng)驗教訓(xùn)，哪一年我一放手，肯定會吃虧。

2．客戶（用戶）是中心。

一把手的首要工作是拜訪客戶。任正非70%的時間花在了拜訪客戶上，無論是到國內(nèi)出差還是到國外出差，他落地之后首先去的地方肯定是客戶那里，天天跟客戶泡到一塊。客戶永遠是你的方向。

我也是這樣。我出差到了一個地方，就立馬去找當?shù)氐膸讉€客戶聊天，聊完以后再回當?shù)氐姆止荆M織分公司所有員工開會，我會說：“我剛剛?cè)チ丝蛻裟抢铮蛻舴从沉藥讉€問題，你們看怎么樣解決？”

一把手一定要養(yǎng)成這個習慣，客戶絕對是你的頭等大事，因為他們才是掏錢買你東西的人。一把手在公司內(nèi)部必須始終是客戶（用戶）利益的代表者，是客戶（用戶）需求的準確把握者和提出者。

如果忽視用戶真正的需求，以自我為中心，就很容易做一些自大狂的產(chǎn)品。設(shè)計產(chǎn)品的時候，我們要仔細想想，如果自己是一個消費者，這樣一個產(chǎn)品你會不會買？

產(chǎn)品和客戶（用戶），這是經(jīng)營的兩個基本點。你要讓資產(chǎn)產(chǎn)生效益，只有在這兩個地方產(chǎn)生，其他地方都不會產(chǎn)生。

經(jīng)營與管理的邏輯

經(jīng)營的邏輯很簡單，以利潤表（損益表）為基礎(chǔ)，收入減去成本費用等于利潤，就看怎么樣把漏斗做大。這么一個簡單的損益表，代表了人們經(jīng)營企業(yè)的智慧。

損益表永遠是從上往下看的，先關(guān)注收入，再關(guān)注成本，再關(guān)注費用，最后到利潤。但是往往很多人在實際工作中就走了樣。

比如企業(yè)請一個職業(yè)經(jīng)理人來，出臺一大堆制度、流程，有客人來訪馬上有迎賓的迎上來，“您要見老板嗎？請您等一下，我?guī)湍匆幌滤臅r間。”“對不起，今天他的日程排滿了，您明天再來好不好？”流程很復(fù)雜，桌上很干凈，人也很整齊，成天都坐在那里，看起來是在工作，其實都在上網(wǎng)看閑篇，這樣的企業(yè)要掙到錢很難，他們過于管理導(dǎo)向了。

我們看很多潮州企業(yè)，他們的管理好嗎？哪有什么5S，六西格瑪，根本就沒有，一進門就是兩個蘋果兩炷香，一個觀音菩薩擺在那里，旁邊還有人打麻將，但是他的企業(yè)活得很好，非但不死，還賺錢。

經(jīng)營是頭等大事，銷售收入是排在第一位的，沒有收入，談不上管理。只有產(chǎn)生收入了，在控制成本的基礎(chǔ)上，才有毛利；這時再管控好三大期間費用，才能得到更好的凈利潤。

管理本質(zhì)上是對經(jīng)營的服務(wù)，管理相對于經(jīng)營來說更不重要，如果把管理看得太重要，反而是對經(jīng)營的一個傷害。

先有經(jīng)營，后有管理。經(jīng)營定生死，管理錦上添花。我們往往忘記這個邏輯，一些企業(yè)出現(xiàn)“廟小和尚多”的現(xiàn)象，一個小小的企業(yè)，人員膨脹，部門林立，天天講管理，但不關(guān)心銷售收入，不推動業(yè)務(wù)增長，忘記了經(jīng)營和管理的邏輯關(guān)系。

經(jīng)營是選擇對的事情做，管理是把事情做對。經(jīng)營主要涉及市場、客戶、行業(yè)、環(huán)境、投資等，管理則主要涉及制度、人才、激勵等。經(jīng)營關(guān)乎企業(yè)的生存和盈虧，管理則關(guān)乎企業(yè)的效率和成本。當管理水平高于經(jīng)營水平，往往出現(xiàn)過度管理，反而導(dǎo)致企業(yè)的虧損。

我們不要把這個邏輯搞錯了，所以經(jīng)營一定是在管理前面的。

這個邏輯不能錯，不能倒過來，把收入忘記了，說，哎呀我們管理不行。問題往往在于，不是你管理不行，而是你的經(jīng)營不行。你收入都沒有，還玩什么管理？

還有更搞笑的事，“我們要破釜沉舟，好好地把管理抓一下！”。結(jié)果呢？基本上是抓死了。

不能推動業(yè)績和銷售收入增長的管理，都是不好的管理、無效的管理。

收入和費用的關(guān)系

如果期末擴大產(chǎn)量，但不擴大銷量，會不會增加毛利？不會，那只會增加庫存。

擴大銷量但不增加產(chǎn)量，會不會增加毛利？有可能。所以銷售還是關(guān)鍵。有人說蘋果公司不用銷售，那都是騙人的。

費用是指三大期間費用，即銷售費用、管理費用、財務(wù)費用。它們是產(chǎn)品經(jīng)營利潤的減項，是侵吞毛利的。

期間費用的管控方法有很多，其中預(yù)算管理是常用的方法，但預(yù)算必須是剛性的，如果不是剛性的，就不叫預(yù)算。實踐當中預(yù)算的剛性往往不足。

預(yù)算最大的問題是要防止兩個踏空，一個叫收入踏空，另外一個叫費用踏空。

收入踏空是什么意思呢？

收入高估而不達標，指標年年下，年年完成不了。收入指標定下了，配置的資源跟上了，目標1個億，結(jié)果年終只做了200萬元，人呢，錢呢，全部花完了。費用呢？永遠傾向于高估而達標，進而超標。

如何防止收入踏空？

我們的方法是在KPI考核之下，專門有一個收入的單項考核，那是很嚴肅的，所以他們報數(shù)就不會那么隨便拍腦袋了。

如何防止費用踏空？

最關(guān)鍵的，首先要控制預(yù)算的超支部分。超過的部分怎么辦呢？

我的辦法是宣布“由董事會決定”：上報給董事會。

董事會什么時候開？

誰知道呢？董事們都很忙，近期可能開不了。

——這樣，超出預(yù)算的開支就沒辦法批，也就是想辦法堅決不給。你不批，天也不會塌下來。