工程項目管理中監督模式與控制策略研究

郭志農 檀海義 劉學成（海洋石油工程股份有限公司，天津 300461）

工程項目管理中監督模式與控制策略研究

郭志農 檀海義 劉學成（海洋石油工程股份有限公司，天津 300461）

隨著社會和經濟的快速發展，建設工程呈現出了新的特點：規模大、工期長、子項目多等。這導致同一工程中往往存在著多種工程項目管理模式主體。這就增大了工程項目監督管理控制的難度。本文從工程項目管理企業的視角，分析目前工程項目管理的一些問題，并提出了一些保證工程安全、按期、保質順利開展的控制策略。

工程項目管理模式；全方位全程監督

工程項目管理，是工程在建設過程中，業主為了保證工程安全、保質、按期順利開展，而委托專業的項目管理企業進行全方位、全過程或者階段性的監督和控制的管理事務的總稱。受業主委托的管理企業的主要任務依據合同規定，協同業主與總承包方簽訂合同，并對合同的履行進行全程或階段性的監督管理，保障工程順利施工。受委托的管理企業的工作范圍主要由工程項目管理企業與業主的合同來確定。

1 工程項目管理模式簡介

1.1 國際經典項目管理模式。

它主要有四種類型：項目管理服務，簡稱PMA或者PM；項目管理承包，簡稱PMC；代理型建造管理，簡稱CM；風險型建造管理。

PM或PMA模式，項目管理企業受業主委托，從工程前期的可行性研究到工程的竣工驗收，全程參與，但是項目管理企業不與工程承包方直接簽訂合同。這種管理模式的優勢是工程設計和施工聯系緊密，設計變更和返工少；管理過程系統、連續、統一，有利于工程項目管理企業業務專業，經驗豐富特點的發揮。缺點是這種管理模式對工程項目管理企業的團隊專業能力、素質要求高；工程項目管理企業承擔風險大。工程管理企業PMC模式PMA模式相比，共同點都是全程參與，不同點是工程項目管理企業直接與工程承包方和施工方簽訂承包合同。優點是業主承擔的風險降低，項目管理企業與業主的責任界限清晰，缺點是業主不與承包方和施工方簽合同，工程建設過程中參與度低，如果管理企業的能力水平不足，容易發生管理爭端，直接影響到工程項目管理的成敗。

建筑工程管理模式，簡稱CM。它有兩種形式，一種是代理型建筑工程管理（“Agency”CM），一種是風險型建筑工程管理（“At—Risk”CM）。前者是階段性的發包方式。項目管理企業的經理（CM經理）是業主的代理。優點是設計和施工聯系緊密，管理企業提前做好了工程設計和施工的協調工作，設計的可施工性大。缺點是業主承擔的風險大。后者風險型建筑工程管理與前者代理型建筑工程管理相比，不同點是CM經理提出保證工程實施的最大價格。如果實際施工價格小于預算價格，節約的投資按比例獎勵給CM經理的公司；如果施工價格超出預算價格，由CM經理的公司負責賠償。優點是業主的風險減小，但是施工過程中的不確定因素增大，業主和CM經理的意見不易統一。

1.2 我國項目管理的一般模式。

從時間跨度上劃分，我國項目管理有全過程和階段性兩類；從專業水平來看，其可劃分為全面服務型和專業服務型。

2 工程項目管理監督過程中出現的問題

2.1 多種工程項目管理模式并存，部分工作監督主體不明確，導致工期延誤

隨著社會和經濟的快速發展，工程的規模越來越大、工期越來越長、涉及的領域越來越多，所以一個大型的工程中往往存在多種工程項目管理模式[1]，多個管理企業。階段性工程項目管理企業、全程項目管理企業、專業工程項目管理企業在部分監督管理的業務上不可避免的出現了重合的現象。各種項目管理監督模式管理方法作用于同一工程作業面，不僅造成了管理資源的浪費，甚至管理重合部分的業務的出現了管理混亂和不規范的現象。相反，如果各項目管理企業相互推諉又會導致管理業務重合的部分出現監督的真空地帶。這導致了工程工期的延誤。

2.2 監督管理模式中組織制度和規劃不統一，出現執法不嚴現象

統一、科學的組織制度和監督管理規范，是保障工程施工順利進行，保證工程按期完成的前提條件。由于在工程中監督管理模式組織制度和規劃不統一，導致了工程管理中出現了很多規劃不符合管理要求的現象[1]。這嚴重影響了工程的順利開展，導致了設計方案的變更或返工現象，延誤了工期。

2.3 全方位、全程監管的欠缺，導致工程質量降低、安全系數減小

目前，工程建設呈現出兩個方面的特點：一是工程規模大，涉及項目多，二是工期長。這種特點導致工程在監督管理過程中，受不確定因素的影響增大。比如風險性建筑工程管理模式在工程管理中的運用。CM經理為了減小自己承擔的風險，有可能采取降低工程建設原材料質量的方法來降低生產成本。全方位、全程的監管不力，質量不合格的工程就會蒙混過關，導致工程安全系數降低。

3 工程項目管理企業的有效控制策略

3.1 劃清界限，明確項目管理模式不同專業、不同時期的主體地位

由于工程建設過程中，多種項目管理模式同期或者不同期并存，導致工程項目管理過程中出現了針對同一對象管理方法多樣，管理混亂的問題。針對這種情況，工程項目管理企業要明確各管理模式主體的界限，保證工程建設的順利進行。其中包括在管理要求高，專業性要求強的工程實施過程中，要建立專業工程承包為主體的監管模式；在項目設計過程中，要設立以設計單位為主體工程項目管理模式；在監督管理優化過程中，要設立以施工單位為主體的工程項目管理模式。

3.2 實施全過程、全方位、系統的監督監測，保障工程質量

隨著原材料價格的上漲、勞動力價格的升高，工程的建設成本也在大幅的上漲。有的施工企業為了控制成本，降低了工程的質量標準[2]。這種本末倒置的做法制造了大量的豆腐渣工程。針對這種情況，工程項目管理企業要在工程實施過程中和竣工驗收階段實施全方位、全程、系統的監督檢測，嚴把質量關。

[1]鄭祺凱.工程管理中監督模式控制組織策略研究.廣角鏡Wide—.angle lens 2014.1：447.

[2]黃華梅.試分析工程管理項目中的成本控制策略.管理科學。2014.01:224.