工程項目管理中監(jiān)督模式與控制策略研究

郭志農(nóng) 檀海義 劉學(xué)成（海洋石油工程股份有限公司，天津 300461）

工程項目管理中監(jiān)督模式與控制策略研究

郭志農(nóng) 檀海義 劉學(xué)成（海洋石油工程股份有限公司，天津 300461）

隨著社會和經(jīng)濟的快速發(fā)展，建設(shè)工程呈現(xiàn)出了新的特點：規(guī)模大、工期長、子項目多等。這導(dǎo)致同一工程中往往存在著多種工程項目管理模式主體。這就增大了工程項目監(jiān)督管理控制的難度。本文從工程項目管理企業(yè)的視角，分析目前工程項目管理的一些問題，并提出了一些保證工程安全、按期、保質(zhì)順利開展的控制策略。

工程項目管理模式；全方位全程監(jiān)督

工程項目管理，是工程在建設(shè)過程中，業(yè)主為了保證工程安全、保質(zhì)、按期順利開展，而委托專業(yè)的項目管理企業(yè)進(jìn)行全方位、全過程或者階段性的監(jiān)督和控制的管理事務(wù)的總稱。受業(yè)主委托的管理企業(yè)的主要任務(wù)依據(jù)合同規(guī)定，協(xié)同業(yè)主與總承包方簽訂合同，并對合同的履行進(jìn)行全程或階段性的監(jiān)督管理，保障工程順利施工。受委托的管理企業(yè)的工作范圍主要由工程項目管理企業(yè)與業(yè)主的合同來確定。

1 工程項目管理模式簡介

1.1 國際經(jīng)典項目管理模式。

它主要有四種類型：項目管理服務(wù)，簡稱PMA或者PM；項目管理承包，簡稱PMC；代理型建造管理，簡稱CM；風(fēng)險型建造管理。

PM或PMA模式，項目管理企業(yè)受業(yè)主委托，從工程前期的可行性研究到工程的竣工驗收，全程參與，但是項目管理企業(yè)不與工程承包方直接簽訂合同。這種管理模式的優(yōu)勢是工程設(shè)計和施工聯(lián)系緊密，設(shè)計變更和返工少；管理過程系統(tǒng)、連續(xù)、統(tǒng)一，有利于工程項目管理企業(yè)業(yè)務(wù)專業(yè)，經(jīng)驗豐富特點的發(fā)揮。缺點是這種管理模式對工程項目管理企業(yè)的團隊專業(yè)能力、素質(zhì)要求高；工程項目管理企業(yè)承擔(dān)風(fēng)險大。工程管理企業(yè)PMC模式PMA模式相比，共同點都是全程參與，不同點是工程項目管理企業(yè)直接與工程承包方和施工方簽訂承包合同。優(yōu)點是業(yè)主承擔(dān)的風(fēng)險降低，項目管理企業(yè)與業(yè)主的責(zé)任界限清晰，缺點是業(yè)主不與承包方和施工方簽合同，工程建設(shè)過程中參與度低，如果管理企業(yè)的能力水平不足，容易發(fā)生管理爭端，直接影響到工程項目管理的成敗。

建筑工程管理模式，簡稱CM。它有兩種形式，一種是代理型建筑工程管理（“Agency”CM），一種是風(fēng)險型建筑工程管理（“At—Risk”CM）。前者是階段性的發(fā)包方式。項目管理企業(yè)的經(jīng)理（CM經(jīng)理）是業(yè)主的代理。優(yōu)點是設(shè)計和施工聯(lián)系緊密，管理企業(yè)提前做好了工程設(shè)計和施工的協(xié)調(diào)工作，設(shè)計的可施工性大。缺點是業(yè)主承擔(dān)的風(fēng)險大。后者風(fēng)險型建筑工程管理與前者代理型建筑工程管理相比，不同點是CM經(jīng)理提出保證工程實施的最大價格。如果實際施工價格小于預(yù)算價格，節(jié)約的投資按比例獎勵給CM經(jīng)理的公司；如果施工價格超出預(yù)算價格，由CM經(jīng)理的公司負(fù)責(zé)賠償。優(yōu)點是業(yè)主的風(fēng)險減小，但是施工過程中的不確定因素增大，業(yè)主和CM經(jīng)理的意見不易統(tǒng)一。

1.2 我國項目管理的一般模式。

從時間跨度上劃分，我國項目管理有全過程和階段性兩類；從專業(yè)水平來看，其可劃分為全面服務(wù)型和專業(yè)服務(wù)型。

2 工程項目管理監(jiān)督過程中出現(xiàn)的問題

2.1 多種工程項目管理模式并存，部分工作監(jiān)督主體不明確，導(dǎo)致工期延誤

隨著社會和經(jīng)濟的快速發(fā)展，工程的規(guī)模越來越大、工期越來越長、涉及的領(lǐng)域越來越多，所以一個大型的工程中往往存在多種工程項目管理模式[1]，多個管理企業(yè)。階段性工程項目管理企業(yè)、全程項目管理企業(yè)、專業(yè)工程項目管理企業(yè)在部分監(jiān)督管理的業(yè)務(wù)上不可避免的出現(xiàn)了重合的現(xiàn)象。各種項目管理監(jiān)督模式管理方法作用于同一工程作業(yè)面，不僅造成了管理資源的浪費，甚至管理重合部分的業(yè)務(wù)的出現(xiàn)了管理混亂和不規(guī)范的現(xiàn)象。相反，如果各項目管理企業(yè)相互推諉又會導(dǎo)致管理業(yè)務(wù)重合的部分出現(xiàn)監(jiān)督的真空地帶。這導(dǎo)致了工程工期的延誤。

2.2 監(jiān)督管理模式中組織制度和規(guī)劃不統(tǒng)一，出現(xiàn)執(zhí)法不嚴(yán)現(xiàn)象

統(tǒng)一、科學(xué)的組織制度和監(jiān)督管理規(guī)范，是保障工程施工順利進(jìn)行，保證工程按期完成的前提條件。由于在工程中監(jiān)督管理模式組織制度和規(guī)劃不統(tǒng)一，導(dǎo)致了工程管理中出現(xiàn)了很多規(guī)劃不符合管理要求的現(xiàn)象[1]。這嚴(yán)重影響了工程的順利開展，導(dǎo)致了設(shè)計方案的變更或返工現(xiàn)象，延誤了工期。

2.3 全方位、全程監(jiān)管的欠缺，導(dǎo)致工程質(zhì)量降低、安全系數(shù)減小

目前，工程建設(shè)呈現(xiàn)出兩個方面的特點：一是工程規(guī)模大，涉及項目多，二是工期長。這種特點導(dǎo)致工程在監(jiān)督管理過程中，受不確定因素的影響增大。比如風(fēng)險性建筑工程管理模式在工程管理中的運用。CM經(jīng)理為了減小自己承擔(dān)的風(fēng)險，有可能采取降低工程建設(shè)原材料質(zhì)量的方法來降低生產(chǎn)成本。全方位、全程的監(jiān)管不力，質(zhì)量不合格的工程就會蒙混過關(guān)，導(dǎo)致工程安全系數(shù)降低。

3 工程項目管理企業(yè)的有效控制策略

3.1 劃清界限，明確項目管理模式不同專業(yè)、不同時期的主體地位

由于工程建設(shè)過程中，多種項目管理模式同期或者不同期并存，導(dǎo)致工程項目管理過程中出現(xiàn)了針對同一對象管理方法多樣，管理混亂的問題。針對這種情況，工程項目管理企業(yè)要明確各管理模式主體的界限，保證工程建設(shè)的順利進(jìn)行。其中包括在管理要求高，專業(yè)性要求強的工程實施過程中，要建立專業(yè)工程承包為主體的監(jiān)管模式；在項目設(shè)計過程中，要設(shè)立以設(shè)計單位為主體工程項目管理模式；在監(jiān)督管理優(yōu)化過程中，要設(shè)立以施工單位為主體的工程項目管理模式。

3.2 實施全過程、全方位、系統(tǒng)的監(jiān)督監(jiān)測，保障工程質(zhì)量

隨著原材料價格的上漲、勞動力價格的升高，工程的建設(shè)成本也在大幅的上漲。有的施工企業(yè)為了控制成本，降低了工程的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)[2]。這種本末倒置的做法制造了大量的豆腐渣工程。針對這種情況，工程項目管理企業(yè)要在工程實施過程中和竣工驗收階段實施全方位、全程、系統(tǒng)的監(jiān)督檢測，嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)。

[1]鄭祺凱.工程管理中監(jiān)督模式控制組織策略研究.廣角鏡Wide—.angle lens 2014.1：447.

[2]黃華梅.試分析工程管理項目中的成本控制策略.管理科學(xué)。2014.01:224.