速度與營銷

楊與肖

2016年是何勇進入賽車圈以來過得相當郁悶的一年。

這一年CRC（中國汽車拉力錦標賽）原定7站比賽，但在6月的登封站和8月的張掖站結束后，中國汽車摩托車運動聯合會（下稱中汽摩聯）直到11月底才宣布，第三站將于12月中旬在山西晉中舉行，如無意外，這將就是2016年CRC收官比賽。

無序的排期讓廠家和俱樂部亂了手腳。作為鈴木永馳拉力車隊的老板，何勇已經幾次接到鈴木的電話，詢問怎么辦。“我也沒辦法啊。”他無奈地說道。

另一位剛負責賽事不足兩年的廠商公關部人員則表現得更加憤慨：“說取消就取消，廠家幾千萬的投入，從7站變到2、3站怎么玩？！F1 2017年全年排期都出來了，CRC下半年有哪幾場還沒有定論。這樣弄一些車手飯都吃不起。”

與CRC北京站相伴取消的是WRC（世界汽車拉力錦標賽）時隔17年回歸中國的流產。在中汽摩的正式文件中，給出的解釋是“因故取消”，更早一個版本是大雨“道路塌方”，但幾乎所有人都在傳言，是因為獨家運營商樂視體育沒有拉到贊助，所以不肯付錢所致。

無論真相為何，此事件都讓國際汽聯（FIA）對中國留下了極為不好的印象。

找不到各地贊助是今年CRC“縮水”的主要原因。中汽摩之所以計劃7站是參照了去年的分站賽數字。但事實上，在專業人士眼中，去年CRC的安排同樣不合理，2015年收官戰直到2016年1月中旬才結束。

按照中國人的習慣，每年1月是總結、拉贊助的時間，2月過春節，3月簽合同，然后進行改裝等準備工作，4月開始比賽。密集比賽導致車隊連續在路上奔波，十分疲憊，車輛維修等也只能倉促完成。業內普遍認為，5站是比較合理的方式。

7站安排與賽事承辦相關各方的收益不無關系，而作為俱樂部，因為與廠商簽訂了合同則只能全部履行。

成熟的拉力賽一般都有延續性，有些甚至提前5年便會明確接下來的安排，方便參與者盡早規劃。中國賽事均是一年一定，且多是“意向性”安排，這讓汽車公司、俱樂部和車手都陷入疲于應付的狀態。

不過在包括何勇在內很多車隊負責人看來，勞累尚是小事，他們最擔心的是，混亂的賽事安排有可能導致這幾年已在減少的廠商賽事投入進一步下滑。

比如，今年只有3站的CRC讓很多前期投入打了水漂——車子的改裝費用、車手，特別是國外車手工資等等，更重要的是廠商的預期宣傳效果將大打折扣。一些汽車公司可能會因此削減2017年賽事預算，甚至直接砍掉，畢竟在他們眼中參與賽事還屬于直接營銷行為。

從長安鈴木到鈴木中國

何勇，中國汽車拉力賽的代表人物、重要見證者，行伍出身，愛好賽車，1997年首次參賽，獲得全國南北車手挑戰賽北京站第9名，自此步入賽車圈。

1999年，何勇從重慶來到北京，成立北京永馳長鈴商貿有限責任公司，開始銷售長安鈴木汽車。此前，因為鈴木汽車從使用化油器轉型電噴停止了一年的銷售，恢復后正在尋求新推廣模式，以突出小排量車省油，以及與大排量車一樣，同樣可以具備安全和強動力的特點。

作為經銷商，何勇想到的辦法之一就是通過賽車運動進行宣傳。2000年，以北京永馳俱樂部名義用兩輛鈴木羚羊參加全國汽車拉力錦標賽。何勇對《汽車商業評論》回憶說：“那時候國內賽事很少，一年就一站兩站，沒有形成規模。”直到2002年，中國才有了相對正規化的聯賽。

何勇此時完全自費參賽，主要靠經銷店的利潤支撐，沒有廠家給予的成績壓力，同時還會跟鈴木一起借商場、汽車城的場地做些賽事營銷活動。

很快，他“每年能拿一兩個冠軍”的事情吸引了長安鈴木管理層的關注，發現能夠給品牌帶來一定的宣傳效益。于是，2004年長安鈴木授權組建長安鈴木永馳拉力車隊。

這件事的決策者是時任長安鈴木副總經理姜抒農。姜是西南兵工局的老領導，頗具戰略眼光，曾代表長安集團和鈴木談判合資事宜。

授權意味著何勇的賽車事業從追求“個人榮譽”向需要對廠家有成績回報轉換，但同時也獲得更多的資金支持，盡管開始并不算多。2005年，何勇的車隊獲得了CRC某分站的冠軍，也只得到3萬元人民幣的獎勵。

相比之下，國內已經有一批汽車公司，尤其是合資企業開始重視賽事營銷。2004年東風雪鐵龍一年的賽事投入約為1000萬元，這還不算免費提供的發動機、試驗車等。

事情到2006年，王惟擔任長安鈴木副總經理時起了新變化。王非常重視賽事為產品和品牌帶來的效應，每年投入保持在500萬元左右，將長安鈴木的賽事營銷帶入高潮。

在20世紀的頭十年，中國拉力賽場上最重要的幾支汽車廠商車隊分別來自長安鈴木、東風雪鐵龍、一汽-大眾和上汽大眾，其中長安鈴木永馳和“最不差錢的”上汽大眾333車隊曾分別連續5年奪得該組別的年度總冠軍。

自主中的吉利和青年蓮花也曾有幾年派隊伍參加。進口品牌中的三菱、斯巴魯是以俱樂部的形式持續參與，而通用、豐田、本田同樣采用過這種形式，但也就是一兩站而已。

煙草和醫藥行業也曾在賽車場中顯赫一時，其投入普遍高于汽車公司，因為后者當時“不愁銷售，廣告投入動力不足”。紅河、555、萬寶路和貴州咳速停車隊是典型代表，后因煙草作為有害物品不允許做露出廣告才被迫退出。

長安鈴木是CRC的獲益者。身為經銷商，何勇明顯感到王惟時代的賽事營銷讓消費者真正領略到小排量汽車的可靠性、動力性、操控性。王惟離開長安鈴木后，何勇得到的支持逐漸減弱，到2014年授權方變為鈴木中國，資金也縮水30%。

離開合作十年的“伙伴”，何勇相當遺憾，時至今日在其北京安寧莊中街4S店的門口還擺放著一輛長安鈴木的賽車。不過，他還是感到欣慰的，現在畢竟是合資與進口車公司溝通的結果，而且從進口鈴木銷量衡量，對汽車賽事的投入已是不少。

真正消費者

何勇近20年的經歷可謂中國賽車歷史的縮影。

最近幾年，不僅是長安鈴木，不少合資公司都在縮減賽事投放，最令人震驚的是2015年上汽大眾突然宣布退出拉力圈。其中一個主要原因是拉力賽轉播投入大，而受眾相對狹窄，廣告難拉，電視臺入不敷出，因此陸續停止轉播，繼而導致現實的汽車廠商紛紛將大筆真金白銀投向了近年來火爆的娛樂節目。

必須承認，相對賽車運動，娛樂營銷確實不需要持續的資金投入，效果立竿見影。福特汽車傳統的“周日賽車，周一賣車”的時代早已一去不復返。

放眼全球，在經營陷入困難時，暫時放棄賽車的也有大把企業。近期因“排放造假門”陷入財政緊張的大眾集團毫不猶豫地停掉了奧迪勒芒項目，畢竟同一賽道上的保時捷車隊已足以證明德國人的實力。

豐田汽車歷史上首次出現年度虧損后，2009年賽季結束后宣布退出了F1。近些年市場持續萎靡的鈴木汽車干脆砍掉了賽車運動部。

在何勇看來，放到這些大背景下，國內賽車運動的起伏倒也算正常，持相同觀點的還有中汽摩聯副主席萬和平。他認為，中國的賽車正在經歷由市場驅動回歸文化驅動的過程，最有力的證據是，廠商對汽車運動的投入逐漸減少，但中國賽車界無論是比賽類型、場次還是參與的車手、車隊與觀眾人數都在迅速增加。

萬和平是中國汽車運動的見證人，1985年首屆555香港-北京汽車拉力賽，剛剛大學畢業的他便以志愿者的身份參與到翻譯工作中。雖然無論線路設計，還是組織管理都顯得相當初級，但這場拉力賽確讓國人第一次接觸到何謂真正的汽車運動。

在萬和平的記憶中，港京拉力賽后，中國賽事發展還有幾個關鍵節點：

1994年以私人名義參賽的中國車隊首次出現；

1996年珠海賽車場落成，中國第一次與F1聯系在一起，盡管后來因為地方政府換屆而取消，但這個賽車場自此成為整個中國南方的汽車運動中心；

1997年，全國汽車拉力錦標賽（CRC前身）和CKC（全國卡丁車錦標賽）舉辦；

2004年，CTCC（中國房車錦標賽）前身CCC（全國汽車場地錦標賽）首次亮相；

同年，F1正式進入中國，在上海和武漢的爭奪中，前者獲勝。

萬和平認為，最近十年，中國汽車運動的真正消費者——看汽車運動、買汽車運動、玩汽車運動的人逐漸增多，以85后、90后為主體。這批人消費能力強，受到汽車文化感染深厚，他們的崛起正在促進中國賽車行業的改變。

2014年10月2日，國務院下發46號文件——《國務院關于加快發展體育產業促進體育消費的若干意見》，明確取消商業性和群眾性體育賽事的審批；11月的60號文件——《關于創新重點領域投融資機制鼓勵社會投資的指導意見》，則意在鼓勵社會資本投資體育領域。

2015年12月，國家體育總局明確下放民間辦賽審批權，同月中國汽聯和中國摩協正式合并為中國汽摩運動聯合會，同一套人馬的汽摩運動管理中心機構改革完成，由原來的國字頭單位轉向公司體制，目標也是為了促進中國賽車運動的市場化。

現今，中國大小賽事有幾百種，電動汽車比賽等新興賽事不斷涌現，這無疑是中國汽車文化發展進步的表現，但其中也時有黑幕出現。比如，一項賽事的組織者以手握某試驗結果相要挾，暗示參與廠家用錢“買”成績，在賽季結束一個月后才公布結果。

對此，何勇強調，中國賽車運動肯定是向成熟方向發展，不會因為極少數單位或者個人的行徑而改變，因為這是汽車文化的一部分，只是過程走得快與慢而已。

《汽車商業評論》了解到，中國體彩中心正在研討開展汽車彩票事業，如果成功，將大力促進中國賽事的發展。

本土賽事必修課

本土車企近幾年來逐漸進入賽車運動，不再盲目“小打小鬧”，形成一定規模，是另一個值得關注的賽事“利好”。北汽和長安汽車是這方面的典型，但實踐的方式各不相同。

北汽選擇“高舉高打”，甫一出場便顯示出“有肌肉，就要秀出來”的姿態，參加CTCC、CRC、環塔拉力賽和華夏杯——國內唯一自主品牌單一品牌場地賽，由大陸、港、澳、臺四地車手參賽角逐，統一使用北汽紳寶賽車。

《汽車商業評論》了解到，2017年，汽車賽事將占北汽營銷投入30%以上。（詳見本期文章《一套肌肉秀法則》）

與之相對比，長安的思路是“小角度切入”，穩步推進。目前，它參加的是CCPC（中國量產車性能大賽）、CRC和COC（中國汽車場地越野錦標賽）三項賽事，以“先練兵，為將來打基礎”的態度，在醞釀參加更高級別的賽車運動，但“絕不會為了賽事而賽事”。（詳見本期文章《長安上賽道》）

更早之前江淮進入CRC，在S2組別成績一直不俗。比亞迪2014年用8臺比亞迪秦改裝車參加CRC混合動力組（SAE），實際上這是比亞迪自行運作的單獨組別，僅它一支隊伍參加。有同行評價：“雖然有點可笑，但從營銷角度很成功。”

在賽事營銷領域，持續是業內公認的一條準則，希望一兩年內就從投入中得到回報基本無法實現。

長安福特連續十年主攻CTCC，一汽-大眾在CRC領域堅定投入，分別為福克斯和高爾夫7在中國消費者心目中成功附上了運動的基因。

長城哈弗車隊連續5年征戰達喀爾，以連續兩個賽季第6刷新中國在這一國際賽事上的最好成績，為其樹立國內SUV市場領先地位發揮了很大的作用。

奇瑞、鄭州日產也曾參加過一屆達喀爾，但幾乎沒有給人留下過任何印象。

不過可惜的是，因為合作的法國技術團隊SMG情況有變，2015年長城離開了達喀爾，2016年，它進一步決意退出COC。長城的營銷策略正在發生轉移。

然而，長城退出達喀爾還有一個重要的原因在于，依靠SMG它的成績很難再有提升，如果想取得更好的名次，需要建運動部門，進行賽車技術正向開發，當然資金投入也將是過億的級別。

沒有獨立賽事部門是包括合資企業在內，中國車企的通病，賽事活動都放在營銷企劃團隊中，改裝等技術問題基本委托給俱樂部或第三方公司完成。這樣花費確實不少，但有人評價如是賽事方式“只是廣告，算不上真正的賽車文化”。

企業如此“節省”與長久來中國賽車運動“叫好不叫座”的大環境不無關系，但更與車企高管的意識相關。“廠家領導的喜好和重視程度決定了你的成與敗。”何勇說。

東風雪鐵龍前副總經理袁剛特別支持賽事，不僅大筆撥款，還曾連夜陪車隊開車前往輪胎廠“請求”贊助。因此，他任期內東雪在CRC上的花費相當豪爽，之后則一直平平。

對企業而言，在賽事營銷問題上，除領導人因素外，還需學會面對過程中必然會經歷的挫折。

今年9月COC貴州站中，長安CS75車隊故意阻擋同組競技車手，導致后者骨折受傷。隨即中汽摩聯開出重磅罰單：車隊禁賽三站，并且取消貴州晴隆站汽油廠商組的隊賽積分；車手顧志堅禁賽一年，并取消其2016年COC個人年度積分資格。

雖然此惡劣行徑是車手，或者車隊——重慶文凡賽事策劃有限公司的行為，但不明就里的群眾和輿論卻將矛頭指向了長安汽車。長安也覺得委屈，但沒有辦法，表示會從中吸取教訓，未來在選擇車隊時更加謹慎，將體育道德的基本要求寫到合同里。

某種程度上，這也是中國本土賽事發展過程中的必修課。

長安汽車品牌公關部部長楊大勇對《汽車商業評論》說：“盡管存在諸多不確定性，但事情總得有人來做，有人來推動，等事情發展得紅紅火火，那分羹也分不到你了。”“中國賽事運動肯定要各廠家跟它一起成長，過程中有完善或者彌補。”