傳統零售業的線上線下協同發展研究

江振濤

內容摘要：在線上企業的壓力下，傳統零售業急需進行重新定位與戰略部署，擴充線上業務。由于網絡零售無法完全取代傳統零售，因而線上線下協同發展成為現代零售業商業模式的主流。本文首先分析了電子商務環境下傳統零售業的優劣勢，以及傳統零售業電商發展現狀，在此基礎上以蘇寧為例，對蘇寧電商發展中的特殊性、存在問題、線上線下協同發展過程中的相關事件、蘇寧的相關策略進行分析，為我國傳統零售業轉型升級提供可參照的案例模板。

關鍵詞：傳統零售業 線上線下 協同發展

電子商務環境下傳統零售業的優劣勢分析

（一）傳統零售業的劣勢分析

信息技術革新推動了零售行業的發展，與此同時，電子商務這一信息技術革新的標志性產物也使該行業內原有競爭環境發生了變化，網絡零售業沖擊了傳統零售業的發展，對其構成了威脅（夏清華，2016）。

1.零售企業成本的持續上升為企業的發展制造了阻礙。對于零售企業來說，選址是首要大事，一些知名零售企業嚴格規定了企業的區位與面積等多項重要因素，強化了選址費用在總投資中的比例。而對于中小型零售企業來說，其店面租金甚至會高于員工的工資，并且具有難以降低的特點。而隨著新開店鋪的費用日益增加，零售企業面臨著越來越大的風險。目前，我國房地產價格呈現出持續上升的態勢，很多企業在黃金地段高昂的租金壓力下不敢邁出第一步，與電子商務環境下的網絡零售企業相比，店鋪租金的上漲對傳統零售企業與網絡零售企業展開競爭產生了巨大的影響。

2.電子商務的蓬勃發展給傳統零售業經營帶來壓力與挑戰。2014年與2015年我國網絡零售市場交易額分別達到2.8萬億元與3.9萬億元，同比增長分別為49.7%與33.3%，實現了網絡零售的快速發展。網絡零售業的興起及其快速發展在比較大的程度上沖擊了傳統零售渠道，一定比例的消費者目前已經習慣于線上線下多方比較的消費模式。尤其是對于傳統的百貨商店來說，網絡購物的影響愈發明顯。而在消費產品上，消費者進行網購時，服飾鞋帽、化妝品與家電等商品成為主要消費類型。目前，我國傳統零售業在銷售產品時以實體店作為其主要的銷售渠道，在時間層面上，此方式與網絡通宵購物相比具有顯著劣勢，在非營業時間內，消費者的需求難以得到及時滿足；在空間層面上，店面經營管理難度比較大，需要對各項因素進行統一協調。總的來說，電子商務網絡購物的大力推進，給予傳統零售業空前的經營壓力與挑戰（宋傳珍，2015）。

（二）傳統零售業的優勢分析

1.良好的消費體驗。雖然電子商務與網絡零售企業有著強勁的發展勢頭，但是傳統零售業因重視消費者的體驗需求而具有比較強大的優勢，電子商務既不能替代傳統零售業經營中消費者在購買服飾時現場試穿與比較的體驗過程，又無法比肩飲茶、觀影與健身等服務項目。例如雖然現階段電影票實現了在線購買，但是電影的觀看仍需進入電影院才能完成，而對于理發等日常服務，也不可能在線進行。網絡零售企業在消費者挑選商品時只能夠為其提供圖片參考，若消費者心理預期過高，實際收貨時落差太大則不滿情緒便會很容易出現，這會提高商品的投訴率與退貨率。

2.健全的配送體系。為了對配送中心實施良好控制，使商品實現及時配送，很多傳統零售企業尤其是大型零售企業都建立了布局合理、功能健全的配送中心，發展物流集群。而在對電子商務的發展產生制約的因素中，物流配送跟進困難是一個長期問題，雖然我國物流與快遞業的迅速發展在一定程度上緩解了電商與物流配送之間的矛盾，但是仍與實體店中“一手交錢一手交貨”的模式存在不小差距，這在便利性商品的銷售中體現的更為明顯。此外，一些配送難度大的商品如家具、家電、汽車等雖然開辟并發展了電商渠道，但是在進行商品展示時仍需要有自己的實體店、物流配送與服務中心，這較之傳統零售業來說需要支付更多的建設與管理費用。

傳統零售業發展電子商務現狀

目前傳統零售百貨、超市與購物中心等是零售業的主要業務形式，大型品牌包括銀座、蘇寧、國美、華聯等。在傳統零售業中，擁有較為成熟的商業模式是其經營的主要特點，各大型品牌都有著相對固定的市場份額，知名度較高（宋娜，2015）。然而，各品牌的矛盾與問題仍無法避免。

互聯網消費現已成為生命力最強、增長最為迅速的消費領域，2014年，我國社會消費品零售總額達到27.19萬億元，同比增長12.0%，增速與2013年相比下降1.1個百分點，且是2006年以來的最低增速。這從一個側面解釋了我國50家重點零售企業的銷售額何以呈現出個位數增長的態勢。2015年，對傳統零售企業發展起到制約作用的核心因素在短期內并未發生明顯的變化：店面租金與員工工資持續上升、電子商務與網絡零售業進行了新的運營推廣、傳統零售業在盈利模式調整下受到了沖擊、經濟下行壓力加大使居民消費意愿有所下降。同時，隨著互聯網科學與物聯網技術的日漸成熟，電子商務的通信效率得到很大提高，網絡零售業的貿易渠道也逐漸擴大（見圖1）。

傳統零售業與電子商務環境下網絡零售業在發展過程中有各自的特點與優勢，需要做到相互借鑒，考慮到未來發展的必然趨勢，傳統零售業紛紛借鑒電商崛起的成功經驗，結合自身的實際情況開展并完善對應的電子商務（見表1）。

互聯網時代的到來改變了消費者的消費習慣，開展互聯網業務的傳統零售業數量日益增加，致力于線上與線下的協同發展。雖然已有學者通過研究證明了線上線下發展能夠發揮出協同效應，但是對于傳統零售企業來說，怎樣從線下走向線上并且取得成功需進行不斷探索。下文以蘇寧為例，對其線上線下協同發展進行探究。

案例分析——以蘇寧為例

作為中國3C連鎖零售企業的領先者，蘇寧被商務部指定為“全國15家大型商業企業集團”之一進行重點培育。至2014年末，我國大陸地區已有289個地級以上城市設有蘇寧分店，連鎖店數量高達1650家，面積合計為685.30萬平方米，擁有956.86億元的品牌價值，2015年中國民營企業500強榜單中，蘇寧以2829.42億元的營業收入排名第三。即使取得了如此優異的成績，在借助于互聯網技術而發展起來的電子商務環境下，蘇寧仍舊能感受到來自各方面的壓力與威脅，開始探索線上線下協同發展路徑。

（一）蘇寧線上線下發展的特殊性分析

1.劣勢。實體連鎖規模劣勢。線下實體網絡所產生的規模效應是蘇寧的一個優勢來源，在網絡經濟開啟之前，這一優勢為蘇寧帶來了相當大的利益，然而隨著互聯網經濟的發展，此優勢在很大程度上遭到了削弱，甚至成為蘇寧發展過程中的負擔，主要有以下幾點原因：一是消費者在進行消費之后，送貨、安裝與維修等售后服務的提供方為廠家而非蘇寧，如此等同于消費者在實體店做過挑選以后到互聯網上下單購買，這兩種方式所享有的廠家質保是一致的；二是互聯網對時間與空間的局限予以打破，對于消費者來說，無論是在哪家網上零售店購買商品，最終都會在物流的配送下到達自己手中；三是互聯網的存在透明化了商品價格，從淘寶到亞馬遜，網民只需幾秒鐘便可以對各商品進行比價，在消費者購買家電產品之時，消費者十分看重價格，即使蘇寧易購可以將價格定低，互聯網的沖擊也會分攤實體店的高毛利，這就決定蘇寧只能夠在企業成本的降低上下功夫。

管理劣勢。近幾年，實體店的毛利受到了人工、生產資料成本上升的侵蝕，蘇寧線下商店急需改變管理方式，對部分費用高支出現象予以改善，不然很難達到將成本上升壓力“熨平”的目的。此外，在線上線下的直接競爭中，蘇寧集團總部過于扶持線上業務的開展，而對線下銷售有所忽視，急劇增加了實體店銷售人員的壓力。

成本劣勢。主要包括：三四級市場多為農村市場，有著消費分散且差異明顯的特點，急需建設起輻射力強的渠道；目前農村的消費水平與城市相比還存在著差距，消費者在挑選商品時主要考慮功能性使用價值，不需要很高的服務產出水平；家電產品需要有較高的技術，消費者較為依賴售后服務，交通與通訊狀況對售后服務的分布與距離提出了要求，在分散的市場條件下，服務水平高、投入力度大的實體連鎖店需要支付很高的經營成本，也很難獲得規模效益，因而在競爭中處于劣勢。

2.優勢。安裝維修優勢。在主營業務中，蘇寧所獲取的最高毛利來源于安裝維修業務，與其它主營業務相比，安裝維修業務成本的歷年增幅很小，收入相對穩定，能夠提供強大的保障，在未來高強度、精細化的服務競爭中贏得先機，較之線上企業對廠家售后服務的高度依賴，蘇寧更易于在家電零售中掌握主動權。

采購規模優勢。在蘇寧歷年的收入增幅中，通訊產品、數碼IT產品位居前列，與社會的發展需要相適應。在數碼類產品的銷售額中，蘇寧所占的比例約為15%，極具數碼產品采購優勢。考慮家電企業未來新的利潤增長點勢必仍以娛樂、教育類數碼產品以及IT產品為主，由于國內龐大的消費市場中有著旺盛的更新換代需求，這些細分市場的發展空間依舊比較穩定。

供應鏈管理優勢。進入21世紀以來，蘇寧開始著手于信息化建設，制定了由實體店走向全國連鎖的戰略目標，這對其組織架構業務流程的改造提出了要求。在此基礎上，蘇寧選擇實施ERP系統，提高了采購、銷售、庫存的協同能力。2004年，蘇寧啟動以B2B為基礎的供應鏈管理項目，借助于業務管理網上“標準”的實現、財務結算網上“便捷”功能的提高以及數據交互“透明化”的加強，提高企業內外部的供應鏈管理水平。近年來，蘇寧建設了下游B2C、CRM、HR與財務共享中心等系統，還加強了物流配送系統的建設，通過對物流配送、客戶呼叫、培訓以及后勤等各中心的統一，構建起蘇寧的大服務與大后方平臺，實現了現代信息化系統與物流基地的全面對接（章佳元，2013）。

人才領先優勢。蘇寧員工的平均年齡偏小，這為其團隊帶來了更多的活力。蘇寧十分注重對人才的培養，通過“事業型經理模式”對“職業型經理模式”的取代，激發了員工更高的工作熱情，提高了員工對企業的忠誠度與黏性。蘇寧還啟動1200工程，大規模引進與培養高校優秀人才，成為其“自主培養人才，大膽任用年輕干部”的鮮明標志。截至目前，該工程已成功實施了十多期。蘇寧通過完善的招聘、培訓、激勵等各項計劃的制定與實施，引進了數以萬計的高素質大學畢業生，在領域內極具競爭優勢。

O2O轉型優勢。線上線下O2O需要解決兩個層面的問題：一是線下企業開辟線上服務，二是線上企業發展到線下，考慮難易程度，擁有1650家門店的蘇寧極具O2O轉型優勢。未來，蘇寧將實現核心街區店向超級店的升級，通過提供本地化服務，走向超電器化發展，其實體網絡與資源勢必會發揮出巨大的優勢。

（二）蘇寧線上線下協同發展過程中的相關事件

2010年，蘇寧易購正式上線，將蘇寧推向了行業發展的前沿，不斷探索線上線下協同發展的實施方法與步驟。表2為蘇寧線上線下協同發展過程中的相關事件，為了謀求雙線發展，蘇寧不斷運用先進技術對線上線下資源進行整合，逐步從單渠道電器零售商發展為多渠道、多品類的零售服務商。

（三）蘇寧線上線下協同過程中出現的問題

在線上線下的協同發展過程中，蘇寧出現了以下問題：一是融合中出現了系統交接的難題，其原有的ERP系統與蘇寧易購網上電商平臺的對接需要磨合。二是需要改進同一用戶不同訂單的合并配送，現階段，不在同一物流倉庫的商品需要經歷多次配送，許多網購客戶對此現象進行抱怨。三是實體店內的很多營業員都是各廠家的促銷員，與蘇寧易購的銷售有利益上的沖突。四是大部分蘇寧線下門店都是中小型規模，與蘇寧易購相比，這些店面有更大的成本壓力。五是線下物流的優勢尚未得到充分發揮，未建設起全國性、樞紐型的物流中心。六是蘇寧的庫存單位需要得到擴充，要求借助自營與開放平臺對其進行充實。七是供應鏈與含物流、金融與數據等在內的全部資源開放程度不夠。八是客戶體驗需要得到提升。

（四）蘇寧線上線下協同發展的對策

1.細分市場渠道策略。在線上渠道的發展方面，初期蘇寧借助于母公司，采用低價、促銷以及聘請優秀高管等方式使其線上渠道蘇寧易購的品牌知名度與影響力得到提升。由于我國農村具有面積廣、家電需求旺盛等特點，實體店的經營模式可能會導致大量成本的發生，因此蘇寧的線上布局以農村三四級家電銷售市場為主。為了削減營銷費用，蘇寧易購采取了先擴充銷售家電周邊品類產品，再聯營大百貨商品的策略。此外，蘇寧易購還擴大了線上渠道的開放程度，同時上線移動設備電子商務的業務，并與本地社區化服務相結合，使線下實體店的體驗功效得到加強。在線下渠道的發展方面，蘇寧將實體店的功能定位為展示與體驗，體驗尤為重要。通過關閉一些效率低下的實體店，發展發達城市核心商圈的實體店為超級店，使店面的展示效率得到了提高。蘇寧的線下渠道主要定位在一、二線城市，并將線下實體店的銷售額與線上銷售額統一計入大區銷售業績內，使得線上線下的競爭有所降低。在海外市場，蘇寧通過對中國香港鐳射與日本樂購仕的收購拓展了銷售渠道。目前，蘇寧云商已與蘇寧置業合作開發了含福州、徐州、無錫、鎮江等多地在內的蘇寧廣場，實現了向商業地產領域的延伸。

2.產品品類策略。蘇寧構建了實體產品、內容產品以及服務產品三大線上線下協調發展的產品策略，且三大產品都涵蓋了實體店平臺與電商平臺。在實體細分品類方面，蘇寧具有白電、黑電的銷售優勢，并將重點放于3C領域，加大力度對3C品類進行營銷。在電商平臺上，蘇寧對家電周邊品類與百貨品類都實施聯營，并堅持核心品類的自營，對商品流通的各項環節都做到了充分掌握。2013年蘇寧“大3C”概念的提出對其包含范圍進行了擴充，成功地將實體產品與虛擬服務產品的經營結合起來。

3.促銷策略。蘇寧從線上與線下兩大主線著手制定廣告促銷與價格策略，對于線下品類，主要在重要的節日進行促銷，線上品類的促銷方式比較新穎，頻率較高，如每個月18號都會發布商品“0元購”等。在線上宣傳方面，蘇寧以在訪問量較大的網站上打廣告的方式為主，結合自身的廣告聯盟與校園代理。在大客戶方案解決方面，對蘇寧私享家、蘇寧優立方等進行大力宣傳。在宣傳創新方面，獨創視頻銷售，對客戶體驗予以增強。

4.物流管理策略。物流行業存在著物流能力掌控力弱，管理能力欠缺，中小物流廠商丟件、壞件、錯件現象頻發等重大問題，蘇寧通過快遞牌照的申請，努力向其線上平臺的合作伙伴開放快遞服務，并計劃除極個別偏遠地區外，做到商品配送的獨立完成。考慮自身小件商品配送經驗不足的問題，蘇寧進行了一系列整改，采取大區區域負責制，收購紅孩子物流公司，加大了對物流加盟企業的管理力度，統一包裝、配送，并首創了手機驗證碼收貨方式，實現了內部ERP與網站的有效融合。

5.組織框架策略。蘇寧的更名涵蓋了產品形式的升級與組織架構的轉型，通過將三級管理向兩級管理縮減與大區數量的擴充，實現了更加扁平化的管理，快速反應能力也得到提高，同時使各大事業部完成了線上線下業務的融合。

結論

借鑒蘇寧的先進經驗，傳統零售業在線上線下協同發展的過程中要做到同步、同價與同系統。所謂同步，就是要打破線上與線下的時空限制，消費者在實體店購買商品時，可以直接通過電子設備查詢線上消費者的評論；同價需要做到線上線下價格一致，嚴格的同價能夠讓消費者在購買時更加放心，無需在實體店體驗過之后再到線上購買，提高購買的便捷性；同系統指的是線下系統與線上系統的全面融合，為消費者提供一站式的消費體驗，對于經銷商來說，同一套ERP系統的使用可以實現線上線下資源與信息的共享，更有利于其制定線上線下經營策略。

考慮到線上線下經營環境與主要消費群體的不同，應制定不同的經營策略。線上消費者一般為青年，對產品的性價比與實用性有較高的要求，而線下消費者年紀較大，更加注重產品的安裝、維修與保養，因此線上平臺可以側重于性價比的突出，主要經營換季老款折扣商品業務，并設計一些實用性強的中低端產品，線下則多經營新品，同時加強客戶的關懷，為顧客營造出良好的消費環境。在物流建設方面，若不具備大規模的物流配送能力，應以合作方式為主。結合我國目前電子商務的發展情形，物流平臺的建設與現代化物流倉儲服務系統均有所欠缺，配送服務多以粗放型為主，因此有能力的傳統零售業應建設物流平臺，以掌握主動權。對于經銷商來說，線上平臺應加大地方平臺的招商力度，引入多個品牌，增加SKU；線下則應增加與穩定自主性品牌經營，通過包銷方式的買斷將成本降低，同時還可借助合作單位的引入實現銷售成本的平攤。

參考文獻：

1.夏清華.傳統零售企業線上線下雙重商業模式創新的沖突與協同——以蘇寧云商為例[J].經濟與管理，2016（1）

2.宋傳珍.電子商務環境下連鎖零售業線上線下協同發展的對策[J].當代經濟，2015（27）

3.宋娜.傳統零售企業線上線下協同發展商業模式探究——以銀座集團為例[D].山東師范大學，2015

4.張潔.傳統零售企業線上線下協同發展的商業模式探討[J].商業經濟研究，2016（1）

5.章佳元.傳統零售企業線上線下協同發展的商業模式研究——以蘇寧為例[D].浙江工業大學，2013