創維CEO楊東文：為什么潮州企業管理那么爛還能賺錢？

楊東文

一個小小的企業，人員膨脹，部門林立，天天講管理，但不關心銷售收入，不推動業務增長，忘記了經營和管理的邏輯關系。

產品是基礎，客戶是中心

企業經營針對的是什么？

是資產的效益。

作為企業一把手，你的經營工作其實就是兩件事兒，一是產品，二是客戶。產品是基礎，客戶（用戶）是中心。

1.一把手必須是產品專家，親自抓產品規劃。

凡是成功的企業，它們的一把手基本上都是產品專家。你可能會覺得任正非不是專家，但是跟他見面聊聊你就會知道，他那才叫通信專家！馬化騰就不用說了，騰訊負責微信業務的張小龍，更是地地道道的產品專家。

我本人是學財務和社會學出身的，但在電視這個行業，無論是技術、結構、零部件等等，我認為自己至少是半個專家了，我會花很多時間和精力去親自抓產品。企業一把手一定要親自抓產品規劃，不要委托給別人，沒有人能夠幫上你。這也是我的經驗教訓，哪一年我一放手，肯定會吃虧。

2.客戶（用戶）是中心。

一把手的首要工作是拜訪客戶。任正非70%的時間花在了拜訪客戶上，無論是到國內出差還是到國外出差，他落地之后首先去的地方肯定是客戶那里，天天跟客戶泡到一塊?？蛻粲肋h是你的方向。

我也是這樣。我出差到了一個地方，就立馬去找當地的幾個客戶聊天，聊完以后再回當地的分公司，組織分公司所有員工開會，我會說：“我剛剛去了客戶那里，客戶反映了幾個問題，你們看怎么樣解決？”

一把手一定要養成這個習慣，客戶絕對是你的頭等大事，因為他們才是掏錢買你東西的人。一把手在公司內部必須始終是客戶（用戶）利益的代表者，是客戶（用戶）需求的準確把握者和提出者。

如果忽視用戶真正的需求，以自我為中心，就很容易做一些自大狂的產品。設計產品的時候，我們要仔細想想，如果自己是一個消費者，這樣一個產品你會不會買？

產品和客戶（用戶），這是經營的兩個基本點。你要讓資產產生效益，只有在這兩個地方產生，其他地方都不會產生。

經營與管理的邏輯

經營的邏輯很簡單，以利潤表（損益表）為基礎，收入減去成本費用等于利潤，就看怎么樣把漏斗做大。這么一個簡單的損益表，代表了人們經營企業的智慧。

損益表永遠是從上往下看的，先關注收入，再關注成本，再關注費用，最后到利潤。但是往往很多人在實際工作中就走了樣。

比如企業請一個職業經理人來，出臺一大堆制度、流程，有客人來訪馬上有迎賓的迎上來，“您要見老板嗎？請您等一下，我幫您看一下他的時間?！薄皩Σ黄?，今天他的日程排滿了，您明天再來好不好？”流程很復雜，桌上很干凈，人也很整齊，成天都坐在那里，看起來是在工作，其實都在上網看閑篇，這樣的企業要掙到錢很難，他們過于管理導向了。

我們看很多潮州企業，他們的管理好嗎？哪有什么5S，六西格瑪，根本就沒有，一進門就是兩個蘋果兩炷香，一個觀音菩薩擺在那里，旁邊還有人打麻將，但是他的企業活得很好，非但不死，還賺錢。

經營是頭等大事，銷售收入是排在第一位的，沒有收入，談不上管理。只有產生收入了，在控制成本的基礎上，才有毛利；這時再管控好三大期間費用，才能得到更好的凈利潤。

管理本質上是對經營的服務，管理相對于經營來說更不重要，如果把管理看得太重要，反而是對經營的一個傷害。

先有經營，后有管理。經營定生死，管理錦上添花。我們往往忘記這個邏輯，一些企業出現“廟小和尚多”的現象，一個小小的企業，人員膨脹，部門林立，天天講管理，但不關心銷售收入，不推動業務增長，忘記了經營和管理的邏輯關系。

經營是選擇對的事情做，管理是把事情做對。經營主要涉及市場、客戶、行業、環境、投資等，管理則主要涉及制度、人才、激勵等。經營關乎企業的生存和盈虧，管理則關乎企業的效率和成本。當管理水平高于經營水平，往往出現過度管理，反而導致企業的虧損。

我們不要把這個邏輯搞錯了，所以經營一定是在管理前面的。

這個邏輯不能錯，不能倒過來，把收入忘記了，說，哎呀我們管理不行。問題往往在于，不是你管理不行，而是你的經營不行。你收入都沒有，還玩什么管理？

還有更搞笑的事，“我們要破釜沉舟，好好地把管理抓一下！”。結果呢？基本上是抓死了。

不能推動業績和銷售收入增長的管理，都是不好的管理、無效的管理。

收入和費用的關系

如果期末擴大產量，但不擴大銷量，會不會增加毛利？不會，那只會增加庫存。

擴大銷量但不增加產量，會不會增加毛利？有可能。所以銷售還是關鍵。有人說蘋果公司不用銷售，那都是騙人的。

費用是指三大期間費用，即銷售費用、管理費用、財務費用。它們是產品經營利潤的減項，是侵吞毛利的。

期間費用的管控方法有很多，其中預算管理是常用的方法，但預算必須是剛性的，如果不是剛性的，就不叫預算。實踐當中預算的剛性往往不足。

預算最大的問題是要防止兩個踏空，一個叫收入踏空，另外一個叫費用踏空。

收入踏空是什么意思呢？

收入高估而不達標，指標年年下，年年完成不了。收入指標定下了，配置的資源跟上了，目標1個億，結果年終只做了200萬元，人呢，錢呢，全部花完了。費用呢？永遠傾向于高估而達標，進而超標。

如何防止收入踏空？

我們的方法是在KPI考核之下，專門有一個收入的單項考核，那是很嚴肅的，所以他們報數就不會那么隨便拍腦袋了。

如何防止費用踏空？

最關鍵的，首先要控制預算的超支部分。超過的部分怎么辦呢？

我的辦法是宣布“由董事會決定”：上報給董事會。

董事會什么時候開？

誰知道呢？董事們都很忙，近期可能開不了。

——這樣，超出預算的開支就沒辦法批，也就是想辦法堅決不給。你不批，天也不會塌下來。