山東魯能乒乓球俱樂部營銷策略研究

□姚芳虹（北京體育大學管理學院北京100084）

山東魯能乒乓球俱樂部營銷策略研究

□姚芳虹（北京體育大學管理學院北京100084）

乒乓球作為競技體育的分支，于1998年開啟了職業化進程，作為我國“國球”，廣大觀眾對乒乓球運動寄予了深厚的情感。迄今為止，在中國已經成立了很多規模各異的乒乓球俱樂部，其中競技水平最強之一當屬山東魯能乒乓球俱樂部，其采取一系列培訓方法和營銷策略，打造出很多位極具競技實力和商業價值的幾位乒乓球運動員，是職業乒乓球俱樂部發展的經典案例。通過研究該俱樂部的營銷策略，可以為今后我國職業乒乓球俱樂部的發展提供參考方向和營銷建議。

乒乓球職業俱樂部營銷策略魯能

2000年2月29日，山東電力集團公司接管原山東省乒乓球隊，由所屬的魯能控股公司等9家單位聯合投資發起，在雄厚的資金實力的支持下，組建了全國第一家按照現代企業制度運作的乒乓球俱樂部——山東魯能乒乓球俱樂部股份有限公司，其始終堅持“股份制改組、商業化運營、企業化管理、規范化運作”的運作模式，目前已培養出張繼科、李曉霞、方博等一批冠軍運動員，并保持著充分的隊員梯隊。其培養模式和營銷手段可以為其余職業乒乓球俱樂部的發展提供一些借鑒。

1、營銷策略

1.1、產品策略

對于職業乒乓球俱樂部而言，其核心產品應為競賽成績和明星運動員，其形式產品有俱樂部組織結構、軟硬件設施等，認真包裝俱樂部產品是俱樂部營銷策略的重要組成部分，同時也是其安身立命的根本戰略。

“中國乒乓球俱樂部超級聯賽”，（以下簡稱“乒超聯賽”）是俱樂部參與的主打賽事，已經成功舉辦了16年之久，其中，2000年賽季就是由魯能獨家冠名的“魯能杯中國乒乓球俱樂部超級聯賽”。魯能每個賽季都運用大量的體育資源來參與這一賽事，通過高觀賞性的技戰術水平，明星球員的激烈角逐，滿足觀眾基本的娛樂、社交等一系列的需求，從而獲得門票收入。此外，魯能俱樂部成立以來球隊取得了一系列的好成績。

球隊從開始創辦到現在，山東魯能乒乓球俱樂部也培養出了一批頂尖的球員，同時張繼科，李曉霞也成為山東魯能的掛牌球員。張繼科自2006年開始代表魯能參加“乒超聯賽”，效力期間為俱樂部拿下3個賽季的冠軍。李曉霞自2005年來到魯能效力后，參加了近10個賽季“乒超聯賽”，效力期間為俱樂部拿下5個賽季的冠軍。他們為魯能俱樂部付出了青春和汗水，多次為俱樂部取得榮譽。此外，二級運動員顧若辰和范思琦以及新加入的一名二級運動員劉銘均為山東魯能青訓培養出的乒乓球員。

對于俱樂部核心產品的效益來說，球員們上佳表現和良好的成績是吸引群眾來觀看比賽的重要因素之一，必須保證良好的運動成績，才能體現出山東魯能俱樂部的基礎價值。

在我國乒乓球俱樂部的管理上，大多是以舊體制占上風，但山東魯能俱樂部在組織管理上采取了一種全新的形式：采用企業管理方法和引進市場機制，俱樂部建立起全新的董事會領導下的總經理、總教練“兩級負責制”，以嚴格管理、嚴格訓練、嚴格比賽為內容的“三嚴”管理，體制、機制、管理、訓練“四個創新”以及用人、分配、激勵、約束、訓練“五大機制”為主要內容的管理和文化特色。俱樂部的規范化管理，能帶給運動員安全感和歸屬感。球館內鋪設有運動地膠，安裝有空調和暖氣，學校還有專業的體能訓練房，為隊員們的訓練和比賽提供了優越的條件，并且具備承辦國內外重大乒乓球賽事的能力。

這些“產品”的打造不僅為魯能“百年俱樂部”的夢想打下基礎，更讓其在做市場營銷時底氣十足。

1.2、品牌策略

加強青訓營建設，培養后備力量和熱心公益活動，承擔社會責任為了打造“百年俱樂部”的山東魯能俱樂部，為球隊能夠良好發展制定了規范化、職業化的管理體制，不僅對外引進強大的乒乓力量，魯能俱樂部還開啟了自主培養后備力量的全新模式。魯能俱樂部每年都會通過比賽的形式，從濟南本部、濰坊乒乓球學校和青島訓練基地挑選優秀苗子進行集中訓練，力求打造自己的乒乓球超級隊伍。對于那些從小就離開家的小隊員，魯能俱樂部除提高他們的球技之外，十分重視文化學習及個人道德教育。在近11年的默默耕耘中，為魯能乒乓球和中國乒乓球培養出大批人才。魯能乒乓球俱樂部形成了濟南本部、青島基地、濰坊學校三位一體、互為補充的良性格局。這些學生很多都以張繼科、李曉霞為自己的偶像，不遠萬里從祖國天南海北來到俱樂部乒乓球學校。

1.3、推廣策略

（1）網絡媒體和平面媒體相結合。

山東魯能在有重要比賽時，會與重要的網絡媒體進行合作，如門戶網站、官方網站、自媒體平臺、網絡視頻點播平臺等，對賽事實況進行全方位的報道。尤其是在參加國際大賽時，這些主動宣傳措施使得魯能體育積極參與乒乓球運動的國際交流，也可以在企業形象和無形資產培育、體育產業開發等方面實現收益。同時將繼續提升國際知名度，加強與國際青少年運動員的文化與技術交流，為乒乓球運動的發展，和體育品牌的建設做出了貢獻。

（2）電視媒體。

通常在“乒超聯賽”期間，賽事主辦方將與中央電視臺CC TV5合作，進行電視轉播和新聞報道，相關地方電視臺亦將對主場俱樂部的大部分比賽進行直播或錄播。作為歷屆“乒超聯賽”的冠軍熱門得住，山東魯能在電視轉播中總是占有較大篇幅。

1.4、商務開發

（1）門票銷售。

門票銷售是俱樂部收入的重要來源之一。隨著中國乒乓球軍團在里約奧運會上強勢包攬各項冠軍，在國內乒乓球受到了極大的歡迎。作為俱樂部參與的核心賽事之一，乒超聯賽總決賽門票也是水漲船高。具體的銷售方式分為單場門票，賽季套票，團體門票，V I P票，通過指定網點，電話預定和網絡購買三種銷售渠道進行購票。

（2）體育贊助。

魯能通過提供場館服務或者賽事的邀請以及進行項目合作等形式給俱樂部帶來一定的經濟效益和社會效益。2012年7月，英大財險與山東魯能乒乓球俱樂部簽約，為魯能乒乓球隊進行贊助支持。英大財險選擇魯能乒乓球俱樂部進行品牌宣傳，旨在回饋社會、支持魯能體育產業，提升了品牌影響力。

2、市場營銷中存在的問題

由于山東魯能乒乓球俱樂部的國企背景，在市場營銷過程中，其不可避免的最核心的問題就是營銷意識不夠，以及營銷手段更新速度過慢。

2.1、營銷體系

俱樂部尚未建立起完善的營銷體系，營銷措施不利，經營手段缺乏創新，服務營銷、關系營銷意識淡薄，缺乏專業的營銷人員。

2.2、經營項目

經營內容單一，只是靠企業贊助、部分廣告收入維持，而對門票收入、球員轉會、電視轉播等領域開發不夠。忽視對俱樂部整體形象的設計與開發，缺乏標志性產品。

2.3、市場開發

球員身價和收入基本上是靠名氣和國家有關政策確定的，而不是依托市場。且與媒體和贊助商溝通不夠，市場推廣深度有限。

3、營銷策略影響因素

3.1、波特五力模型分析

魯能乒乓球俱樂部面臨的競爭力為：

（1）供應者議價能力。對于山東魯能俱樂部而言，供應者主要是球員與體育場館。就球員而言，當前人氣極高且保持穩定優異比賽成績的乒乓球運動員占少數，這一小部分運動員的議價能力較強，其他運動員議價能力較弱。就體育場館而言，當前體育場館較多，且同質性強，議價能力不強。

（2）購買者議價能力。山東魯能俱樂部的購買者主要為球迷、贊助商和媒體。因為我國乒乓球體育俱樂部不多，且購買者在選擇俱樂部時，首先考慮的因素通常為俱樂部知名度及能力水平而非價格。山東魯能俱樂部知名度較高，在乒超聯賽中排名靠前，此外，球迷，贊助商和媒體一般都是零散分布，購買力不集中，因此購買者的議價能力較弱。

（3）進入威脅。進入威脅較小，乒乓球俱樂部數量較少，且現存排名靠前的俱樂部占據了大部分的市場份額，體育俱樂部行業有較高的進入壁壘。

3.2、管理體制

為了加快乒乓球改革的進程，國家體育總局乒羽管理中心在1994年決定不再實行以前的舉國體制，而是提出了優秀運動員和俱樂部等多種形式并存的體制，即“雙軌制”，即一條軌是國家隊或省市隊，另一條軌是俱樂部或者企業隊。總的來說，它明確了運動員、省市隊和俱樂部之間的義務和關系，使專業乒乓球的訓練和競賽管理體制既保留了舉國體制中集中管理的運營機制，又引入了市場經濟體制的運營機制，但也引發了聯賽地位低、計劃經濟下的轉會和工資制度、俱樂部商業開發受限制、聯賽使用外援限制多、聯賽成績與國際大賽不掛鉤等局限問題。

3.3、消費者需求

確立和實施正確的市場營銷戰略首先對消費者進行充分和準確的了解。魯能面對的消費者首先是球迷和乒乓球運動的參與者，他們的需求及其影響因素會影響體育消費，進而影響俱樂部的營銷策略。影響消費者最重要的因素就是比賽本身的吸引力，一場精彩的比賽往往能激發球迷強烈的榮譽感，滿足其社會心理需要。同時主場的選擇和建設也影響消費者的決策。

因此，正確選擇消費對象，可以選擇事半功倍的效果，魯能在設計、提供和呈送俱樂部產品時必須盡力滿足消費者們的上述需求，制定行之有效的營銷策略。

4、未來營銷發展建議

4.1、確定市場競爭戰略：市場主導者戰略

魯能乒乓球俱樂部在本行業內地的市場占有率最高，領導地位也為競爭者和消費者所公認，但是也面臨著很大的挑戰，因此必須通過提高產品質量、開發新產品和努力擴大市場需求量和市場占有率的方式維護自身的優勢，吸引和保持觀眾支持率，并且可以吸引贊助商并與之保持長街的伙伴關系。

4.2、塑造品牌及產品開發

（1）比賽是核心產品，要建立良好的品牌俱樂部應首先大力提高球隊技戰術水平，為公眾奉獻精彩的比賽并努力提高球隊成績。

（2）同時應加大力度培養青少年球員以提高球隊的技術儲備。

（3）以球迷和贊助商為中心改善服務質量，提高俱樂部一線服務人員的職業素質，保證球迷在觀賽過程的滿意度。并依照消費者需求提供其所需要的產品和服務。

（4）應大力開展社區乒乓球運動，形成多樣化的社區服務活動，使乒乓球運動融入群眾體育，通過乒乓球運動和參與公益活動提高俱樂部的知名度和美譽度。

（5）可引進優秀國外運動員，加強國際交往與合作，提高知名度，塑造俱樂部品牌。

（6）應加強俱樂部標志產品開發。

4.3、門票收入

門票收入是俱樂部收入的重要組成部分，魯能應綜合運營成本（人工、產品、服務）、市場需求、球迷情感等因素來合理定價，并及時作出價格調整。

4.4、加強設施建設和人員管理

（1）通過對主場的翻新、更換座椅、增加餐飲服務區等，為消費者提供更完美的服務場所；

（2）在體育場內應為媒體采訪和轉播工作提供必要設施，改善通訊設備，為記者工作提供方便，也有利于俱樂部自身的品牌推廣；

（3）組織培訓，建立有效的營銷團隊，全面升級營銷策略。

4.5、做好市場推廣工作

改善公共關系，推出多種形式贊助廣告形式供潛在客戶選擇，吸引贊助商、廣告商。

[1]黃曉龍,肖哲.淺析乒乓球超級聯賽雙軌制的改革趨勢[J].湖北體育科技,2015,(03).

[2]袁華.魯能乒乓球俱樂部提供了成熟的職業模式[N].國家電網報,2010,(11).

[3]何元春,楊文慧,張曉蓬,彭勃,鐘宇靜,蘭彤,肖丹丹.“魯能杯”乒乓球超級聯賽經營狀況調查與對策研究[J].中國體育科技,2007, (01).

[4]程飛.我國乒乓球職業俱樂部市場營銷策略研究[D].河南師范大學,2008.

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1006-8902-（2017）-08-LXY

姚芳虹（1996-），女，湖南湘潭人，學生，本科在讀大學三年級，主要研究方向：體育經濟與管理。