基層供電企業員工職業生涯規劃典型設計

高 鵬

國網山東省電力公司齊河縣供電公司

基層供電企業員工職業生涯規劃典型設計

高 鵬

國網山東省電力公司齊河縣供電公司

近年來，供電企業新進員工大部分為高校本科及以上學歷畢業生，而且研究生及以上學歷人員占新入職員工的比例逐年增加，自我優越感較強，但是他們中的絕大部分剛剛走入社會，無論是社會經驗還是專業實踐知識都相對缺乏，當進入一個新的環境，感到現實與理想差距較大時，常常可能因目標不清晰而苦惱，因不能很好地處理人際關系而迷茫，因現實與理想的差距而失去對工作的信心，因此急需對他們進行開發與引導，幫助他們做好入職初期的職業生涯規劃。

供電企業；新員工；職業生涯規劃

企業員工職業生涯規劃是一個人有目的地對自己的技能、興趣、知識、動機和其他特點進行，并制定相應的職業目標與計劃的過程。在這一過程中，企業要為其員工實現職業目標進行一定計劃、領導和控制等管理活動，從而達到把員工的個人需要與企業的需要統一起來，做到人盡其才、才盡其用，最大限度地調動員工的積極性，促進企業的發展。

1 職業生涯規劃概述

簡單來說，職業生涯規劃是指一個人對自己一生的各個階段所從事的工作或職業發展道路進行設計、規劃和實施的過程。具體來講是指把個人進步與組織發展相結合，在客觀認識自己的興趣、能力、特長和不足，以及對組織內外部環境進行綜合分析的基礎上，結合時代需要，確定自己的職業奮斗目標，并為實現這一目標制定切實可行的措施，如編制相應的學習、工作、休息和社會交往計劃，同時努力踐行，有效提升職業發展所需的計劃、執行、溝通、合作的能力，使個人的事業得到順利發展，最終取得最大程度的成功。

2 供電企業員工職業生涯管理中存在的問題

2.1 管理觀念陳舊

供電企業人力資源管理觀念老舊，拘泥于常規方式，在幾十年舊體制下形成的運作機制還有其一定的慣性，未曾突破傳統人事管理模式，供電企業在人才選用方面的自主權并不自由，縣級供電公司沒有招人用人的自主選擇權，其渠道主要是電力專業院校的政策分配，缺少高級經營管理人員，很難做到公司內部人力資源市場供給與需求相匹配。

2.2 存在“一腿長，兩腿短”的職業發展通道

供電企業員工一般分為三大崗位，主要是管理崗位、專業技術崗位和技能崗位。管理崗位通常是經過職務的升遷實現縱向發展，形成管理通道；專業技術崗位和技能類崗位通過在國家職稱系列中級別的提高實現發展，分別形成專業技術、技能通道。但是，無論從個人價值、待遇，發展空間等哪方面來看，技術、技能通道都無法和管理通道相比，都不及管理崗位，跟管理人員的薪酬及待遇都相差太遠，而且提升的空間小，職位的遷升也就成了員工實現自我價值的唯一途徑，員工均擠破頭往管理通道走，形成“一腿長，兩腿短”的現象。

3 加強供電企業員工職業生涯管理的建議

3.1 摒除傳統的人事管理舊觀念

治企之本，唯在人才。新形勢下的供電企業人事管理必須打破束縛在企業員工思想中的傳統觀念，應不再是簡單的人事事務處理，工資計劃的制定，員工簡單的約束，更應該注重對員工職業生涯的管理。(1)管理者 供電企業的管理者對員工職業生涯管理的理念導入還處在初級階段。日常對人事管理的理念和慣例強調的是工作需要和組織服從，對員工的個性發展與職業規劃較少有關注。管理者在企業，特別是在供電企業，擔當的是掌門人的角色，他對員工職業生涯管理工作的重視，直接體現在施行的堅決。管理者觀念的更新，率先垂范，用行動號召施行員工職業生涯管理，讓其貫穿于企業經營行為中去，職業生涯管理工作的開展定會取得事半功倍的效果。(2)員工 供電企業應加強對員工自身價值的提煉，加強專業化培訓，提高員工對自我職業生涯規劃的認識，確保組織對其職業生涯管理工作的有效開展。

3.2 開發員工職業策略，強化員工成長保障

員工及其主管人員就其如何達成自己的短期與長期職業發展目標(如參加培訓課程和研討會、獲取更高職稱、獲取更高技能等級、獲得更多的評價、獲得新的工作經驗等)進行專門討論，并制定能夠促使職業目標達成的具體行動計劃。采取培訓、績效管理、工作實踐、開發性人際關系建立等活動，幫助員工為未來的工作做好準備。通過豐富化的培訓內容、多樣化的培訓形式，針對性地提升不同人員的職業技能；通過績效反饋，讓員工理解當前績效與目標績效之間的差異，針對性地制定績效改善的行動計劃；通過工作豐富化、工作輪換、工作調動、晉升等，讓員工獲取新的職業技能、以新的方式運用其技能、獲取新的工作經驗等；通過配備職業導師等，建立開發性人際關系，互動式地幫助員工開發個人能力。

3.3 建立員工職業生涯發展過程中的人崗匹配動態管理機制

在員工職業生涯的發展過程中，從新員工的進入、成長、上升到高層次崗位的每次升降調都需要進行人崗匹配。人崗匹配是指人和崗位的對應關系。每一個工作崗位對任職者的素質都有各方面的要求。只有當任職者具備這些素質要求并達到規定水平時，才能很好地勝任這項工作，獲得最大績效，從而實現組織的高績效產出。也就是按照“崗得其人”、“人適其崗”的原則，根據不同個體間的素質差異，將不同的人安排在最合適的崗位上，從而做到“人盡其才，物盡其用”。人崗匹配本質上是人與崗位動態的優化組合過程。企業要實現人崗持續匹配，促進企業的長遠發展，就必須將人崗匹配看作動態的管理過程。隨著供電企業內外環境的發展，企業發展目標和戰略的變化，組織的崗位層次、種類在不斷變化，員工素質也處于不斷變化之中。因此，人與崗位總是處于“匹配——不匹配——調整——匹配”的動態調整過程。

總而言之，隨著電力體制改革的進一步深化，電力競爭主體多元化格局的逐步形成下，供電企業不再是一家獨大的局面，這勢必要求供電企業應注重新形勢下員工的職業生涯管理，集合員工與企業共進退，一同為電力事業的發展而奮斗，最后實現員工個人成長與企業繁榮的雙贏！

[1]蓋江芝、鄂偉剛.芻議國企員工職業生涯規劃與管理路徑[J].商情，2012(09).

[2]謝曉龍.電力企業職業生涯規劃與管理探討[J].供電企業管理，2010，(1).

[3]黃劍蘭.國有企業員工職業生涯規劃與管理研究[J].人力資源管理，2012(09).