本土服裝多品牌之路，是出路還是賭注？

徐明漲

廈門特步投資

本土服裝多品牌布局成為熱潮

近年年國內服裝企業并購此起彼伏，非常熱鬧。

2017年8月國內男裝品牌七匹狼宣布收購輕奢Karl Lagerfeld品牌中國區運營權。10月，與之幾棟樓距離的安踏宣布與韓國戶外品牌Kolon成立合資公司經營在華業務，隔了不到一周，又宣布收購香港中高端童裝品牌小笑牛。

安踏收購之心如此堅決，與FILA的成功經營不無關系，安踏最早開始于2009年以6億港元收購百麗旗下FILA在中國的品牌經營權，收購后持續多年虧損，直到2014年開始盈利，此后表現出了極強的爆發增長力，年增速持續超過50%。目前FILA占安踏集團整體收入比例接近30%，已經成長為具有一定品牌效應的運動時尚代表品牌。有了FILA的成功經驗，2015年安踏正式將“多品牌”確定為核心戰略，之后明顯加快多品牌拓展的步伐。2015年，收購了英國戶外品牌Sprandi；2016年成立合資公司，在中國獨家經營日本冰雪戶外品牌Descente，進軍高端專業運動市場；今年又加入了Kolon和小笑牛。目前安踏已經形成了覆蓋從高端到大眾市場、成人到兒童的品牌矩陣。

安踏是近兩年中國服裝行業新一輪多品牌布局熱潮中的一個典型代表。除安踏以外，包括李寧、361度、貴人鳥、海瀾之家、拉夏貝爾等眾多品牌在多品牌布局上都有不小的動作。

多品牌之路在行業大背景下的必然性

目前國內服裝企業普遍的發展視角可以概括為“吃著碗里，看著鍋里”，在主品牌定位的市場繼續深耕，同時尋求在新的市場進行布局和突破。站在行業大背景分析，多品牌熱潮的背后有其必然性。

從外部市場環境看，隨著中國國民收入不斷增長，服裝已經成為“快消品”，在近年主流消費升級背景下，消費者需求呈現高品質、個性化、差異化、快更替的特點，這給很多精準定位的小眾品牌提供了發展機會。

而從企業內部來看，許多本土服裝品牌經過二十余年的發展，完成了原始積累，具備了穩健的現金流，很多服裝企業在A股或港股上市，具備很強的融資能力，這為多品牌收購與運作提供了強有力的資金支持。與此同時，很多企業賴以發家的主品牌普遍面臨發展的天花板，尤其是品牌面臨老化的挑戰，在年輕消費群體的著裝場景、款式風格覆蓋上都存在著較大的局限性。在這些內外因素共同作用下，多品牌戰略成為當下本土品牌擴充品類、拓展細分市場、最大化市占率、突破主業瓶頸的重要路徑，甚至是唯一途徑。

在并購布局上，國內企業并呈現出“往高走、重細分、盯小看”的熱點。“往高走”是近兩年出于看好國內中高端市場廣闊的市場空間，許多企業紛紛瞄準中高端進行并購，搶占行業發展的紅利期。如七匹狼收購Karl Lagerfeld中國區業務。“重細分”則是市場逐步分化、小眾市場興起，如體育市場的冰雪、戶外、街頭運動等，在體育產業消費升級帶動下有著良好的發展潛力。2013年361度攜手芬蘭冰雪運動品牌One Way成立合資公司獲得中國運營權，去年安踏也引入了日本專業戶外滑雪品牌Descente。而“盯小看”則是在國家兒童政策放開的背景下，童裝市場迅速增長也成了兵家必爭之地。安踏成功運作安踏兒童和FILA兒童業務后又收購香港童裝品牌小笑牛，女裝維格娜絲收購衣戀旗下的Teenie Weenie；海瀾之家入股高端嬰童品牌英式等等。

從自創到收購

在多品牌的模式選擇上，近年呈現出從自創到收購的轉變。自創品牌是幾年前國內服裝企業采取多品牌運營的主要策略。如美特斯邦威2008年推出針對18-35歲的都市時尚品牌ME&CITY，作為對偏重校園的主品牌的延伸；雅戈爾2009年創立以天然亞麻原料為特點的服裝品牌漢麻世家，進入休閑男裝領域。九牧王推出定位年輕化休閑化的J1，利郎也推出相應的差異化品牌L2等。但這些品牌直到今日也難言成功。

近年服裝行業競爭更為激烈，培育新品牌周期長、經營風險高，自創新品牌已經越來越難以成功。目前收購成為企業進入多品牌的主要路徑，特別是收購成熟的中高端品牌成為近幾年的主流趨勢。安踏就多次明確表示未來尋找的收購目標仍以定位中高端且有一定知名度的國際品牌為主。就在今年8月，七匹狼將國際輕奢品牌KARL LAGERFELD(老佛爺)中國運營權納入囊中，隨后又傳出了競購瑞士奢侈品牌Bally的消息。歌力思女裝也是一個熱愛中高端品牌的典型，2015年上市以來，接連大手筆并購了四個品牌，包括德國高級女裝品牌Laurèl的中國區所有權，美式輕奢潮流品牌Ed Hardy在大中華區的品牌所有權，法國輕奢設計師品牌IRO的控股權以及美國設計師品牌Vivienne Tam的75%股權。多品牌進入策略改變的背后，其驅動因素是消費習慣和競爭環境決定的。一方面消費者獲取品牌信息越來越豐富，沒有一定品牌沉淀，很難成為新消費群體的“菜”，另一方面購物中心等新興業態興起，海外中高端品牌有著更大的話語權，入駐的壁壘小，可以借助品牌優勢快速建立渠道，縮短新品牌的培育期，增加成功率。

除了整體收購或購買品牌商標權，近年，部分本土品牌通過授權方式經營國外品牌也是一種多品牌的選擇方式，奧康2015年成為中國的主要經銷商，幫助斯凱奇在中國快速拓張渠道，斯凱奇快速增長的業務也成了奧康收入的一大推動力。李寧通過授權的方式成為Danskin中國的獨家運營商。這種模式不必付出高昂的品牌收購成本，可以以一種更輕、更靈活、風險更低的方式經營多品牌。

多品牌是機遇也是賭注

如今多品牌布局成為規模化服裝企業的必選策略，甚至投入巨大的賭注，但多品牌之路往往九死一生，風險巨大。在品牌孕育期，需要公司在資金、品牌、供應鏈、渠道等方面進行大規模投入。新品牌的投入及前期虧損拖累企業財務表現，從而影響主品牌的經營的案例比比皆是。美邦就是一個典型例子，2008年推出的ME&CITY前期快速擴張，消耗了大量的成本并且連年虧損，大大拖累了美邦業績，也影響了美邦品牌的后續經營。反過來，如果主品牌自身增長乏力，不能提供穩定的資源保障，也會給新品牌的培育帶來很大的不確定性，最終在黎明到來前被拋棄。李寧最多時曾擁有近十個品牌，在李寧主品牌遇到經營困境后，很多并不盈利的品牌紛紛被砍掉。正面的案例是FILA在2009年被安踏收購時年虧損額3000萬以上，直到2014年才扭虧為盈。但安踏主品牌的持續增長和穩定現金流為FILA提供了良好的資源支撐，也為安踏堅定支持FILA的運營提供了底氣。

多品牌策略風險與機遇并存，步子邁的太大，風險也被放大。探路者掌門人盛發強曾被稱為“并購狂人”，在戶外用品主業之外跨界旅游和體育。2013年開始先后投資新加坡在線旅游平臺Asiatravel、戶外網站綠野網以及極之美旅行社，2014年又拿下了旅行社渠道運營商易游天下。之后將目標移向體育產業，設立體育產業并購基金完成了對樂動天下、Fittime、奧美健康以及冰世界等項目的投資。太過廣泛的多元化經營分散了企業的精力和財力，不僅沒有形成資源整合，還導致了集團業績連續兩年下滑。今年半年報中探路者表示將回歸戶外用品主業。貿然跨界風險高負面影響大已經成為行業共識，而圍繞主營業務的相關多元化拓展有利于企業最大程度的利用內部資源來獲取融合優勢，成為當下大多數服裝企業多品牌拓展的主要模式。安踏提出的“單聚焦、多品牌”就是其中的典型，“單聚焦”就是聚焦自身的體育運動主業，強調協同和資源共享。

收購只是起點，多品牌經營才是最大的挑戰

引入多品牌后，對國內服裝企業最大的挑戰是投后管理和持續經營能力。盡管布局收購的大部分是規模性服裝企業，主品牌在國內也有較大的品牌知名度，但這與經營多品牌是兩回事。本土品牌過去依賴的發展路徑主要是借助渠道上跑馬圈地、品牌上請明星打廣告的套路，但這兩招在零售變革環境下已經失靈，新品牌用老套路基本上是窮途末路。因此，盡管像美邦、李寧、雅戈爾等看上去非常有實力的企業在經營多品牌時，卻難以輸出成熟的管理模式和團隊扶助新品牌發展，甚至反而成為新品牌發展的牽絆。

從大量實踐案例來看，新品牌脫離原有的管理體制，在經營管理上兼而不并更有助于發揮品牌間的協同效應。兼而不并，“兼”是指在宏觀戰略上的管控，“不并”即微觀運營上的自主，是指保持品牌獨立性的同時，在產品設計、渠道拓展、品牌營銷等運營層面，允許新品牌團隊擁有獨立決策的空間，保持品牌獨特的風格和個性。從而謀求并購價值的整體提升。

請進來，走出去，中國服裝品牌任重道遠

在服裝行業轉型升級的背景下多品牌運作還有很長的路要走。筆者認為，未來服裝企業的多品牌并購將更加成熟。與前幾年粗放型、分散性、多跨界業務的方式不同，務實和穩健逐漸成為主旋律。在原有品牌已經發到一定規模和穩定發展的時機下進行圍繞主業的品牌延伸將成為主流路徑。

從中長期來來看，并購國際品牌有利于國內企業學習和積累先進的設計理念和管理經驗，真正做大做強主業。這其中另一個行業的吉利并購沃爾沃就是成功的典型代表，在并購后，通過吸收沃爾沃的設計理念、管理經驗、安全技術，吉利近年新車產品力快速突破，品牌形象提升顯著，市場份額擴張迅速。中國服裝企業有望在并購中學習成長，最終從請進來，到走出去，不久的將來不排除個別成功品牌成長為世界性服裝品牌。