平衡積分卡應用分析與探討

吳 迪

上海大學管理學院

一、前言

1945年第一臺計算機的出現，宣告人類從工業時代跨入信息時代。隨之而來的是市場競爭的加劇和環境的日益復雜，企業的生產、研發、銷售、人力資源、財務等職能對業績評價提出了新的需求，人們逐漸意識到單純依賴財務指標的傳統的業績評價方法已經不能滿足企業長遠發展的需求。20世紀80年代，隨著非財務指標的出現，以財務報表數據為基礎的的杜邦分析系統的統治地位開始動搖。

二、平衡積分卡的體系構成

“不能衡量，就無法管理”。1992年，卡普蘭和諾頓提出了包含財務、顧客、內部業務流程、學習與成長四個維度的績效評價模式——平衡積分卡(Balanced Scored Card)，以此來彌補僅依賴財務指標的不足。平衡積分卡即是一種工具又是一種語言。管理者借助平衡積分卡能將員工的精力、能力與知識匯聚在一起為企業創造價值；而它的衡量作用又能告訴員工當前指標與預期目標的差距，并提供了縮小差距實現目標的途徑。

平衡積分卡為管理者提供了一個綜合、標準的組織業務圖，其特征之一體現在“平衡”上。企業的最終目標是價值創造，要想保持穩定持續的發展，就需要協調短期與長期目標，財務指標與非財務指標，局部利益與整體利益、前置指標與滯后指標等的關系。而平衡積分卡通過四個維度的考核，提供了一個平衡企業多種需求的具體實施框架。

三、平衡積分卡的發展，在國內存在的問題及解決方法

平衡積分卡自20世紀90年代末引入國內以來，至今已經有近30年的時間，在這期間，它經歷了很多的整合，如與作業成本法、經濟增加值和全面預算管理等管理控制工具一起應用于企業管理；它也經歷了很多的挑戰，一些企業在運用平衡積分卡時效果不佳甚至出現了混亂局面，中國企業業績評價創新失敗的事實屢見不鮮(張川、楊玉龍、高苗苗，2012)。針對這種現象楊玉龍，潘飛，張川(2014)將其總結為：企業業績評價革新不徹底，僅僅對業績評價系統變動，最多加上對于薪酬設計的微調，很少有企業對決策權力重置；借鑒西方的先進管理技術時我們對自身的文化和現實的理解還不夠透徹。

平衡積分卡并不是一個放之四海皆準的評價體系，并且由于每個企業所處的行業、生命周期階段、競爭環境不同，企業業績評價的目標、指標的選取方法及標準都會有差別，因此需要根據企業的需要進行調整；此外，由于企業環境是不斷變化的，所以業績評價系統也應不斷進行自我調整和改進。針對這種現狀，目前國內平衡積分卡應用存在的問題主要有以下三點：

(一)指標過多，權重確定較難

平衡積分卡有四個維度，根據卡普蘭(1996)的建議，每個維度需要設置5-7個指標才能正常發揮作用，這樣就使指標數達到了20-28個，數目之多不僅員工無所適從，管理層也會覺得體系過于復雜龐大，難以全部顧及，由此便會造成平衡積分卡的失效和資源的浪費。即便指標確定后，各個指標的權重也沒有一個統一而明確的標準，因為卡普蘭和諾頓并沒有給出企業在不同生命周期以及不同的環境中確定指標權重的方法，因此，權重賦值就會受到受主觀因素的影響。

針對指標數量問題，企業應適當簡化，主抓關鍵績效指標，避免面面俱到引起的空洞和模糊，利用關鍵指標之間的內在聯系，引導員工明確企業目標。而指標權重的取值，企業可以采取層次分析法，將要處理的問題拆分成若干部分，然后分組兩兩比較，并按重要性進行排序，對排序靠前的賦予較大的權重，以此類推。

(二)經營的不確定性所造成的成本問題

平衡積分卡需要全體成員參加，每個部門，每個員工都有自己的平衡積分卡，因此需要投入大量的人力、財力，并且平衡積分卡體系的建立，需要長時間的規劃與磨合，短時間內很難看出成效；此外由于企業所處的外部環境和內部環境的不確定性，以及績效考核體系制定時管理層認識和控制未來的局限性，企業需要不斷根據變化重新調整平衡積分卡的指標體系。而企業所處的環境所受的不確定性因素影響較多，這就增加了實施平衡積分卡體系的成本。

企業的經營管理是一個動態的過程，指標變化頻繁是很多企業普遍存在的問題，雖然外部環境的變化企業無法控制，但企業可以通過強化自己的競爭優勢即核心競爭力來弱化外部環境變化對企業經營的影響。這就涉及到戰略問題，企業可以通過制定中長期戰略并輔以具體清晰的年度戰略來推進戰略目標的逐步實現。

(三)組織結構的橫向障礙

國內企業受傳統觀念的影響，組織結構多為縱向的等級森嚴的集權式管理，跨部門溝通困難，銷售部只關心銷量，人事部只關心薪酬與培訓計劃，財務部只關心成本費用；員工自主性較低，習慣聽令行事，各司其職積極性不高。而平衡積分卡指標往往需要部門間橫向的協調支持，資源共享，各部門的橫向障礙必然會影響企業整體目標的實現。

因此，企業在實行平衡積分卡體系時，需要加強組織內部的橫向溝通與透明度，每個部門都應該對其他部門的目標和要求有所了解，將客戶的需求內化到每個部門的目標之內，發揮好部門之間的協同作用。

四、小結與啟示

通過對平衡積分卡了解的深入，可以看到平衡積分卡并不是一個普適的業績評價方法，其應用不是對業績評價方法的簡單調整，它依賴于企業整體較高的管理水平。目前一些平衡積分卡實施成功的企業普遍表現出戰略目標明確、管理制度相對完善，員工樂于接受調整與變革的特征。然而我國仍然存在很多企業不具備實施條件，如果盲目照搬，可能事倍功半，因此如何引導這些企業完善業績評價的基礎建設仍然需要反復研究與探討。

[1]張川，楊玉龍，高苗苗.2012.中國企業非財務績效考核的實踐問題和研究挑戰-基于文獻研究的探討[J].會計研究.12：55～60

[2]張愛民，董梅，俞麗輝.2013.中國平衡積分卡研究的特征分析-基于高引用頻率和下載次數的文獻研究[J].會計與經濟研究.6：32～41[3]楊玉龍，潘飛，張川.2014.上下級關系、組織分權與企業業績評價系統[J].管理世界.10：114～135