淺談國有企業的人才隊伍建設

吳禮鵬

中圖分類號：F241 文獻標識：A 文章編號：1674-1145（2016）10-000-03

摘 要 本文立足國有企業實際，在深入剖析市場經濟條件下國有企業人才隊伍建設工作中存在的突出問題，從觀念更新、體制機制完善等方面入手，針對性地提出了與國有企業人才隊伍建設相適應的解決思路。

關鍵詞 國有企業 人才隊伍 建設

隨著市場經濟改革的不斷深化，國有企業無論是外部環境還是內部體制機制，都在發生著巨大變革，企業在經營、管理、技術等方面正遇到越來越多的新問題、新挑戰。因此建立一支與其社會定位和歷史使命相適應的高素質人才隊伍，已成為國有企業一項重大而緊迫的戰略性任務。

一、當前影響國有企業人才隊伍建設的重點和難點

近年來，國有企業在人力資源管理方面雖然經歷了一系列的重大改革，并且取得了很大的成績，但受長期計劃經濟慣性思維的影響，企業在面臨包括人力資源在內的一切資源自由配置的大環境，仍顯現出諸多難以適應的情況。主要表現在以下幾個方面：

（一）現代人力資源管理理念還有待進一步提升

人力資源管理理念的更新，一直是擺在所有國有企業轉型過程中的一項核心內容。改革開放以后，很多企業雖然在人力資源管理方面做了大量探索和嘗試，但絕大部分企業還仍然處在業務型的人力資源管理階段，遠未達到現代人力資源管理要求。在人才觀念、培訓開發機制、激勵機制的規劃和建設方面，相對于競爭和發展形式對人才的需求還顯得難以適應。究其原因，國有企業一般都從長期的計劃經濟逐步轉型過來，在傳承了老國企諸多優良傳統的同時，也不可避免的“遺傳”了陳規和保守。人力資源管理者，習慣于將工作宗旨定在控制和管理上，以管好員工并使其服從作為目的，強調員工的執行，缺乏對員工創新性和內生活力的激發與鼓勵，沒有真正以“人”為核心，視“人”為“資本”，把“人”作為第一資源放在優先地位去加以開發，從而達到人與事的最佳配置，同時使企業取得最好的經濟、社會效益。

（二）人員結構持續快速優化的難度大

由于國有企業的特殊性，普遍存在著“人才短缺與人員富余并存”的怪現象。進入市場化用工后，企業雖然可以采取市場化配置人才，但受文化、環境、政策等因素制約，結構矛盾依然突出，呈現“六多六少”的矛盾局面，即傳統專業人員多，新領域技術人員少；勞動力型人員多，技術型人員少；繼承型人員多，善于研究型人員少；以執行為主基調的管理型人員多，能夠主動駕馭市場的人員少；慣性思維的人多，創新思維的人少；遇到困難習慣于畏難避讓的人多，主動接受挑戰，敢于擔當責任的人少。隨著市場競爭的加劇，新技術、新材料、新工藝、新設備和新業務快速涌現。一方面市場經濟要求企業必須按按市場規律配置人力資源，但另一方面由于國有企業特殊身份，不能像其它企業一樣，直接將大量老職工推向社會。出口受限，極大的限制了企業通過外部自由配置人才，人員結構的優化嚴重滯后，影響企業實施“人才興企，人才強企”戰略。

（三）人才工作的體制和機制均有待進一步完善

近年來，國有企業雖然在人才體制機制創新上做了大量工作，但與企業的戰略目標相比，與市場競爭的大環境相比，與飛速發展的自身需求相比，改革的步伐仍顯遲緩。如供人才脫穎而出的平臺還比較單一；在人才管理、激勵、約束等機制建設方面也還不夠健全；在干部能上能下、考核評價、績效管理，獎懲激勵、優勝劣汰等體制機制建設方面都還有很長的路要走。究其原因，主要表現在以下幾個方面：一是長期以來，國有企業產權不夠明晰，造成企業經營者與企業長遠利益的聯系緊密性不夠，這勢必造成在選人、用人、育人方面缺乏長遠的考慮，而人才隊伍建設卻又是一個非立竿見影的長期過程，因此在企業戰略投資上，人才隊伍建設往往容易被忽視；二是國有企業雖經多年改革，但相對于其它市場經營主體，仍然難以擺脫行政化思維的束縛，在選人用人上過分強調循規蹈矩，一味追求“又紅又?！?、“既有最強的魄力又有最多的選票”、“年輕、高學歷雙達標”等，求全責備往往縮小了選人視野；三是受到企業外部環境、上級政策和內部傳統觀念的束縛，與市場相適應的靈活多變的激勵機制難以有效形成，這是國有企業難以吸引和留住拔尖人才的主要原因之一；四是因國有企業領導任期制和績效指標體系設置不合理等因素，極易形成“以當前業績論英雄”的短視觀念。這種短視觀念一旦成為主流，減少戰略性安排、放松深層次的發展追求便成為順理成章，即使已經制定了企業發展戰略和長期人力資源規劃，也不能保證得以有效實施。

（四）培訓與開發水平不高。

一是培訓開發的目標與企業戰略目標沒有很好的結合。雖然都知道“企業競爭終究是人才競爭”的道理，但是在實際操作過程中，能夠主動將人才的培養與開發作為實現企業戰略目標的核心競爭力，融入企業總體戰略來考慮的卻并不多見，造成“重眼前輕長遠、重培訓輕開發、重工作達成輕員工成長”等現象較為突出；二是企業在人力資源開發與培訓投入上仍顯不足。相對于國際上知名跨國企業，國有企業在人力資源培訓開發上的投入的差距還很大，甚至有一些管理者受原先計劃經濟思維的影響，將應付當前需要的應急性培訓當作人力資源開發，抱著眼前夠用就行的觀念，沒有形成與現代人力資源管理相適應的管理理念，從而很難取得較好的培訓開發效果；三是對“人才”的定義存在偏差，片面的將人才隊伍建設，僅僅理解為干部、專業技術人員、大學畢業生隊伍的建設，忽視對普通員工的技能管理與開發，特別是對工人技師的開發和培養少之又少，這在很大程度上限制了培訓開發作用的有效發揮；四是員工成長通道不夠通暢。理想的培訓與開發，除了能提高員工的知識與技能，還能引導員工的職業發展目標，并借此激發員工自我超越的潛能。要想達到預期效果，僅憑培訓本身還遠遠不夠，它還需要企業提供更多的施展平臺和轉化機會。同時，員工能力素質的提高需要通過薪酬待遇、工作職位、他人認可等形式加以體現，否則員工發展和提高的愿望就會受到壓制，長期下去的結果就是離職或消沉，這將直接影響企業的人才隊伍的穩定和競爭力的提升。

二、關于提升國有企業人才隊伍建設的幾點思考

（一）發揮政治優勢，堅持黨管人才原則

國有企業是我國經濟建設的主戰場，加強對國有企業的領導是我黨工作的重中之重，只有堅持黨管干部的原則，才能保證企業黨組織發揮政治核心作用，把黨的政治領導有機地融合、滲透在企業的決策層、監督層、執行層之中，從組織上保證黨的路線、方針、政策的貫徹落實，保證企業改革的正確方向，保證黨對經濟建設的領導權，才能確保國家政治穩定、經濟發展和社會進步。黨管人才就是要加強黨對人才工作的領導，著力解決好人才隊伍建設的關鍵問題，充分發揮黨的組織優勢和政治優勢，大力提升人才工作的戰略地位和建設力度。

（二）切實轉換觀念，高起點定位人力資源工作

充分發揮規劃的引領作用，在健全完善企業人力資源各項管理基礎工作的前提下，要將人力資源管理提升到企業戰略管理的高度上加以重視，將企業經營管理的長期目標作為人力資源管理的戰略目標，由過去人力資源管理僅僅滿足和實現企業短期生產經營計劃要求，提升到企業發展的戰略層面，使企業人力資源管理系統成為企業總體發展戰略的重要支持系統。根據企業總體戰略建立起與之相配套的組織變革、制度規范、培訓與開發、薪酬福利保險、人才激勵、人才選拔與流動、職業發展等中長期規劃和短期計劃，并建立起規劃實施保障機制，確保實際工作中不走樣、不變味。

（三）堅持問題導向，多途徑持續優化隊伍結構

國有企業受各種因素影響，對歷史遺留的人員結構問題，除少量必須淘汰的人員以外，試圖通過大面積的“騰籠換鳥”式優化，顯然不夠現實。因此筆者認為，改善國企人員結構不能寄希望于“一招一式”和“一蹴而就”，它需要我們在認真分析企業業務結構、發展方向的基礎上，細分人員構成，區分情況，因地制宜，分類化解。歸納起來有三個方面：一是要強力發展，用企業的大發展抵消歷史人員包袱帶給企業的負面影響。雖然出口不暢，但只要企業在不斷的發展壯大，就會相應產生更多的用工需求。新的用工需求在科學合理的招聘規劃前提下，必然會對改善企業總體人員結構起到巨大的影響；二是要完善企業各項工作流程，圍繞基礎崗位建立崗位勝任力模型，提高崗位管理的科學性和規范性。通過細化崗位操作流程，明確崗位從業技能要求，再配套建立起動態而有活力的員工內部流動機制，促進員工在企業內部順暢的流動起來，以期達到人崗的最佳匹配；三是加大培訓和考核力度，通過明確的考核讓員工在知識技能上的差距凸顯出來，讓所有的從業人員都感受壓力，進而產生動力，同時配套跟上各種量身定做的培訓規劃，讓員工既有提升自我的動機和愿望，又有改進的機會和條件，以期達到員工隊伍整體素質的提升。

（四）以人為本，建立健全適合人才成長的新機制

國有企業和社會上其他經營主體一樣，要想生存發展，就必須樹立“人力資源是企業第一資源”的理念。一是要把人作為考慮一切問題的基本出發點，關心和理解每一位員工，真正把人作為企業最重要的資源，在工作中充分考慮到員工的成長和價值，使員工的利益得以最充分、最恰當的體現；二是要建立起既公平合理又貼合企業實際的競爭性選人用人機制，使人才顯得出、選得上、用得好。干部選拔任用的重要性和復雜性決定了國有企業必須要充分發揮黨管干部的優勢，通過制度設計，將選撥過程貫穿于長期的考察之中，決不能搞簡單的用投票和考試替代組織考察。通過搭建持續性的競爭選拔平臺，讓那些默默無聞、埋頭苦干、做出實績的同志，有更多“亮相”和勝出的機會，從機制上保證“不讓老實人吃虧、不讓投機鉆營者得利”，真正做到“視其所以，觀其所由，察其所安”，讓干部的選拔任用成為引導積極心態的風向標；三是要建立科學的績效評價體系，促進企業管理工作的有效開展。緊盯企業戰略目標，科學制定企業關鍵績效考核指標，讓關鍵指標支撐企業戰略目標實現，引領員工與企業正向同步成長；四是要建立健全激勵機制，將物質激勵和精神激勵、長期激勵和短期激勵綜合協同運用。通過物質激勵讓員工體現到價值、通過肯定和褒獎，使員工獲得榮譽感、成就感和責任感。在國有企業，除了要注意激勵機制設計技巧外，員工觀念的轉換也非常重要，企業一定要讓廣大員工明白“平均主義要不得”的道理，轉而廣泛認同“能力和貢獻決定價值”的分配理念。

（五）狠抓培訓開發工作，使國企人才隊伍永葆生機

當今社會，企業和員工的關系已不再僅僅是雇傭關系，而更應該是一種相互依存的協作關系。因此，做好培訓與開發，不僅有利于培養、造就和吸引人才，對增強企業綜合競爭力，拓展員工職業生涯也非常重要。一是充分發揮國有企業的政治思想工作優勢，強化對各類人才的教育和引導。把社會主義核心價值體系貫穿于國有企業思想工作的各個方面，大力開展理想信念、社會公德、職業道德教育，引導員工牢固樹立正確的世界觀、人生觀、價值觀，使其自覺形成勇于擔當，懷揣夢想和責任的新時代國企員工心態；二是樹立人力資源開發是企業發展戰略制高點的觀念。轉變傳統的勞資、人事管理觀念，牢固樹立“人才支撐發展、發展造就人才”的理念， 突出人的地位，通過頂層設計，把培訓開發和合理使用結合起來，把企業發展與員工個人成長結合起來，摸清企業經營發展對人才需求與員工實際構成之間的差距，形成企業近期、中、長期培訓開發需求，按輕重緩急，有計劃地做好員工培訓開發工作，確保企業人才存量與自身發展相適應；三是努力拓寬人才成長通道，為人才提供多元化的發展平臺。當前，困擾各類企業人才成長通道不暢的問題集中反映為，專業技術和技能操作人才的成長路徑“窄、短、堵”，千軍萬馬“擠”管理職位“獨木橋”現象突出。為此，我們認為國有企業必須面對現實，真正從人才理念、用才機制、評才機制等方面下功夫，不斷拓展各類人才的成長空間，讓更多的人都覺得自己“成長有通道、發展有空間”?？朔鹘y觀念，讓公平競爭機制成為選拔人才的基本平臺，讓“德能勤績廉”成為選人用人的通行標準，能不設限的盡可能不設，因為在用人方面，每多增加一道不合理的門檻，就意味著一批人希望和夢想的破滅，既影響選人視野，更容易挫傷相應人群的積極性。同時要突破“位子決定票子”的分配理念，大膽引入勞動力市場價位關系，要讓有能力有貢獻但沒有機會坐上“位子”的人享受到應有的薪待遇和地位，從而為大批專才、能人提供廣闊的發展空間。

（六）發揮國企軟實力，營造有利于人才集聚與成長的氛圍

一是要強化思想政治教育，增強人才的責任感和使命感。充分發揮國有企業思想政治工作優勢，通過教育引導，讓廣大干部職工都能自發的意識到，作為國有企業的員工責任和使命，自覺的將建設好國有企業轉化為報效國家的理想和信念；二是要借助于對人才的尊重和使用，提高人才的凝聚力和歸屬感。不斷健全和完善企業內部民主治理文化，規范各類議事規則，真心傾聽人才的所思、所想、所求，廣泛開展談思路、凝智慧、達共識活動，讓人才感覺到在企業中有地位、有作為，從而自愿為企業的發展壯大獻計獻策、貢獻力量；三是關注人才成長，滿足人才自我價值實現需要。一方面積極開展愿景教育和專業講座，幫助和輔導員工進行職業發展規劃，讓員工感到，企業不僅關注人才的使用價值，更關注人才自身的成長；另一方面要通過搭建“競技”平臺，大力營造比學習、比技能、比貢獻的良好氛圍，建立“榮譽崇尚”的有利環境，多視角發現和發掘典型事跡和典范人物，并適時褒獎、廣為宣揚，既能增強被褒獎者的榮譽感，又能激發和鼓勵整個團隊。