構建高校人力資源激勵機制

楊 蕾

呼倫貝爾學院

構建高校人力資源激勵機制

楊 蕾

呼倫貝爾學院

高校人力資源是影響高校發展的最重要資源，其核心是激勵機制。本文通過闡述高校人力資源的特點和激勵機制的重要性，根據高校人力資源激勵機制的原則，提出了當前高校人力資源激勵機制存在的問題，積極探索解決高校人力資源激勵機制問題的對策。

高校；人力資源；激勵機制

當今社會高校的發展存在激勵的競爭，而高校的競爭就是指的人的競爭。如何吸引更高水平的人才是高校面臨的一個重要的問題，而如何對現有的人力資源進行有效的激勵，更大程度的發揮他們的潛能，增強他們的工作積極性和主動性，是他們不可忽視的重大問題。激勵是人力資源管理的核心，缺乏激勵就不能有效地發揮人的主觀能動性。因此，建立合理有效的激勵機制對高校長遠發展具有重要意義。

一、高校人力資源的特點與激勵機制的重要性

(一)高校人力資源的特點

高校人力資源是指高校從事教育教學、行政管理、教輔等工作需要的人員。人作為一種活的資源，高校的人力資源與其他資源相比有著本質的區別，與一般性人力資源相比也有其特殊性。第一，獨立性。高校人力資源大多有良好的文化素養，對于事物有獨到見解，能夠自覺運用自己所學的知識，來從事教育科研活動。但是具有獨立性又會使他們失去了共同目標或者過分的膨脹，以自我為中心，導致工作難以推進。第二，流動性。人才在各高校之間的流動屬于普遍的現象，高校教師工作時間靈活，高校競爭也十分激烈就使得有能力的人才在高校間流動，造成留不住人才，人才流失的局面。第三，需求的多樣性。美國心理學家馬斯洛的需求層次理論中，人在滿足了基本的生理需求與安全需求后就要追求精神層次的需求。而高校人力資源一般具有較高的社會地位，對于他們更多地追求精神層次的需求。

(二)激勵機制的重要性

激勵是人力資源開發的重要手段，是指滿足人的需求，使人在追求某種既定目標所達到的滿意程度。激勵在鼓舞教職工士氣、提高教職工素質、增強組織凝聚力等方面起著十分重要的作用，它能激發教職工工作的積極性、主動性與創造性，避免強制所引起的心理防衛。根據美國哈佛大學管理學教授詹姆斯的研究發現，一個人如果沒有激勵機制他的能力只能發揮20%-30%；如果給予他激勵，則能達到80%-90%。高校教職工的職業要求，追求更高層次的需求，決定對高校人力資源激勵主要以精神激勵為主。通過物質、精神等方面的激勵，能夠有效鼓舞提升高校人力資源的士氣，提高教師、行政與教輔人員的綜合素質，激發其工作的積極性、主動性與創造性，同時也有利于組織凝聚力的增強。

二、構建高校人力資源激勵機制的基本原則

1、公平原則

美國心理學家亞當斯在作了大量調查研究的基礎上，發現一個人對他們所得的報酬是否滿意不是僅僅只看絕對值，而且要進行與社會同行業者或與歷史上相關人員的比較，要看其絕對值。高校教職工通過與校內同類人員報酬所得相比，判斷自己是否受到了公平的對待，從而影響自己的工作情緒工作態度和工作積極性。為了做到公正激勵，必須對所有教職工一視同仁，按統一的標準獎懲，不偏不倚，否則會產生負面效應。但是，還必須反對平均主義，平均獎勵等于沒有獎勵。出于自尊的需要，高校教職工對公平的要求十分強烈，每個教職工都希望自己的工作能夠得到社會的認可、領導的認可，希望能得到公正的評價，但是由于教職工工作的個體性與崗位上工作的差異性，這就構成了評價的模糊性，所以必須完善評價體制，盡量避免模糊性評價，做到公平。

2、人本原則

有利于人力資源開發的激勵機制必須體現以人為本的原則，把尊重人、理解人、關心人、調動人的積極性放在首位。機制的設計不是束縛手腳，禁錮思想，搞得一潭死水，沒有生機和活力。好的機制必須承認并滿足人的需要，尊重并容納人的個性，重視并實現人的價值，開發并利用人的潛能，統一并引導人的思想，把握并規范人的行為，鼓勵并獎賞人的創造，營造并改善人的環境。機制設計必須體現滿足需要、尚賢尚能、鼓勵創新等重要思想。

3、競爭原則

這里的競爭主要指外部競爭、即教職工激勵機制的設計必須具有留住人才并吸引外部人才的功效。在這種意義上，激勵機制實際上就成為一個學校的戰略競爭工具。高等學校管理者和激勵機制設計者只有在既充分了解本校教職工實際，同事又對外部其他學校的激勵機制有一定了解的基礎上，才有可能設計出富有競爭力的激勵機制。

4、效益原則

作為高校人力資源有效發揮的激勵機制的設計，必然設計到對教職工的價值評價問題。對教職工的價值評價必須遵循以下原則：第一，有利于高校的發展和高校目標的實現，激勵機制設計要以事業發展為中心。第二，有利于把高校發展的局部利益與整體利益統一起來。當局部利益與整體利益發生沖突時，要服從大局，服從整體利益。第三，有利于把高校發展的長期目標與短期目標結合起來。短期目標要服務服從于長期目標。

三、高校人力資源激勵機制存在的問題

(一)激勵形式單一化

高校人力資源激勵形式單一，多采用物質激勵的方式，精神方面的激勵較少，當教職工為學校做出貢獻或者有突出的業績時，高校領導應當適當給予精神層面的肯定與獎勵。由于高校教職工學歷層次、職稱、工作內容等方面的不同，對激勵的需求也不相同。但是高校往往采用相同的激勵措施，沒有充分考慮教職工的個性差異，沒有靈活機動的激勵措施，特別是對青年教職工的激勵不足，青年教職工大多承擔較重的工作任務，較低的各項待遇，較少的外出進修機會，如果長期不給予物質和精神激勵，將造成人才流失、工作積極性和主動性下降的局面。

(二)考核評價體系不完善

當前，不少高校在對教職工進行評價考核時，參照不合理、不科學的情況，往往只考核工作量而忽視了工作“質”；沒有充分認識到不同的學術領域，應采取不同的的標準對教師的教學科研和工作進行考核；考核體系未將評過職稱的教師納入，職稱終身有效；考核形式化，沒有真正從德能勤績等方面對教師進行量化考核；未能充分考慮教師的道德品質、團隊意識、系你了素質及協作精神等多方面的因素，對教師業務水平進行科學的評價；另外由于高校教職工在學歷層次、能力水平、工作性質和崗位職責能方面存在差異，不能按統一的標準執行。

(三)缺乏有效的人才競爭機制

高校人才競爭機制建立不完善，主要表現在兩個方面：第一，高校聘任制度不完善。受傳統觀念的影響，高校人員聘任只能上不能下，論資排輩，在很大程度上影響了青年教師的積極性，崗位聘任沒有擇優聘用，大多實行一聘定終身，流動機制尚不健全。第二，績效管理與薪酬制度沒有掛鉤，使得薪酬制度沒有充分發揮作用，不能有效的起到激勵作用，使得教職工在教育教學、科研和行政、教輔工作中出現效率低下，缺少積極主動等問題，沒有形成良好的競爭氛圍。

四、構建高校人力資源競爭機制的措施

(一)完善多樣化的激勵形式

不斷完善現有的激勵機制，重視精神激勵的作用，有效統一物質激勵與精神激勵，重視兩者的作用。結合高校教職工自身特點：學歷層次高、自身素質高、需求層次高，積極營造良好的人文環境，為其創造公平競爭的工作氛圍與學術氛圍，構建良好的校園文化，多創造機會讓教師外出進修、提升個人素質，尤其對學校有貢獻、有突出業績的教師不但要給予物質獎勵、還要在精神上給予榮譽，使其精神上得到滿足，自我價值得到實現。

高校人力資源也存在著學歷層次高低不同、工作崗位工作性質不同、針對個體差異、應采用不同的激勵措施，使其在不同的工作崗位上都能提高工作效率、發揮個人的積極性與主動性。尤其應重視對高校青年教師的激勵，青年教師在高校中往往承擔著最重的教學任務但是其待遇卻偏低，所以對青年教師的激勵要采取物質激勵與精神激勵相結合的原則，為其創造良好的成長條件與學習環境，使其能夠獲得更多的自我實現的機會。

在完善激勵機制的同時，也要運用獎懲激勵機制。高校人力資源管理應該做到以人為本、重視激勵但獎罰結合。在對本校有貢獻的教職工采取獎勵的同時，還應合理的使用懲罰手段，削弱或者改正起不好的行為，從而實現獎勤罰懶與獎優罰劣，真正實現獎勵先進與懲治落后的目的。

(二)不斷完善評價激勵機制

各高校一定要依據考核評價和績效分析，結合高校的實際情況，建立起一套科學合理的適用于高校所有教職工的評價體系。這一體系是高校構建人力資源激勵機制的具體體現，科學的合理的績效考評體系能夠將本校的發展戰略思想與發展核心價值觀一層一層地傳遞給本校的全體教職工，使其成為高校教職員工的工作準則。因此，這一績效考核和評價機制一定要易于量化、易于操作，而且符合高校的辦學目標。統一評價機制的標準，重視規范操作減少人為因素，才能增強透明度，公平、公正、公開才能做到真正的激勵。

在具體訂立考核標準時，不僅要對工作量進行考核，還要對工作質量進行量化、透明化的考核：可以根據教職工的工作性質和崗位職能不同，建立不同的可操作性強的的考核指標，制定有效的考核辦法，對其工作業績進行量化考核；在考核過程中也要注意公平、公正、公開。制定考核機制，設定具體化的評價標準，例如發表學術論文、完成科研課題、發明創造等，方便教師能夠有清楚的工作方向，不斷提升教學質量和科研水平。

(三)引入競爭機制，實行競聘上崗

構建完善的激勵機制最有效的形式就是通過強化高校人力資源競聘上崗制度，實行全員聘任制。在國外高校教師隊伍實行完全聘任制，這一辦法能夠保障師資的流動與進行動態管理，實現高校人力資源效益最大化，從而實現高校教師資源的優化配置。我國高校在體制上采取的事業編制，想要解聘一名教師的十分困難的事情，而在國外由于實行聘任制，解聘一名高校教師是十分平常的事情。由于社會環境不同，體制不同，我國高校雖然不能完全照搬照抄外國的優秀的管理經驗，但是完全借鑒他們的合理的管理辦法。比如，可以向社會進行公開招聘，通過平等競爭以實現擇優錄取，通過雙向選擇進行合同管理，建立優勝劣汰的用人機制，充分調動其工作的積極性。

(四)建立合理的薪酬制度

薪酬是激勵機制的重要組成部分，它起到激發教職工的工作熱情，提升工作滿意度，增強凝聚力的作用。高校只有構建了具有競爭力，適應自身發展的多元化的薪酬制度，才能更好提升高校吸引和留住人才的競爭力，實現“人才強校”的目標。外部競爭力在于高校薪酬水平與同行業競爭對手相比更具有吸引力，內部公平性關注的是教職工從自己在工作的投入與所得是否成正比，只有當教職工認為自己的薪酬與其他高校同水平的人員相比是公平的，才會產生滿意度，才會激發其內在動力。

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[4]萬秋成.高校人力資源現狀及對策[J].商業時代，2007，(1).

楊蕾(1983)，女，漢族，內蒙古呼倫貝爾市人，經濟師，管理學碩士，單位：呼倫貝爾學院人事處，研究方向：高校人力資源管理。