馬云最喜歡的中供鐵軍是如何建起來的？

口述|陳國環

馬云最喜歡的中供鐵軍是如何建起來的？

口述|陳國環

中供鐵軍在互聯網圈是一個神奇的存在。他們奠定了阿里巴巴在B2B市場的地位，同時也培養出了一大批COO：美團前COO干嘉偉、大眾點評前COO呂廣渝、去哪兒前COO張強和易到用車COO馮全林等。還有多個CEO——滴滴CEO程維、同程網CEO吳志祥等。

中供鐵軍，這支被譽為“馬云最喜歡的團隊”是如何建立起來的？又是如何運轉的？而創業公司又可以借鑒些什么？創業黑馬學院導師、趕集網前COO、中供鐵軍骨干陳國環在黑馬高管營課上深度分享了打造高效鐵軍的“九條軍令”。

軍令一：團隊選擇

1.創業者都應該“出局看局”。

碰到問題不能急，要想明白為什么碰到這些問題，最好是從這些問題中跳出來看問題，因為只有從局外看局里才能更加清楚你的目的。

馬云經常說：因為我不懂，所以我成功，其實說的就是看問題只有從局外去看，才能看得比較透。所謂旁觀者清，當局者迷，說的就是這個道理。

2.你的公司要走向哪里？

我們如何看待創業呢？

首先，你要了解CEO創建公司的終極目的。他最終想走向哪里？他找這些用戶的目的是什么？他是為了做一個底層數據的沉淀？還是想把用戶拉進來做會員費？還是想開發什么東西？這些都是要想清楚的。

公司最終要走向哪里，如果CEO講不通，你們就要一起探討。如果探討不出來，你們公司就比較危險，因為看不到終局，贏的可能性太小。

其次，了解你公司在行業里面的狀態。1999年的時候，中國大概有不到3000萬的網民，不像現在有這么多的網民。我當時跑客戶的時候，很多大企業比如服裝企業雅戈爾的辦公室里都沒有電腦，老板甚至不知道上網是什么意思。我要教客戶上網，他竟然來了一句：我們邊上沒有池塘，不用網。他以為網是用來打魚的，就是到了這樣一種落后程度，而馬云就是在這種背景下開始創業的。

馬云看得很清楚，他覺得必須教育市場、教育客戶，但教育客戶只靠廣告是沒用的，因為廣告只能在淺層面上設計，在深層面的內心的溝通上是很難達到理想效果的，所以必須要建立人與人之間面對面的溝通。

3.中供為什么要建團隊？

中供有一個特別重要的“以終為始”的思路，他們的產品形態是會員制，而且是一年一簽的。中供一定要把這些客戶服務好，因為這里面涉及復購的問題，所以阿里不惜一切代價建立自己的鐵軍團隊，以保證持續地為他提供服務。

首先，他們做的不是一錘子買賣，把用戶圈進來就完了。這個團隊其實是有始有終的。他們在簽完訂單以后，還繼續對客戶提供高質量的服務。比如他們會教如何拍照片，怎么設置照片、美圖等，這里面涉及很多外貿的流程和技巧，有一定的技術含量。

其次，大部分產品服務個性化。當時的阿里巴巴處于早期，并不像現在這么標準化，產品里帶有一定的個性化成分。在局部的標準化，大部分深度服務個性化的情況下，產品就一定要建立自己的團隊，提高單價。

4.選擇對了，事半功倍。

在團隊里面，你要選擇是戰斗的高效，還是戰役的高效。這是一個格局的問題，所以每個帶團隊的人都必須提升自己的格局，只有這樣你才知道怎么去打仗。

第一，選擇大于努力，在努力之前一定要先選擇。我的核心理念是停止、停止，然后再做出選擇。選擇對了，事半功倍，效力才高。

第二，做正確的事情，而不是正確地做事。選擇正確了，一切才可以開始。

第三，以終為始思考選擇需要建什么樣的團隊。起步正確是最關鍵的，后面無非是術的問題。而道的問題就在這里，我們要選擇正確的道。

軍令二：鑄軍魂

一個沒有魂的軍隊是打不好勝仗的，所以鑄軍魂是第一步，而一個部隊的軍魂在于首席行政長官的思想。如果你是創業公司的CEO或聯合創始人，那么團隊的魂就在你身上。你應該把思想提煉出來，成為魂的核心。如何提煉呢？你要了解公司創業的初心是什么。比如，馬云的創業初心很簡單，他融合了這些文化：

阿里的文化就是儒釋道貫通，馬云知道他自己想要什么，知道這個公司初心在哪里，要走向哪里。

你的公司也是一樣，你的初心是什么？做這個事情對社會有什么意義？為用戶解決什么痛點？你打算以激情的方式走過去？還是以沉靜的方式走過去？雖然每個公司的道不同，但殊途同歸。

馬云不光用儒釋道三教打通經脈，而且還把三大宗教與黨的文化融合，形成阿里巴巴獨特的江湖文化，體現出來就是獨孤九劍、六脈神劍。

我剛去趕集的時候，團隊因屢次打敗仗而處于崩潰邊緣。后來，我利用被長期壓制的、被奴役的人民想反抗和超越的心理激發士氣，迅速做到了行業第一。

我是如何做的？當時我定下了三大目標：招聘第一，收入第一，增速第一。將這三個環節打出去，用KPI的方式把士氣激發出來。

為什么有些公司無法順利融資？因為這些公司5個管理人員能說出了5個不同的愿景、使命，團隊不能高度一致，執行力非常差；為什么當年趕集在短短一年內能輕松融資好幾輪？因為投資人和趕集高管團隊聊時發現所有人的理念、口徑高度一致，于是噼里啪啦地投了。

當然，我們不能為了融資而創業，而是真正想要創業才去創業，真正的創業要回歸本心，因興趣而將這件事當作終身事業而奮斗，這樣的創業成功率才更高。

而趕集與阿里鑄造軍魂的方式并不相同：阿里是馬云通過打通所有經脈，提煉出獨孤九劍和六脈神劍；而趕集則是激發人性最脆弱、也是最強的一面，我要超越，我要復仇。

軍令三：搭骨架——選將

選將有很多講究，有人說將是培養出來的，我并不認同，因為培養的前提是選擇。

1.從招聘開始，而非從培養開始。

阿里選將是從招聘開始。比如面試時，面試官會對這個人做大體判斷，如是否具備管理的潛質，未來會發展成什么樣，然后在面試意見中寫備注。如果是良將，將被列為長期關注對象。因此，從招聘開始就要確定選哪些將，尤其是創業公司。

2.用人的上中下原則。

我對團隊有一個要求：每個人必須帶出3個人。第1個人走了，第2個人立馬可以接班；如果第2個人突然生病了，第3個人可以接班。所以我們團隊人才梯隊是往下走的，越到下面，組織越豐滿。

3.不拘一格降人才。

CEO要大膽用人，善于用人。一個公司只要CEO在，公司就不會死。所以用將時，不妨膽子大一點。如果覺得這個人可用就用，不要求全、求完美，否則下場常常是無人可用。

軍令四：建立信任

當你選對了路、團隊，團隊靈魂統一，團隊骨架也已搭建完成，這時就應該搭建信任體系，讓骨架與骨架之間的連接更加順暢，更加令人放心。

很多創業公司CEO與合伙人之間常懷有警戒之心，很難做到完全信任；后加入公司的管理者，建立信任會更難。但如果沒有信任作為基礎，想要建立一個十分強悍的團隊也不太可能。只有信任團隊，讓其自我產能、自我驅動，團隊才會非常高效。

軍令五：簡易

1.戰略清晰。

對一家公司來說，清晰簡單的戰略至關重要，許多成功的公司都很聚焦，比如百度的搜索、阿里的電商、騰訊的游戲、聯想的電腦等。

2.決策流程清晰。

趕集打不過58是因為趕集決策流程太復雜。比如，以前趕集的銷售促銷費用需要一級一級批，整個流程批下來至少需要一周，但一周時間可能仗都打完了。所以，我們后來直接簡化流程，下放權限。如此一來，原先需要一周的決策現在幾分鐘就可以搞定。

3.團隊溝通簡易。

我經常與下屬溝通，而且我不喜歡坐辦公室，喜歡串門，屬于“走動式管理”，把下級變成了我的老板。我所有的直線下屬都是我的老板，我服務于他們，這樣我的團隊才能保持流暢的溝通。所以，下屬一旦有什么風吹草動，我都能第一時間了解到。

除此之外，也要多組織跨部門的溝通交流，溝通得多了事情就比較好解決。我這樣做的核心目的是為了讓事情更簡單，因為越簡單的東西越能打透，越復雜的東西越難形成合力。

軍令六：激情

每個人做事情久了都會疲，所以激發每個人的激情是管理者的重要課程之一。有激情的前提是土壤要好，土壤就是你的理念、方向，只有健康的土壤才能讓激情的種子生根發芽。

1.給員工成長空間。

阿里巴巴現今人員只有3.5萬，但阿里巴巴的工號已經排到快13萬人，流傳到社會上的已經有8.5萬～9萬人了。馬云就是開放型心態，他希望優秀的人離開阿里，從而創造一個獨立自主的社會，他的胸懷是很偉大的。

不要以為給員工很多錢就行了，每個人去一家公司都不可能一輩子在這個公司，也不會一輩子只做個管理層，他們或許也想自己創業，也想做出更大的成就。所以，成長空間是保持員工源動力的重點，管理者要鼓勵員工超越你，這樣他在公司才能擁有持續的激情。

所以，管理者平時走訪員工時，不要每天只問他做了多少業績，而是要多關心他的成長與收獲，問的問題要傾向員工內心所想。

2.建立股權激勵體系。

阿里巴巴為什么會這么強悍？我認為有幾點原因：關注員工成長和文化；推行以公司目標為導向的股權激勵計劃；制度對所有人公開。因此，阿里巴巴讓所有員工都享受到公司成長帶來的收益。

3.用人性PK對賭管理。

做管理、帶團隊要懂人性，但人性天生就有競爭意識，管理者要把這種競爭意識發揮到極致，塑造日常的流程和管理規范。比如，團隊與團隊之間的PK機制、激勵機制，或者對賭機制。

軍令七：團隊合作

一家公司要發展，不能只靠個人，而要靠團隊合作。如果沒有團隊合作，只能局部高效。那怎么做到讓公司很厲害呢？答案就是讓團隊之間達成共識。

比如：阿里每周會將技術、產品、營銷團隊召集起來開“共創會”，大家互相提建議，同時會分享好的東西，讓團隊彼此成長。

軍令八：專注

很多人覺得團隊中人越多越好，阿里巴巴最早期也是這樣，但事實證明這個想法是錯誤的。比如，阿里曾在企業服務領域做了一個SAAS系統，希望借助阿里的地推團隊獲取客戶。所以，中供鐵軍除了做自己原來非常專注的產品之外，還做阿里軟件。但是，一年過去了，阿里軟件沒怎么發展起來，整個中供的業績也在下降，因為兩個模塊沒有一丁點關系。這樣完全不相關的模塊合在一起是非常不聚焦的，因此很難成功。所以，團隊不能貪多，因為貪多會嚼不爛，畢竟人的精力是有限的。

軍令九：結果導向

結果導向包括三方面：定目標、追過程、拿結果。三個字就是：定、追、拿。

定：定年度目標，然后將目標任務拆分到各個團隊身上，回顧月度進程；追：進程不是看目標怎么樣，而是看達成的結果如何；拿：當結果產生以后，我們還要反思產生這個結果的原因是什么，它的行為計劃是什么，這個行為計劃產生的結果能否彌補目前出現的問題。

在追過程的時候，早期阿里巴巴的做法如下。

每晚開一個簡短的電話會議，過一下這個月的目標完成情況。具體包括：哪個目標還沒完成？沒完成的原因在哪里？讓優秀的個人分享他的經驗。

越是完不成任務的員工越是直接電話追。如果員工老是不完成任務，你就單獨和他面談。不要想著做個老好人，而要做高效的管理者，把事情做到極致。

所以，我講的高效團隊九條軍規最主要是希望你們具有高效的思想，讓團隊更高效。高效思想的核心是保持溝通的一致性，如果你有一個想法要去實施，就一定要改變團隊里面所有千奇百怪的想法，讓大家聚焦一致,然后把這個一致變得更加簡單和容易執行。

大家都看過電視劇《亮劍》，李云龍跟下面的團隊溝通非常頻繁，跟下面的小兵和醫院護士都很熟，他要把自己的想法告訴所有人，讓所有人都認同他，所以我們要讓整個團隊保持高度的一致，只有形成拳頭的力量，才會非常高效。

（陳國環，創業黑馬學院導師、趕集網前COO、中供鐵軍骨干。本文為創業黑馬學院根據其在黑馬高管營課上的“打造高效鐵軍的九條軍令”主題分享整理而成。）