企業轉型發展相關問題研究

文／王貴斌

企業轉型發展相關問題研究

文／王貴斌

與市場經濟的不斷發展相一致，企業經營管理轉型需要與之同步進行，而企業經營管理轉型既有內在因素亦有外在因素——在內外部兩大因素中，前者主要是企業在市場經濟中追求效率和效益最大化的相關因素，而后者則是對企業效率和效益發揮著重要作用的外部效應相關因素。上述兩類因素具體而言主要為：隨著整個市場經濟體制的持續發展與不斷完善，在消費商品日益多樣的發展變化前提下，企業市場競爭力的主導權日益轉移到廣大消費者手中，如何更快更好地占領行業市場就自然成為企業最為核心的問題之一。在這樣的前提條件下，廣大企業在參與市場競爭的過程中，為了更好地生存與發展，除了轉變完善企業的內部管理模式，也要持續優化企業的內在管理機制，滿足市場經濟對企業不斷變化的實際需求，實現科學管理與有序經營的良好目標。然而，由于傳統計劃經濟的既有影響，不少企業發展現狀是尚未完全適應市場機制的作用與影響。同時，一些企業完成內部改制后，自身管理水平沒有隨著市場經營環境的變化實現真正意義上的轉型發展，出現了若干經營困難與不良問題，以致這類企業在激烈的市場競爭中失去發展優勢甚至影響到自身長期更好發展。為此，針對相關問題，本文結合筆者實際工作經驗，就如何做好企業經營發展轉型問題提出若干思考。

一、企業轉型發展的客觀必要性

事實上，隨著經濟水平的不斷提高以及行業發展的不斷變化，企業自身也認識到要改變原有經濟發展方式，企業要提高綜合經營水平，就必須改造并形成一種全新的經營與管理模式，并使得這類模式向現代化方向進行轉變，并得以適應發展質量和經營效率提升的雙重要求。受制于產業發展水平，國內企業在價值創造過程中基本處于產業鏈附加值中低端，企業獲取的最終利潤并不高，且滿足廣大消費者日益增長的個性化需求能力亦不強。為此，國內企業在經營發展過程中需要根據處于不斷變化中的行業市場進行適時轉型，較好較快地實現企業經營方向轉型、產品業務轉型等，同時還需不斷調整自身發展戰略，在多元化的市場需求競爭中，實現企業轉型升級發展。因此，在面對新的發展環境中，企業自身就必須不斷適應市場，加快經營理念轉變，轉變與優化原有經營發展模式，實現企業更好發展目標。

二、企業轉型發展面臨的主要問題

一是經營管理水平發展不科學、不均衡，普遍缺乏優秀的經營管理轉型人才。國內企業在轉型升級過程中所面對的主要問題之一往往是內部經營管理方式不完善，原先欠科學的管理體系并未得到有效調整優化。同時，企業在轉型過程中也存在內部管理體制嚴重滯后，按勞分配機制存在問題，下屬部門或子公司經營管理水平參差不齊，難以適應市場競爭要求。由于轉型中對企業產權問題過于關心，致使在轉型后期在經營管理中出現諸多問題。此外，企業經營管理人才的選用機制和渠道較少，內部培養與外部引進之間缺乏良好對應銜接，導致有經驗的現代企業管理人才不足，無法解決困擾企業經營發展的實際問題。事實上，只有企業管理科學發展得到有效均衡，同時不斷培養或引進具有先進管理理念與優秀工作方式的現代管理人才，企業的經營發展才能得到長足提升。

二是市場化程度不高，激勵機制不靈活。企業在參與市場化競爭過程中，很容易遇到機制結構單一且封閉、產權或股權結構不明晰等問題，同時尚未建立起多元化的企業產權結構，市場化程度及市場參與程度不高。這就需要企業盡快形成產權結構的多元化，也為引入更多的外部資源為企業發展提供有力支持并減少決策失誤提供更多可能性。只有在清晰的產權結構下建立起來的企業內部治理結構體制，能夠更好地發揮出監督約束機制作用效應，形成良好的企業現代企業制度，充分激發人才的積極性和創造性，提高企業自身運營效率。此外，不少企業自身與現代企業對規模化和專業化的內在較高要求也存在一定差距，較大程度上阻礙企業進一步良性發展。

三是不少改制企業產權結構過于單一，政企之間責權劃分較為模糊。比如，不少原先的國有企業經過改制重組在產權結構上形成了國有資產獨大的格局，但與此同時，作為產權主體的政府主管機構或其授權機構又難以充分完全地履行出資人的各項應有職責義務，進而造成企業實際所有者與日常管理者之間的邊界難以有效明確，以致企業管理者在經營過程中在關鍵的決策權、人事權等方面嚴重受限，而在政府主管機構或其授權機構一方亦不愿意過多牽扯精力且須事事審批，造成了企業治理層面效率低下。相關調研結果表明，由于政企權責不分導致管理鏈條過長和責權不清導致企業內部組織架構和管理模式亟待優化等問題，是企業多數員工反映最為明顯的問題。而管理方式手段單一等問題，一方面與企業管理團隊自身的管理水平密切相關，但是確實也與政企之間責權界定不清導致管理者無法或無動力履行其權責有較大關系。

四是企業及其下轄子公司間以產權為聯結的紐帶關系尚未完全形成，集團模式的組織架構存在較大改進空間。國內國有企業的集團組建往往具有較強的行政干預色彩，導致企業集團下轄的各個企業在業務領域、經營等方面可能存在較大差異，甚至在內部管理機制流程和經營模式上差異性亦較大。比如，一些企業在當初組建企業集團時納入到其管轄范圍的各個下屬子公司是根據實際需要于不同的時間和背景下設立的，導致這些子公司直接完全缺乏良好協作經營手段與動力，形成子公司各自發展的“散沙”不良格局。

五是符合企業未來持續健康發展戰略的現代企業制度未能真正建立，公司治理結構方面存在著不同程度缺失，內部相關職能管理部門的建立和實際作用的發揮亟待完善。同時，一些企業存在著能夠充分調動廣大員工工作積極性、主動性與創造性的激勵機制和考核體系尚未成型，造成各級管理機構職責劃分不明確、績效考核制度有效度缺失以及薪酬激勵掛鉤的績效考核機制等不良現象較為凸顯。

六是企業業務構成復雜但分散，資源配置不平衡，需要加以全面梳理整合，進而進一步提升資源利用及企業經營效率。不少企業對于下轄各子公司或不同業務條線的管理考核模式基本簡單“一刀切”——每年年初就資金預算、經營任務指標等投入產出指標進行明確，要求相關部門人員簽署目標責任書，每年年終再就指標完成情況進行簡單考核。事實上，這種簡單的管理考核模式對于處在不同發展水平、面對不同市場競爭程度、處于不同成長階段的各子公司或不同業務條線而言難以有針對性地發揮實際作用。實際上，在如此重要的環節上，企業需要在資源有效整合的基礎上，針對不同業務的特點類型、發展階段、重要程度，按照差異化的方式有針對性地采取管理手段，進而不斷提升企業各子公司或不同業務條線業務清晰度，進一步消除業務重合及無序內部競爭等問題。

三、相關建議

通過對上述企業在轉型發展過程中存在的不良現象或突出問題的分析和剖析，可以認為企業必須要進一步做好經營管理轉型模式優化工作，重點解決好企業產權結構單一化、國有資產出資人與實際管理方權責不清、現代企業制度完善度較低等問題。為此，企業要盡快建立完善符合自身實際的內部模式優化模式，比如要實現產權結構多元化、構建符合企業發展需求的業務資源條線以及建立健全現代企業制度。只有圍繞上述重點制定并實施詳細措施，進而推動企業轉型發展模式得到進一步優化，這樣才能夠真正提升企業經營治理效能，助推企業轉型發展順利實現。

作者系上海市普陀區運輸公司總經理、書記