激勵員工就是激發其自我驅動力

路寧

關于優衣庫，其員工培訓最大的創新在于它對員工的激勵。

2016年很多管理實踐者都在講激活，“激活”這個詞讓我們感覺是一個傳統的組織，通過某些方面的激勵，能夠孕育出有機的新能量。可惜口號一直在喊，而激勵始終停留在口頭上。關于這一點，我們可以參考一下優衣庫的做法。

優衣庫激活員工的價值，先從最靠近消費者的店面營業模式著手。激活不僅讓員工具有更強的能動性，還給員工賦予了由內而外的驅動力。所以在具有大量情緒性消耗的服務性行業里，通過激發員工的內在動機，能夠積極地抵消消極情緒。優衣庫就是用語言關懷、升職激勵，來激發員工的內在驅動力。另外，從激勵到最終量化績效結果的鏈條也更精簡，激勵效果更直觀。

從工作動機的角度激活員工，需要員工內在的認知參與，首先是個體會把自己的主要精力投入到能帶來期望回報的活動上。此外，個體知道自己想要從工作中獲得什么，以及績效表現會決定能否獲得所期望的獎賞。激勵員工的時候，不能把員工當一顆螺絲釘，而應該把員工當成一個擁有自我驅動力的發動機，你需要做的只是給他們營造環境和加點油。

基于以上的條件，在制度建設上，優衣庫做對店長的激勵從三點入手：

提供對員工具有高度吸引力的獎勵與回報

這個就是期望理論中的效價，也就是員工是否對獎賞抱有較高的期望值。如果獎賞并不吸引人，則員工不可能努力。一般來說，對于大部分員工，晉升和薪酬是兩個最具吸引力的激勵工具。我們可以看到，優衣庫給予店長10倍于員工的薪酬水平，并且給予店面的絕對管理權。這些回報對于店員和店長來說，也都是具有較高吸引力的，同時從動機角度來說，足夠自由的控制感也會增強店長的工作動機。

讓員工看見明確的績效與獎賞之間的關系

讓員工感知到績效在獎賞中的工具性，也就是讓他們知道想要獲得獎賞就必須先獲得高績效。比如商鞅變法中的徙木立信，就是通過實際的例子讓大家看到績效和獎賞之間的關系。在實行超級店長制之后，實際上店長的薪酬浮動比例更大，上限提高了一倍左右，凸顯了績效的差異在薪酬獎勵上的直接體現。

提供支持讓員工更容易達成績效

在晉升機制中，優衣庫公開明確了最核心的參考依據，它取決于三項考核結果：銷售額、利潤貢獻、人員培養。這幾個關鍵指標能夠避免店長不至于把精力鋪開在分散的指標體系上，更能有的放矢、集中主要精力。同時在晉升機制中，優衣庫提供了基礎技能、通用管理技能、進階管理技能的培養。員工只要考評達標，就可以競選店長。這些資源也讓員工能夠感知到自己在達成績效的歷程上，除了個人奮斗，還有組織的支持，這讓員工擁有更高的自我效能感。另外，給店員群體留出10%～20%的店長名額，也體現了企業給予店員間接的鼓勵。