如何建設新常態下的企業文化

楊建黨

摘 要：企業文化是企業的靈魂，是推動企業發展的不竭動力。本文指出了目前企業文化在建設過程中出現的一些不合理現象，提出企業文化的建設必須實現六大突破，并且認真踐行，才能發揮其應有的作用。

關鍵詞：企業文化；認識；突破；較真

中圖分類號：D412.6 文獻標識碼：A 文章編號：1006—7973（2017）02-0058-02

美國麻省理工學院斯隆管理學院院長萊斯特·瑟羅馬在其所著《21世紀的角逐》一書中指出：企業文化不僅能創造價值，更是全球化競爭、經營的利器。被譽為“世界第一CEO”的杰克·韋爾奇也曾說過：“健康向上的企業文化是一個企業戰無不勝的動力之源。”企業文化是企業管理的非經濟因素，是以企業價值觀為核心的企業意識形態，是企業核心競爭力的軟件。

當前，企業面臨新的常態，有文化支撐的的企業，能在新常態中堅持自己、發展自己、超越自己。而缺乏的文化支撐的企業，則顯得空而無魂，浮而無根，很容易在新常態中迷失自己。因此，如何認識和發揮企業文化的作用，用文化力激活創新力、提升凝聚力、增強執行力、促進生產力，顯得尤為重要。

一、對企業文化的認識必須深化

文化不是靜態的，是運動的、發展的、變化的，因此，我們的認識，也要隨之不斷地發展變化。世界的豐富多彩不在物質本身而在于物質形態的多樣性。企業文化的魅力在于它的個性，而這種個性往往與企業家的風格聯系在一起，因此，說企業文化就是企業家文化是有道理的。

例如，海爾的敬業報國，追求卓越的企業理念與張銳敏認為這么大一個國家沒有一個世界品牌是一種恥辱不無關系。又如格力空調的董明珠，被稱為走過的路不長草的女人，他們的管理理念是創新永無止境，這與董明珠好勝的個性一脈相承。這些企業的文化明顯地打上的企業家的烙印。企業家成為企業文化的倡導者、提煉者、推動者，是企業文化的符號和旗手。

但是，企業文化既是企業家文化，也是職工文化。既是領導者文化，也是勞動者文化。企業領導人與企業職工在企業文化中的地位和作用就像一個硬幣的兩個方面，是須臾不可分離的。企業家的思路、理念、創意，不被職工接受，不通過職工來實踐，不轉化為職工的實際行動，企業文化就是一句空話。真正的企業文化一定是根植于企業、根植于企業職工之中的。即使企業家離開了，企業文化也能星火相傳、生生不息。

企業文化是一個行為文化、實踐文化，它不是一個抽象的概念，只需要把道理說清楚文化建設就大功告成了。企業文化的建設過程，實際上是一個個攜帶著文化基因的行為相互鏈接的過程，企業中每個人的一言一行、一舉一動都是在塑造、傳播、建設、創新企業文化。如果企業文化不落實到行動上、工作中、制度里，就是一種口頭文化、空頭文化。客觀上說，企業文化既是靜態的也是動態的、既是思維的也是行為的、既是傳承的也是創新的，但我們在文化的建設中，往往重靜態、重思維、重傳承，忽視了它的動態性、行為性和創新性。從本質上說，企業文化是一個行為文化、實踐文化，是生長在企業中、生長在職工中，接地氣的文化。如果實踐的成份少了，說教的成份多了，企業文化就會“脫水”就會“風干”，就會失去生命力。

二、對企業文化的現狀必須認識

其一、坐而論道者多，付諸實踐者少。很多人對國外成功企業的文化成果津津樂道，對國內明星企業的文化效應推崇倍至，而對本企業文化建設，則臨池慕魚者多，者退而結網少，有葉公好龍之嫌。

其二、歸政工部門多，歸行政部門少。也不知何故，企業文化到中國就歸于政工部門這一塊，企業文化似乎成為思想政治工作新的途徑和載體。于是，本來屬于行政文化、管理文化的企業文化，反到游離于行政管理之外，成為一種政工文化和宣傳文化（至少是政工部門來運作的文化），有兩張皮之弊。

其三、注重形式的多，深入實際少。很多企業誤以為企業的CIS設計就是企業文化，只熱衷于企業的外包裝，停留在企業理念文化的提煉和物質文化的建設上，而真正將企業文化落到實處的執行文化，即制度文化和行為文化，卻少有問津，文化建設懸在空中，有被虛化之勢。

其四、領導強調的多，身體力行的少。企業文化管理有別于通常的行政管理，通常的行政管理中領導發號召、下命令，其他工作由下級和職工執行。企業文化建設不是這樣的，領導強調制度第一，那么，領導就必須做到第一個帶頭遵守制度，如果這樣，就會產生一種好的文化。不然，就會產生一種壞的文化。企業文化首先是領導者文化，是風俗文化，領導從我做起，職工自覺效仿，形成了風氣，這就是文化。說穿了企業文化是通過領導自我管理而實現職工自我管理的一種方法，文化本身不是管理，只是管理的媒介，在強制管理與自我管理、剛性管理與柔性管理中架起的一座橋梁。但目前，企業文化建設存在著管下不管上，管你（管理）不管我的偏失。

三、企業文化的對策必須有效

一是認識上要有新的突破。泛泛而言，管理即文化。但我們所說的企業文化，并不是把所有的管理都作為文化，而是把領導在管理中的優秀思想和行為，在職工頭腦中的反映，進而引起共鳴，形成一種積極向上的群體意識作為企業文化。這種群體意識使剛性制度成為空殼，職工的行為在制度之上。也就是說，通過企業文化實現的管理，使職工的行為比制度要求的做得更好，自我管理比制度管理的效果更佳，這樣管理方法就是企業文化的管理。

二是體制上要有新的突破。文化管理要克服兩張皮的問題，必須在體制上進行突破。其一是“一把手”配備上要實現“雙向進入”“交叉任職”，保證企業文化建設是“一把手”工程。同時，要把企業文化建設作為企業管理優劣的考核內容，作為行政領導管理水平高低的考核依據，變領導思想上重視為工作中落實。其二是機構設置上要到位，文化建設能設在行政部門應設在行政部門，便于一把手親自抓。沒設在行政部門設在黨群部門的，權力、責任要到位，分工要明確。因為，黨群部門的優勢是在企業文化的設計、宣傳和推廣上，弱勢在落實上，如果設在黨群部門，就要求行政領導必須把文化建設的成果直接應用到管理之中，保證企業文化建設不被虛化。

三是方法上要有新的突破。在中國，尤其是在國企，人們有意無意地把企業文化建設等同于思想政治工作，實際上這是一個令人啼笑皆非的誤區，在日本、在美國，都沒有政工部門，但他們有企業文化，為什么，因為企業文化其實是企業管理的一種新方式、新階段和新境界，歸根結底它是一種管理方式。它有群體意識的屬性，但它不是泛化的群體意識，是特定地作用于管理的群體意識，這與思想政治工作對意識的作用是有區別的。誠然，企業文化與政治思想工作在其內容和方法上有交叉的地方，也可以借用政治思想工作的優勢，更好地發揮管理中群體意識對管理的促進作用，但不能用思想政治工作來取代、覆蓋企業文化的特性。所以，企業文化管理既不是純制度的行為管理，也不是純理念的思想管理（或者說思想政治工作），它是集兩之所長的管理，是理念+制度的管理。

四是行動上要有新突破。企業領導人沒有從我做起的決心和恒心，企業文化建設的境界很難提高。在某種意義上，企業文化是企業家的人格化，一個企業的領導人言而無信、朝令夕改、老子天下第一，很難想象這個企業會產生優秀的企業文化。雖然企業文化的宣傳很重要，但企業文化決不是靠吹出來的，是靠做出來的，是靠優秀的管理行為積累、凝結而成的，在企業文化建設上，身教重于言教是其具有感召力的不二法門。因此，領導的言行、表率是企業文化的源泉，是企業活的文化。

五是落實上要有新的突破。企業文化建設單由政工部門自娛自樂是不行的，不改變單純由政工部門建設企業文化的局面，企業文化建設就會懸在空中，上不粘天，下不著地。而要解決企業文化建設的落地問題、落實問題，光靠認識提高，自覺性增強是不夠的，必須要有行政的辦法和組織的措施。要做到這一點，干部配備上要有點動作，即要做到“三不”，不重視企業文化建設的干部不用在行政崗位，不懂得文化管理的干部不用在行政崗位，沒有在政工部門（或文化崗位）上鍛煉的干部不用在行政崗位（或者沒有通過企業文化培訓、培訓不合格的干部不用在行政崗位）。同時，給予政工部門策劃、宣傳、培訓、考核企業文化的權力和推行、檢查文化建設的權威，只有這樣企業文化建設才能真動、真落實、真到位。

六是考核上要有新的突破。企業文化虛，虛就虛在沒有客觀的考核評價指標。要解決這一問題必須建立科學的考核評價體系。這一體系既應有硬性的考核指標，如產量、利潤、安全等主要經濟指標，同時，也應有柔性的考核指標，如領導作風、制度落實、分配公平、員工積極性、對企業滿意度、對企業發展認同度等，并對考核評價的結果分成若干等級（或若干星級），以檢查企業文化建設的現狀和水平。

四、企業文化的踐行必須較真

如何將企業文化融入企業改革、創新、發展的全過程，發揮其文化立企、文化興企、文化強企的作用是我們的當務之急。尤其在當前，大眾創業，萬眾創新已成為時代潮流，與之相適應的干事文化、創業文化，務實文化、創新文化已成為這一潮流的顯著特征和企業文化的嶄新內容。

企業文化建設的關鍵在哪里？通常，我們不缺乏制度，缺乏制度的落實，不缺乏落實制度的想法，而缺乏落實制度的行動。尤其是缺乏督促落實制度的機制和人。落實制度是對每個人，尤其是領導素質、能力的考驗。在一個都做“老好人”的企業里，領導就要做“壞人”，要做“惡人”，要不怕“得罪人”，要敢于向習慣勢力作斗爭。否則制度永遠建不起來，規矩永遠立不起來。

企業的文化就藏在我們每個人的思想和行動之中，并通過我們的思想和行動表現出來。實際上，企業的成功是一種文化的成功。決定企業成敗的，表面上看是資金、是資產，而實質上是企業文化，21世紀企業間的競爭不僅是產品的競爭、品牌的競爭，而更是蘊藏在產品和品牌背后的文化的競爭。所以，在新常態下，高度重視和充分發揮企業文化的作用，既是我們的需要，也是我們的使命，更是我們的責任。