他們的聲音讓全球決策者矚目

和往年不同的是，2017年世界經濟論壇中，活躍著一批來自中國央企的掌門人。

2017年1月17日，一年一度的達沃斯世界經濟論壇如期開始。和往年不同的是，這屆世界經濟論壇中，活躍著一批來自中國央企的掌門人。

這是一個由十余家央企高層組成的“夢之隊”。在各個分論壇中，他們用熟練的英語和來自世界各地的大企業、政府部門、國際機構的代表交流意見，分享觀點，讓全球決策者聽到了來自中國央企的聲音。

通過本次達沃斯，越來越多的人看到了更加奮進、開放的央企形象。這是中國經濟進一步融入世界經濟，加速全球化的縮影。

國資委主任肖亞慶在達沃斯指出，對外開放上，中國正在盡力所能及的責任。中國市場的潛力很大，這既是給中國的空間，也是給世界的空間。

公開數據顯示，自2008年國際金融危機以來，中國經濟增長對世界經濟增長的貢獻在30%以上。IMF在最新發布的一份研究報告中認為這一數字是39%。

在“中國需求”為世界經濟做出突出貢獻的同時，中國企業的國際化也已經悄然展開。以國機集團為代表的央企紛紛走出國門，國際業務占比甚至超過了整體營收的50%以上；

以國家電網、中國石化等為代表，中國企業的海外資產數量已經相當龐大，包括“一帶一路”國家、歐美發達國家都是央企海外配置資源的重點區域。

怎樣進一步開拓海外業務？如何在海外尋覓更加優質的資產？如何防范在國際化過程中可能出現的風險和嚴峻挑戰？

為此，《英才》記者專訪了此次參加達沃斯的數位央企掌門人，希望從他們的分享中一窺全貌，尋找答案。

傅成玉

央企走出去從來沒容易過

采訪|本刊記者 謝澤鋒

《英才》：全球反全球化思潮抬頭，央企走出去會更加困難嗎？應該采取怎么樣的措施？

傅成玉：央企走出去從來沒容易過，不是因為有反全球化聲音就更困難。我們一直在困難當中堅持走出去，反全球化的聲音也不是今天才有的。現在反全球化可能更嚴重，這一點我們相信。以前反全球化就沒停過，貿易保護主義這些年在加重，民粹主義在加重。脫歐成功了，特朗普上臺，這一勢力越來越大。對中國采取的貿易限制，中國企業這些年也打了不少官司。我們已經熟悉了，已經有所準備了。

越是在困難的時候，越能發揮中國企業的優勢，發揮中國國家制度的優勢。達沃斯論壇習主席的講話，讓全世界吃驚，中國能站在世界的角度考慮世界的利益。中國是第二大經濟體，中國不搞貿易壁壘等措施，這就為世界帶來了很大一個市場。

很多人過去對中國提出的“一帶一路”還有所懷疑，現在都認為“一帶一路”不得了。全球化過程中要解決包容性發展問題，包容發展中國家和發達國家之間的矛盾。全球化就是，你有好處大家分享。過去也分享了，但分享太不平均。“一帶一路”就是分享中國的發展機會。

不僅僅帶動“一帶一路”上的國家，還帶動發達國家跟著你一起，這樣就無形中把反全球化的力量削弱。

《英才》：從你的感受來看，外界對央企的認知這些年是否更加全面了？

傅成玉：中國走出去的企業越來越多，走出去的地方越來越多，國際投資額越來越大。這兩年中國對外投資的增速在全球是最快的，總量是最大的。去年國際收購差不多50%的資金是中國企業的。國際上認為中國企業走出去勢不可當，這已經是公認的了。

美的收購德國的庫卡，一開始有阻撓的聲音，但是他們缺中國的資金，缺中國的市場。中國企業全球化的趨勢是不可阻擋的。

《英才》：一家企業的國際化很大程度上取決于企業家的國際化視野，你認為這幾年央企企業家的國際化視野是不是也有提高？

傅成玉：這次參加達沃斯的央企，給我的感觸非常深。有些人平時很少接觸，但參加達沃斯的這13家公司的負責人，國際化的視野讓我感觸很深。

《英才》：你擔任過兩大石油公司的掌門人，你認為國企改革最不容易的地方是什么？

傅成玉：國企不容易，國企領導人不容易，因為國企領導的性質、職責定位和民企外企都非常不一樣。他既要是市場化的企業家，又是要承擔政治責任、經濟責任、社會責任的政治家。企業管理上既要按照市場的思路走，又要根據國情做出妥協和調整。

比如說西方企業經營不善，可以辭職走人，但我們肯定不能這樣。同時央企還要背負重大社會責任，在中石化的時候，那時是106萬員工，退休人員、勞工家屬等94萬人，加起來200萬，94萬人要養。要辦很多社會職能，城市、社區、供水、供電、供油、供氣、供暖、綠化，說企業效率低，如果把這塊去掉了它絕對不低。但外界看來，我們效率就很差。

這些都需要改革，特別是經營體制機制要到位，同時希望社會要關注央企，要全面認知央企。現在國家推改革，要大力的推動。

《英才》：現在央企并購的國際大環境比以前更好了還是不如以前？

傅成玉：比以前好了。國際社會對中國企業，特別是對國有企業的認識要更全面。我那個時候阻力很大，因為它的歷史節點不同。我們那時候是中國第一個企業以那么大金額收購一個大公司，在當時也算大事。

受訪者系全國政協常委、中國石油化工集團公司原董事長

朱民

這是一個標志性事件

口述|朱民/整理|本刊記者 楊旭然

在國資委肖亞慶主任的領導下，央企領導用實際行動支持了國家高層關于全球化的發言，支持了中國高舉全球化大旗的戰略意圖，這是非常關鍵的。

中國已經開始認真做全球化這件事，會給整個世界帶來完全不一樣的影響，這次央企參加達沃斯會議的活動非常成功。

在會場上美國的政府高官對我說，他希望是美國總統在發言。中國人把全球化旗幟講得如此之好，而且是站在世界的角度看世界，以包容的態度推進全球化進程。

有人在達沃斯對我說，現在美國自己把全球化的主導權讓出來了，中國有機會抓住這個機會，把全球化旗幟舉起來。歷史總是以事件為標志，如果你將來回頭看，這就是一個標志性事件。

達沃斯已經不單純是一個論壇，也不完全是富人俱樂部，達沃斯已經將自己塑造成一個國際機構，類似于世界銀行之類的國際顧問。

在這個平臺上，作為會員，作為戰略合作者，參加會議是一個享受服務的過程。可以利用他們來為自己服務。

目前來看，中國企業國際化做得最好的是華為，他在全世界打市場。而華為的國際化，達沃斯起到了非常重要的作用，華為國際化的主要“拐杖”就是達沃斯。論壇上有那么多的國家領導人，那么多企業。通過達沃斯，可以嫁接起企業和各個國家之間的往來關系。

全球化發展是中國目前最重要的政策之一。中國企業走向國際，這是當前最大的戰略框架。

在這個大的戰略框架下，有幾件事很重要。

第一是“一帶一路”戰略。推進“一帶一路”需要央企與沿線國家高層建立聯系。如果能夠見這些國家的總理、總統，保持良好關系，項目合作就會有很多。

第二是金融支持。通過金融平臺，引進國際資本。

中國企業，如果有幾個國際基金做合伙人，國際業務成功率就會有所提高。依托國際化戰略，擴展基金規模，我認為是支持國企走向世界的好辦法。

第三是要做好輿論宣傳。央企年初在達沃斯做的宣傳是很好的，國資委主任、央企企業家的發言都非常精彩，但國內媒體的反映還是有所欠缺。

央企大多比較謹慎，比較低調。如果能通過傳媒的眼睛，來反映央企的變化，利用好媒體的視野、形象和記錄作用，還是挺重要的。

受訪者系IMF前副總裁

楊杰

建好國際交流溝通平臺

采訪|本刊記者 楊旭然

《英才》：你這次去達沃斯有哪些比較深的感受？

楊杰：感受最深的是中國影響力不斷擴大，參加這次論壇的各國嘉賓，對中國的表現都給予很高評價。另外一個比較深的感受，是信息通信技術的應用日益廣泛，網絡經濟、信息經濟與虛擬經濟和實體經濟的結合更加緊密。這次論壇上的很多演示都用到了信息通信技術，比如智能機器人對話，智能機器人根據人的語音、語調和動作，就能判斷人的情緒并做出相應的反應。可以預見，未來經濟將更多建立在網絡和智能的基礎之上，并將出現很多新的業態和商業模式。

《英才》：哪些國際企業會和中國電信有合作機會或潛力？

楊杰：長期以來，中國電信不斷擴大對外合作，我們跟很多國家的運營商保持著良好的合作關系，也和全球范圍內一些大企業有很多合作，比如GE、IBM等。

在達沃斯我參加了一個閉門會議，與全球大型運營商高管交流。通過這次會議，發現了一些商機。今后我們將積極創造條件、更好把握機會，與各國信息通信企業以及其他企業建立更加緊密的合作關系。

《英才》：未來看好哪部分業務領域？

楊杰：我比較看好智能信息服務，這也是中國電信的戰略定位。人類文明經過農業文明、工業文明、信息文明，當前進入了信息文明的高級階段——智能化階段。為順應智能化時代的要求，中國電信制定了轉型升級戰略，致力于把企業建設成為領先的綜合智能信息服務運營商。為了實現這個目標，我們開展了業務生態化、網絡智能化和運營智慧化布局，著力構建智能連接、智慧家庭、互聯網金融、物聯網、新型ICT五大生態圈，這五個生態圈是我們拓展智能信息服務的重點領域。

《英才》：中國電信在國際化方面有什么規劃？有進軍國際市場的計劃嗎？

楊杰：我們是中國最早開展國際化布局的運營商，旗下中國通服服務50多個國家和地區。下一步，我們將進一步擴大開放合作，加快拓展國際市場，加快建設全球網絡，與世界各國攜手共建智能信息絲綢之路。

《英才》：有很多運營商開始更加貼近互聯網，比如美國運營商Verizon收購了雅虎，對此怎么看？

楊杰：運營商通過各種方式介入內容應用和服務，已經有很多成功的做法，今后這種跨界合作會更多，包括運用資本的力量，我覺得這在今后將成為常態。中國電信這幾年也做了一些嘗試，重組了旗下號百控股，逐步打造成為互聯網文化娛樂平臺，和領先的移動互聯網“文化娛樂+旅游服務”提供商。

《英才》：在央企國際化過程中，會有哪些值得關注的風險？

楊杰：國際化帶來很多商機，創造更加廣闊的市場空間，但確實也帶來一些風險，需要及時防范，比如一些國家的政治風險、經濟環境風險等。做運營跟賣產品不一樣，做運營需要長期耕耘，資產比較重的情況下，更需要及時規避風險。防范風險要以事前預防為主，在進入一個新市場前，需要進行風險評估，包括我們的業務跟這個國家的發展戰略是否吻合與匹配，這樣才能有效規避風險。

受訪者系中國電信集團公司董事長

任洪斌

國際化最大的風險就是不知深淺

采訪|本刊記者 楊旭然

《英才》：你這次去達沃斯跟國際企業家溝通，有哪些印象深刻的記憶？

任洪斌：參加這次會議的感受，首先就是國外公司表達自己的觀點和參與國際經濟秩序制定維護的意愿非常強烈，比中國企業要強烈。與這些國外公司相比，中國企業要積極主動地去介紹中國經濟及企業發展情況，利用達沃斯這樣的平臺，講好中國故事，宣傳中國主張。這樣的平臺我們要充分利用，畢竟你去與不去，它就在那里，如果不去，對我們來說就是損失。

這次十幾家國有企業參會，應該說在達沃斯形成了一種“央企現象”。國際上很多人原來甚至認為，中國央企領導都是“當官的”。通過這次論壇，他們發現這些人英文這么好，不僅可以流利地演講，還能同與會代表共同分享全球經濟治理的新思想、新理念，令他們刮目相看。這一點我也感受很深。

《英才》：國機集團在國際化的過程中有哪些成功的案例？

任洪斌：實際上，國機的國際業務比重已經很大了，涉海外業務收入已經占到總營業收入的一半以上，這對集團市場的多元化，以及企業的平穩發展，都起到很好的作用。

最近，我們正著力于將中國的“一帶一路”倡議與其他國家的計劃主張做好協同，實現共贏。例如，在美國“電力非洲”這個計劃中，我們跟美國GE共同合作了一些項目，現在第一個肯尼亞風電場項目已經成功了，后續還有大大小小項目共17個。目前，與跟GE開展合作的項目總金額超過80億美元，這種互利合作大家都非常愉快，兩國政府都會支持。因為我們把“一帶一路”倡議和歐美發達國家的倡議主張通過具體項目開展協同合作，實現了多方共贏。

《英才》：央企在國際化當中一定要規避的風險是什么？

任洪斌：做自己熟悉的風險就會最小，因此，最大的問題就是不知深淺的風險。不知深淺最可怕。為什么老司機他膽小呢？他知道開車有多危險，新司機上來就亂比劃最嚇人。

《英才》：有一種說法，建廠的風險比賣產品的風險大，你認同嗎？

任洪斌：也不能一概而論，因為有些國家有要求，企業如果不建廠就進不去他的市場去賣產品。例如現在國機和GE就在考慮，在有些市場建廠，因為這些地區要求企業必須在當地生產。

當然，建廠有建廠的風險。所以一定要根據市場環境和自己的需求，然后根據實際需要去不斷地調整策略，如果只用一種做法，肯定是走不通的。

《英才》：目前以貿易壁壘為代表的反全球化趨勢有一定的顯現，對這種趨勢你怎么看？

任洪斌：這是不可避免的。因為貿易壁壘的存在，既有經濟方面的原因，有時還有地緣政治、國際關系等各方面的原因。實際上，只要國家之間、企業之間正常交往，我相信貿易壁壘不會持續很長時間。

值得注意的是，當國際經濟處于蕭條或繁盛的不同時期，貿易壁壘的程度也是不一樣的。作為中國企業，對于貿易壁壘，我們要努力適應、積極面對，做好相應的管理工作，這樣，遇到問題的時候才能有自己的應對辦法。

受訪者系中國機械工業集團有限公司董事長

王會生

和國際巨頭一起出海

采訪|本刊記者 謝澤鋒

《英才》：第一次參加達沃斯論壇，有什么感觸？

王會生：我是第一次參加達沃斯。這次參加后體會還是很深。特別是習主席的講話，在與會代表當中引起巨大的反響。這種負責任的精神，體現了大國擔當，感受到了中國在國際社會的地位和影響力的提高。

眾多央企的出席，為這次達沃斯增色不少。通過幾次交流，感受到中國的話語權，中國企業的影響力也越來越大。

世界經濟“你中有我，我中有你”，已經形成必然的格局。現在的形勢是，不是說要不要經濟全球化，要不要走出去，而是你必須要走出去。盡管國投的走出去步伐，和有些央企比還有很大差距。國投的業務發展充分表明，我們在國內的投資開始和跨國公司合作，也將合作開展海外的投資、并購。中國有些產業的發展可以說已經頂到了天花板，只有往外走，沒有國際業務你就沒有辦法更大地發展。

經過多年的發展，達沃斯已經從一個純粹的論壇變成了一個經濟組織、研究活動場所，為參與者提供更多機會的舞臺。這次請國資委和央企去，讓大家有和國外企業深入溝通交流的機會。

《英才》：國投現在做戰略性新興產業的投資，公共健康、智能制造、環保等，這些產業必須要融入全球嗎？

王會生：必須要融入全球。像健康養老、大數據、互聯網產業，沒有國際上最先進的東西加入起來，你就不是領先的。

我們在海外的投資有參股、有控股，比如蘇格蘭的海上風電，我們就是通過全資收購。還有一些項目是通過和戰略合資伙伴共同進入國際市場，有一些項目我們是參股。

我更熟悉的領域，或者更放心的并購，我們可能就控股。有一些在技術上，管理上并非我強項的，我們就參股，但是必須找一個好的合作伙伴，尤其是國外的合作伙伴。

《英才》：反全球化的思潮對戰略新興產業的投資，會造成更多困難嗎？

王會生：肯定會遇到一些阻力，但是大趨勢誰也阻擋不了，這次到達沃斯得到的收獲也是一樣的。美國很多大公司就說，這種趨勢誰也改變不了的。習主席講小屋的理論，把自己關在小屋里，沒有陽光，沒有氧氣，你活不了。現在，絕大多數企業還是希望通過海外投資去發展。我們到蘇格蘭開展海上風電投資，蘇格蘭政府就給我們發了好幾次函件，提出發達國家的基礎設施也非常需要更新，這方面的機會還是很多的。

《英才》：全球經濟并不是特別好，資產價格比較低，是否是我們收購的機會？

王會生：有這方面的因素，但實際上在一些并購當中，價格并沒有完全背離軌道。我們最近在做一個國際并購，價格還是遵循市場價值。我們已經進入第二輪競爭，但是很惋惜沒有成功。這里面有國企的身份，有國家安全保護等方面的原因。我們的體會是，未來必須與國外的合作伙伴加強聯系。這次成功入圍的是一家國外基金。我們有一個合作伙伴就是美國的博龍產業投資基金，但是我們和他們沒有保持足夠緊密的聯系。如果與博龍合作可能還是有機會的。所以和國外頂級的合作伙伴搞好關系，加強合作，對我們走出去是有好處的。

受訪者系國家開發投資公司董事長

劉化龍

國際化經營模式升級

采訪|本刊記者 楊旭然

《英才》：你在達沃斯論壇中有哪些比較深刻的感受？

劉化龍：首先是中國巨大的影響力。在達沃斯論壇期間，各界的議題基本都涉及到中國和中國企業的元素。其次就是習主席在達沃斯開幕式上的主旨演講，從我們在論壇期間接觸到的國外企業的反饋看，主席演講取得了極佳的效果。比如西門子、GE的高管，包括我1月18日參加的中美企業家早餐會，大家對習主席的演講評價都非常高。

《英才》：你和國際上的同行有沒有溝通，對這次會議交流的一些想法？

劉化龍：我和GE、西門子等企業的高管都有交流。首先，大家都認為國際化對于中國企業來說是必由之路，是必然選擇。第二，對中國在當前世界經濟形勢下的擔當意識和擔當精神，大家給予了高度評價。第三，大家對未來和中國企業的合作，共同開拓國際市場，都抱有強烈的愿望和信心。

《英才》：中車國際業務覆蓋這么多國家，有哪些比較成功的案例與我們分享？

劉化龍：中車國際化成功案例較多，如馬來西亞項目、南非國際化項目等。我們進入馬來西亞市場以來，當地對中車的關注，中車對當地就業的帶動，與當地企業的合作，都在當地引起了巨大影響。我們投資建設了本地化的東盟制造基地，馬來西亞總理納吉布親自開挖車挖第一鏟土做項目奠基。我們和當地合作伙伴合資建立維修中心，真正的實現了從企業產品走出去，到企業經營走進去，實現了國際化經營模式的升級。第二個是南非項目。2012年以來，中車先后在南非獲得了近500臺電力機車和230多臺內燃機車訂單，當時這是和包括GE、龐巴迪、阿爾斯通等國際同行進行同臺競爭的項目，最后中車獲得的訂單超過總量的一半。近年來，中車實施服務走出去，南非客戶在去年12月和我們又簽了一個合同金額約20多億美元的維保服務合同，雙方成立合資公司開展本地化的維保服務工作。這個服務維保合同進一步加快了我們從產品走出去到服務走出去，所以也是比較有影響力的。

《英才》：央企走出去，最需要去規避的風險是哪些？

劉化龍：這里面包括政治風險、法律風險、金融風險，以及一些文化融合的風險。政治風險包括政府換屆引起的市場風險和項目執行風險等，文化的交流和融合則需要時間，需要深度的理解并建立長期的互信。

《英才》：國內的高鐵運力已經占到了整個客運量的50%以上，國際上會有這個潛力嗎？

劉化龍：這要視不同國家的情況而定。中國人口眾多，幅員遼闊，在人口密集的地區運輸密度高。這種情況下，鐵路是交通出行的首選，但國際上人口密度和總量少的國家就可能跟我們不太一樣了。但我們認為全球軌道交通產業的發展勢頭還是比較好的，每年軌道交通裝備的新造需求超過500億歐元，維修服務需求也超過了500億歐元，而且以每年2.2%的速度在遞增，預計到2020年，全球軌道交通裝備的市場需求將達到1340億歐元，所以說我們這個行業應該說處于發展比較穩健的一個時期。過去的2016年，中車的海外市場訂單也取得了比較大的增長。

受訪者系中國中車集團公司董事長

徐念沙

美國企業計算成本和影響力的方法不一樣

采訪|本刊記者 孟德陽

《英才》：在參加達沃斯會議期間，有什么印象深刻的經歷？

徐念沙：實際上我們之前是不去參加達沃斯年會的，今年在肖主任的號召下，我們參加了這屆年會，發現確實美國的企業特別多。特別是在Strategic Parter Lounge里面（戰略合作伙伴廳），也幾乎都是美國企業。那天一場會議結束后，接到一位美國嘉賓的短信問我在哪，說能不能到我們這個廳來？進去我一看幾乎全是外國人，我問他說這里怎么沒有中國企業，他一開始沒直說。后來我問另外一個人，他說這兒比較貴，大概每年要60萬瑞郎（約合人民幣409.5萬元）的會費，但美國企業都在，這說明他們計算的成本和影響力，可能與我們的算法還不一樣，值得琢磨。

《英才》：目前，保利集團的五大業務板塊（地產、文化、貿易投資、民爆和能源）在國際化發展方面進展如何？

徐念沙：目前保利在國際化領域相對具有優勢的首先是文化產業；第二是地產與基礎設施板塊；第三是我們的貿易投資，這是常年做的；第四是民用爆破炸藥板塊；第五，能源板塊雖然也有國際化業務，但由于國際能源行業處在相對低迷的階段，加上中央的政策限制產能，國際化步伐放慢了。

文化產業走得比較多的是歐美國家，旨在滿足國內的大眾需求。在藝術品，演出、文化產業中的創新技術、文化藝術教育方面，保利都在與國外的知名企業進行合作。

國內的一些城市特別希望有這種國外的高雅藝術，與這些藝術團體、演出機構合作。一線城市可能好一些，二線城市希望能多引進一些高雅的演出，提升城市的品位，促進當地的文化生活，這還是很有意義的。特別是開展一些藝術教育，比如請一些國外知名的藝術大師走近我們的學生受眾。我們致力于做這些工作，這些工作一是不掙錢，再就是落地難。但是我們堅定地在做，因為這是社會需求。

在地產的“出海”方面，我們考慮海外的房地產業務能否與中國“走出去”的政策要求結合起來，比如出于金融安全的考慮，不鼓勵對外投資的情況下，我們可以搞基礎設施建設；另外，已經有海外公司的房地產板塊，可以用境外上市公司的自有資金，不是我國的外匯儲備，這也是可以做的。特別是一些國外的公司也比較愿意和中資的公司合作，因為他們對收益的計算方式與我們是不一樣的。在期權方面也沒有，國外公司的管理層有期權，掙得慢、升值空間小的項目不愿意做。但市場結構中，這部分市場空間就留出來了，這是資產結構不一樣。

房地產產業的“出海”一方面來說增加收益；另一方面，中國企業走出去宣傳，提升外界對中國的了解程度，增加正能量，讓對方也能看到我們有這么好的產品。

第三產業就是投資和貿易，貿易板塊也包括一些基礎設施的投資，特別是在第三世界國家，這是保利的傳統。但現在這個板塊也發生了變化，實際上這些發展中國家產業結構也變了，真正國防裝備類的業務占比已經非常低了。

而在民爆板塊，保利民爆產業的發展分為三個階段。第一是被動接受，第二是決定民爆“何去何從”，集團內部關于是否保留這一板塊爭論比較激烈。最后要求短期內保利的民爆成為行業前茅，后來我們通過收購的形式，產能變成中國第一。

下一個階段就是要“上檔次”，這包括兩個方面，一方面是國際化發展，第二個就是技術進步，距離三年前接受《英才》專訪時，我們做了很多努力，但民爆板塊變化并不大，這就說明國際化并非易事。

受訪者系中國保利集團公司董事長

賀禹

華龍一號進入英國極大增強信心

采訪|本刊記者 孟德陽

《英才》：在參加達沃斯年會期間感受最深的是什么？

賀禹：最令我振奮的是習主席的講話，講話真的是全球領導風范，全球化、全球一體化的觀點闡述得非常詳盡，而且闡明我們中國，以及中國企業，在全球化過程中應發揮的作用。

我們對全球做的貢獻，境外企業對我們國家的發展，提供了一些幫助，而且習主席在講話當中又一次強調，中國是開放的，大門是打開的，歡迎大家來投資、共同建設中國，包括未來的“一帶一路”戰略。習主席的講話對我們非常有啟發，對所有央企來說也是鞭策。

《英才》：2016年中國廣核在國際化方面取得了哪些成果？

賀禹：從中國廣核來看，“走出去”相對來說是比較成功的。

2016年，我們在“走出去”方面主要有三件事。第一件是華龍一號核電技術走出國門，進入英國這樣老牌的資本主義國家，這極大地增強了我們的信心；

第二，我們投資50億美元的全球第三大鈾礦（納米比亞中廣核湖山鈾礦）正式投入生產，去年12月28日生產出第一桶八氧化三鈾（即黃餅），這為我們國家核電資源、核電發展打下了很好的基礎；

第三，是我們收購了馬蘭西亞埃德拉項目，這個項目收購非常成功，（埃德拉）在運裝機容量622萬千瓦，中廣核在海外的清潔能源控股在運裝機總量達到884.3萬千瓦，應該說是掌握了很好的資源，而且埃德拉儲備項目還超過1000萬千瓦，也都在“一帶一路”沿線上。

此次項目收購對“一帶一路”的國家戰略目標將發揮重大作用。項目的盈利狀況也非常好，我們是去年一季度交割，三個季度盈利就超過13億人民幣。

《英才》：華龍一號核電技術的出海，對中國高端裝備和能源基礎設施“出海”是一個里程碑，結合中廣核“出海”的歷程，有哪些經驗和思考？

賀禹：在國家“走出去”的戰略中，我們發揮了企業的作用。在這個過程當中，我們也學習到“走出去”應該掌握的內容，同時理清了路，這為將來中國企業在境外的快速成長打下了很好的基礎。

但同時，我們也意識到，像核電這樣的大項目都涉及到當地國家的政治因素，對此應該考慮得更加充分、全面。特別是到像英國這樣法律法規十分健全的國家，首先對當地的法律、法規、規定，乃至政府訴求都要了解清楚，這是一方面。第二，要有足夠的耐心，與對方充分地溝通，不溝通肯定不行的。

受訪者系中國廣核集團有限公司董事長

劉烈宏

超越西方公司的一把尖刀

采訪|本刊記者 謝澤鋒

《英才》：你是第一次參加達沃斯，最深的感觸是什么？

劉烈宏：聆聽了習主席的主題演講，堅定地發出了中國推進全球化和參與全球經濟治理的聲音，讓我們深感振奮，對中國企業全球化戰略起到了很好的助推作用。肖亞慶主任參加的對話欄目，在央企產中生了很好的反響。作為國家隊的一員，參加達沃斯留下了很深刻的印象。未來在發展中，要堅定集團的國際化戰略。

《英才》：現在全球反國際化勢頭逐漸抬頭，央企國際化是否會遇到更多的不確定性？

劉烈宏：不確定性是肯定的。但對中國企業來講，還是要想辦法強化自身走出去的核心競爭力。通過核心競爭力的建設來找到比較優勢的領域，有計劃、有步驟地推動。既不能盲目，同時也不能悲觀。

中國電子信息集團要堅定地推進信息化能力走出去，我們在拉美、非洲，建立了一些圍繞安防工程、電子政務等信息產業的基礎工程，效果很好。從國家角度來講，推動企業走出去，要想辦法搭建總體的優勢。總結這幾年中國電子走出去的模式，首先是外交的引領，然后金融的支撐和企業的開拓，這三種優勢相結合。所以在推動中國企業走出去的過程中，要注重搭建整體的優勢，形成綜合競爭力。

《英才》：全球經濟更加復雜，非洲和拉美國家經濟基礎薄弱，我們的投資收益率是否受到影響？

劉烈宏：要辯證的看待這個問題。非洲、拉美國家，現在普遍都比較關注公共安全，在當前全球不穩定因素抬頭的情況下，這些國家是愿意投入的。我們要提供一套先進但又經濟實惠的整體解決方案。

中國企業可以把眼光放長遠一點，不能說人家日子好的時候賺人家的錢，人家日子不好的時候就撤退。這樣很難拿到長周期的戰略性訂單。要把眼光放長，在尊重市場規律的前提下，綜合性長周期地考慮。中央企業要打造這樣的體系，這樣的長周期戰略。

《英才》：電子信息是一個充分競爭的行業，中國電子和一些大型跨國巨頭相比，有直接抗衡的底氣嗎？

劉烈宏：我們現在越來越有信心。例如我們給厄瓜多爾做的全國性安防指揮控制系統，這個工程是從一個個城市開始，最后覆蓋到全國，形成全境的公共安全系統。我們在每一次的競標過程中，都和世界最先進的跨國公司競爭，但是通過綜合實力，包括技術的先進性、金融的一攬子安排，最終贏得了這個項目，在厄瓜多爾獲得了很好的口碑。

這個項目已經做成了拉美地區的一張名片。厄瓜多爾獲得的成功，現在已經復制到了玻利維亞，我們正在承接玻利維亞的公共安全系統，正在推動秘魯、阿根廷的項目建設，在一個小國家，做成了大影響力，把一個小項目做成了大項目。現在拉美有三四十億美元的安全項目。

去年在非洲，推動政府的信息化基礎設施，跟安哥拉搞人口的信息化系統，最近也在搞安哥拉的公共安全系統。信息化能力走出去，還有很大的機會。我們要堅定的把它做的更好。

同時，要進一步加強金融的支撐，金融要服務實體經濟走出去。我們在安哥拉的項目，對方一開始就推出你要提供融資方案，融資方案加上中國的解決方案，這是我們能夠超越西方公司的一把尖刀。

《英才》：從用戶的使用來看，他們的反饋怎么樣？

劉烈宏：反響很好，得到了普通市民、政府官員，甚至厄瓜多爾總統的高度贊賞。厄瓜多爾在沒有這套系統之前，公共安全的形式比較嚴峻。當年在南美的公共安全排在倒數第三名，通過這套系統的引進和運行，2016年的治安形勢提高到南美的第三名。

受訪者系中國電子信息產業集團有限公司總經理

于旭波

國際化不是僅找一個“老外”

采訪|本刊記者 孟德陽

《英才》：此次參加達沃斯年會，你有哪些收獲？

于旭波：參加達沃斯論壇的收獲有很多方面。第一，論壇是對國際政治、國際治理綜合展示的平臺；第二，從行業角度來看，有同行業的交流，比如在創新上，另外也有很多跨行業的交流也很好，收獲非常大；第三，就是對企業發展理念的交流，雖說平時是每個企業各自發展，但真正站在一個國際平臺的高度上，企業如何能夠做到長期可持續發展，這個問題也對我有非常重要的啟發。

我在達沃斯參加“氣候行動新篇章”的分論壇后，啟發很大，平時這方面工作還需要更系統地梳理。如果將自身提升到國際化企業的水平上，從國家對企業的要求、從國際社會對企業的要求，（就需要）把企業的發展和環境的可持續性統一起來。這樣平時除了抓企業發展、改革創新、提質增效等方面的工作，還需要從可持續這個角度來盡到大企業的社會責任。

《英才》：作為靠貿易起家的中央企業，中糧集團在近一段時間推動了哪些領域的國際化？

于旭波：實際上中糧本身就是一個國際化的企業，在農產品和糧油領域就是中國的領軍企業，從我們業務的發展來看，與國際企業有很多聯系。

伴隨著國家糧食安全戰略的明確，我們中糧集團加快了“走出去”的步伐。從2014年開始，中糧集團先后并購了來寶農業和尼德拉兩家企業，截至今年2月底，我們這兩家企業都會實現100%的控股，通過這些國際化的操作，中糧更多地參與到國際社會中去了，增加了曝光度。國際社會對中糧就會有更多的了解，行業內我們參與的活動更多了。

中糧作為國際化的企業，過去了解中糧就是了解中國，今天了解中糧就是了解中糧國際化的治理，國際化的經營理念，包括展示我們國際化的團隊。

《英才》：中糧集團在“走出去”過程中，遭遇了哪些挑戰？

于旭波：挑戰非常大。首先是團隊國際化的問題，如何學習國際化的職業經理人（機制），如果選外籍經理人，主要的挑戰就是對我們的了解程度。這其中包括對戰略要求的了解、對商業模式的了解。

有時候大家覺得，是不是國際化就是找一個“老外”？今天看，不管是外籍經理人還是從國內外派的員工，首先要和集團的戰略、商業模式和管理模式一致。

第二個挑戰就是（海）內外能否一體，因為中糧的國際化戰略都是服務于我們供應鏈的。那么，海外的供應鏈和國內的市場、系統、團隊、業務流程、商業決策上，是否真的能形成一個團隊、一個決策、一個報表，這也是一個非常關鍵的因素，文化不同，業務、流程上達不到一致，各想各的，肯定也不行。

還有一個挑戰，在走出去的過程中，國企的理念是很先進的，國際社會也非常認可，但是如何讓這些理念，讓海外的這些同事、同行、金融機構、甚至是媒體，了解我們國企，我們實際上是背負著很多社會責任的。

對團隊要一視同仁，不僅需要中糧的團隊走向國際化，而且需要國際化的團隊走到中國來，真正形成一個團隊。股東也是一樣，有投資人擔心中糧是大股東，是不是中糧就國有化了呢。在股東、董事會層面，我們還需要有很好的公司治理，在信息上能夠公開透明，在機制上能夠充分地研討、公平地決策，真正服務于股東的利益。

因此，國際化也把中糧帶入到需要加快市場化的階段，我們應該在這個過程中吸取新的經驗。這兩年時間，國際化雖然有辛酸苦辣，但是感覺是越來越好、越來越清晰。

受訪者系中糧集團有限公司總經理