雷軍 新零售的本質

“我最孤獨的感覺是幾乎所有的人都勸我把小米產品賣貴一點，我覺得大家不了解我的想法和追求。”

雷軍總是在說，能看懂小米的人不多。

這家剛剛成立6年的公司正在面臨連續高速成長后的第一輪調整。

情況發生變化是在2015年，這一年小米的銷售額增速開始變得慢下來，同比2014年僅增長5%。另一方面，華為、OPPO、VIVO、魅族等手機廠商在2014年開始發力，研究學習小米的模式，同時推出了自己的互聯網手機品牌，廝殺進入白熱化階段。

相關數據統計顯示，2016年小米的手機出貨量同比下降約39%，國內手機市場份額亦低于華為、OPPO、VIVO和蘋果，處在第5位。

業內普遍分析認為，小米手機出貨量的下滑是渠道特別是線下渠道出現了問題。華為、OPPO、VIVO等廠商在進入手機業務之前，線下渠道資源已經積累多年；而小米一出生就是電商起家，線下渠道較弱。

另外，隨著一、二線城市智能手機更新換代完成，新一輪的增長來自于小城市、鄉鎮和農村市場，只靠線上渠道不能完全覆蓋。

然而，雷軍卻認為，如果只是從手機出貨量來看小米，未免把小米想象得太過簡單。40歲前就實現了財務自由，過了幾年“睡到自然醒”的日子。“中關村勞模”雷軍重頭殺回來創業，目的不僅是掙錢那么簡單。

“小米是一家極其追求創新和性價比的公司。”雷軍說，“性價比的背后是推動中國的效率革命。”

他感覺自己最無法被人理解也正是在這：“我最孤獨的感覺是幾乎所有的人都勸我把小米產品賣貴一點，我覺得大家不了解我的想法和追求。”

電商的天花板？

雷軍在公開場合不斷強調小米在手機電商的“絕對優勢”——占比超50%。而問題是，手機電商只占手機銷售零售總額的20%左右，總體算來，小米手機銷售額不過也只是整個市場的一成左右。

巨大的市場空間仍在線下。

2016年手機出貨量表現搶眼的OPPO、VIVO等品牌正是憑借在三線及以下城市大量線下渠道的布局，一舉超越了小米、蘋果等廠商，列居國內前兩位。

本質上來看，小米遇到的是自營電商的天花板，而智能手機的天花板遠高于此。換言之，選擇高效率、選擇電商的小米在一開始就忽視了這80%的市場份額，雷軍也承認，這是小米需要突破的問題。業內人士分析，隨著大中城市的智能手機普及完成，接下來中小城市乃至鄉鎮也正在迎來一波“換機潮”，而這也是成就OPPO等線下渠道強勢的手機品牌的重要原因。

用互聯網思維推動“效率革命”，電商只能算是一個切入點。

“我相信互聯網，就是如果我們積極擁抱互聯網，用互聯網思維武裝自己，加上行業經驗，會迅速形成突破。”雷軍說。

在今天看來，雷軍所相信的互聯網，不只是一個產業的風口、不只是一種“思維模式”，更是幫助中國經濟逃離“增長怪圈”的終極武器。

雷軍認為，中國經濟的核心問題是效率太低。產品銷售過程中，“市場、銷售、渠道費用一樣省不了，而且越來越貴”，租金的不斷上漲就是一個例子。

企業想要掙錢怎么辦？“只有砍成本，所以產品越來越差，就得靠忽悠賣產品。”

“襯衫的成本是15-120元之間，但是進到商場就會加價10倍以上。”這種問題出現在各個行業當中，之前卻并沒有人能夠提出合理的解決方案，顯然，只靠產品的生產廠家或渠道乃至電商某一環節的革命不能完成，于是從產品、渠道到整個商業系統的變革就成為新的命題。

新零售大潮來襲

任何一個行業的“良幣驅逐劣幣”對于中國經濟來說都是一件好事——對需求飽和，只能靠廣告、促銷和渠道來催肥的線下模式來說，互聯網帶來的效率提升，能夠使更多人用上更好的產品，這既符合“消費升級”的風口，實際上更是真正意義上的“供給側改革”。

顯然，不只雷軍，互聯網行業的精英都已經意識到了新零售的重要意義。馬云在阿里巴巴未來的戰略中，將新零售與新制造、新金融、新技術、新資源一并成為“五大新”，他還表示，純電商時代很快會結束，未來的10年、20年，沒有電子商務這一說，只有“新零售”這一說，“線上線下、物流必須結合到一起。”

“新零售的本質是效率革命。”雷軍說。

可以看出，如果只是增加渠道本身并不能帶來企業效率的提升，但能在短時間內提升產品的銷售規模。有分析認為，近期各大手機廠商的漲價，從側面反映出了手機成本——不僅是原材料、勞動力成本——而是渠道成本的增加。

“出發點不一樣，小米模式的出發點是提升效率，OV（OPPO、VIVO）、華為的出發點是規模和利潤。”一位IT分析師這樣告訴《英才》記者，高效率意味著更低的銷售、渠道成本，“簡單來說，一個是改善供給、一個是覆蓋需求。”

電商的效率自然不必說，對于小米來說，真正的難點是如何保證線下小米之家的效率，如果按照雷軍的說法，電商的銷售成本大概在4%-5%左右，小米之家大概不到10%。

如果成功解決這一問題，則能展現出小米未來真正的價值：好市多解決了線下效率的問題，其市盈率高達30倍，而蘋果公司的市盈率不過15倍左右。一家消費電子公司的估值和一家高效率零售企業的估值有近1倍的差距。

雷軍給出的答案是拓展生態鏈，小米之家銷售的產品品類將進一步增加，形成線下產品的生態系統，于是便提出的“科技界無印良品”的概念，“關鍵詞是高性價比、高品質”。

無印良品作為日本同樣強調性價比的家居用品店，成立之初能夠成功的原因也在于引入了SPA的概念（自有品牌專業零售商模式），只負責設計和線下零售。

把小米投資的各類科技產品，在線下同一個空間銷售，進而提高小米之家的客單價與提袋率，達到提升銷售效率的目的。“每平米的銷售是傳統零售企業的20倍。”

據了解，目前單位面積在200-300平米的小米之家平均單店年銷售額約為6000萬元。如小米按計劃在2017年開200家，就意味著120億元的年收入。

布局線下店面與拓展產品的生態鏈，是小米實現“科技界無印良品”和提升估值的兩條關鍵路徑。在更廣泛的意義上來看，阿里巴巴、京東、蘇寧等電商巨頭從線上走向線下，進一步改善傳統零售的商業模式、提升中國零售行業的效率，雷軍所信仰的互聯網無疑將釋放更大的能量。

“便宜的東西不一定不好，如果大家認為這個觀點錯了，我愿意錯一輩子。”雷軍說。

有點迷茫的2016

宋立新（英才雜志社社長）：能不能用一個形容詞形容一下2016年？

雷軍：我覺得2016年是有點迷茫。

宋立新：2016年中你的講話中提到“小米現在處在谷底，但是反彈的時候已經來了”。我們都知道當處于下降通道的時候，人會迷茫并不知道自己在低谷，你怎么確認小米真的已經到谷底了？

雷軍：如果大家對小米沒有那么高的期望值，專注做電商是小米不能減少的。因為我們找不到比電商或者接近電商更有效率的模型時，我們專注做電商就很重要，這是一種減法。但是我們內心的沖動、輿論的環境，都希望小米能更成功，這就是我去年的焦慮和迷茫。

我往后退一步海闊天空，就是專注做電商，因為電商已經證明了它的效率，其實這是正解。但是大家會聽到很多聲音，說小米不行，包括內部的員工。在這種焦慮之下，我們想出來了小米之家，有時候創新是可以被逼出來的。

我們內部討論的時候我說我們一定要創新、嘗試，我們不要比排名，我們做成一家好公司，這是我們真正的目標，不一定份額大、營業額高就是好公司。去年經歷最痛苦的事，就是發現電商是高效率的一種而不是唯一，找出自己的盈利模式，這是很重要的。

現場嘉賓：剛才你說2016年比較迷茫，我也有一個小迷茫，有一個困惑，你怎么只心甘情愿的做所謂科技產品類的無印良品，而不是提高零售渠道的效率，去做線下小米式的萬達或者是線上小米式的阿里巴巴？小米要做科技產業的“無印良品”，如何應對美的、格力這樣的企業？

雷軍：我的商業夢想其實是求解今天中國社會的問題，關鍵的問題是怎么做一個比較好的標桿，而不是適應所有問題。小米證明了電商模型的成功，到今天為止我們手機在電商領域里還是無可爭議的霸主。所以，接下來的問題是我們走出電商以后如何還能保持互聯網效應，我希望走出一條路，這條能給社會帶來巨大的價值。

小米之家的模型或者科技界的無印良品，更多的是一種商業實踐或者商業嘗試，我希望為大家走出一條路，讓大家的焦點問題關注到零售效率的解決上，推動整個社會的共同進步，這是第一個問題。

關于第二個問題，即生態鏈計劃如何面對傳統巨頭的競爭。我認為互聯網就是一個高維度的武器，只要你有行業經驗和實干能力，結合互聯網以后，非常短的時間能在很多領域都有突破，這也就是為什么我們生態鏈企業里，有不少企業在短短一兩年時間里干到中國乃至世界第一。

我相信互聯網，如果我們積極擁抱互聯網，用互聯網思維武裝自己，加上行業經驗，會迅速形成突破。所以小米的方法論是整個體系，大家解讀小米的時候往往是從性價比、手機來解讀的，因為這個商業模式偏復雜，我覺得半個小時我說不清楚。但是在我們做生態鏈計劃3年多的時間里，移動手機我們干到了世界第一，手環干到了世界第二，凈化器干到了中國第一，這充分驗證了小米背后的商業模式。

華為不是互聯網企業，走到今天也因為小米

現場嘉賓：你承認不承認華為手機也具有互聯網思維？

雷軍：華為是我們中國企業的驕傲，華為今天能做到很好，我認為也是小米的貢獻，這樣顯得有點臉皮厚。華為是“像素級”向小米學習的，然后學習互聯網思維，但是他們的模型還是傳統模型、渠道模型。他們向小米學習怎么樣做用戶體驗，怎么學習這樣的商業模式，但我覺得他們不是互聯網企業。大家要看，小米在手機行業取得真正的成就在哪里，推動了全行業進步，干掉了第一只山寨機，淘汰了弱小，讓一群有真正競爭力的公司脫穎而出。當然也給小米很大的壓力，共同進步。

宋立新：有人參訪小米高管的時候就問到了小米的氣場，當時有一種言論說，小米的氣場來自于低價，這樣的做法極大的傷害了中國制造業，對這種說法你怎么看？

雷軍：我們在手機行業有6年實踐的結果，是淘汰劣質的產能，淘汰劣質的坑蒙拐騙和粗制濫造的產品，讓真正有競爭力，有創新能力，有經營管理能力的企業，在真正的競爭中一步步展現出來。這是一個什么樣的方式呢？這就是一個競爭、推動社會進步的表現。如果我們保護低劣的東西，整個市場就會出現劣幣驅逐良幣。我覺得小米是用它的高品質，高性價比，在推動各個行業進步。

比如說你要想勝出小米這個模型，你在傳統渠道上就要做到極致。我就是“鯰魚”嘛，進去“攪和”各個行業，讓每個行業回過頭來審視自己的項目、創新和產品。

“孤獨是大家都勸我把小米產品賣貴”

宋立新：從剛才雷軍的分享里，大家是從兩個不同維度看的。有人說雷軍有兩個角色，一個是作為投資者的雷軍，是逐利的，逐利是資本回報的使命。另一個站在技術角度的雷軍，是逐夢的，因為你總是享受你自己的夢想，一步步接近快樂。在這兩個角色之間，關于分裂的講法你認同嗎？

雷軍：我覺得夢想跟財務回報這兩個問題是既對立又統一的，沒有扎實的運作，沒有扎實的財報，沒有扎實的業績，夢想只能是空想。真正的夢想家是立足于實業，一步步提升，才能上升為夢想。

我創辦小米的時候有那樣的想法，如果不能做出成功的標桿，就只能是空想。很多人說你應該把東西賣得貴點，我說我做的所有工作就是想改變大家的觀點，東西便宜不一定是這個東西不好，尤其在美國，真的很欽佩60年前美國一大批商業家推動的這些項目，如果大家認為這是錯的，我愿意錯一輩子。不管有多少人勸我，我打算一條路走到黑，就是要這么干。

宋立新：你最孤獨的時候是什么？感覺是什么？

雷軍：最孤獨的感覺是幾乎所有的人都勸我把小米產品賣貴一點，我覺得大家不了解我的想法和追求。

（內容節選自亞布力中國企業家論壇2017年會“中國商業心靈”環節，整理|本刊記者 孟德陽）