企業班組的“欺生”問題與新員工的保底工資

甘滿堂，董思維

（福州大學 社會學系，福建 福州 350108）

企業班組的“欺生”問題與新員工的保底工資

甘滿堂，董思維

（福州大學 社會學系，福建 福州 350108）

在企業調查中發現，在以班組為計件工資分配單位時，新員工的工資獎金分配系數較低，老員工為多得工資獎金，甚至不惜將新來的員工排擠走，以便獲得更高的工資資金，由此造成新員工流失率高等問題。為解決新員工工資低、流失率高等問題，企業從公司層面給新員工保底工資，即新員工在班組沒有達到招工時承諾的工資標準時，公司層面予以補足。“保底工資”也是勞工“用腳投票”的結果，“職場欺生”問題反映當前勞工團結還需要資方優化管理進行引導。

新員工；職場欺生；保底工資；班組管理

一、研究背景與文獻評論

“保底工資”通常是指用人單位給員工承諾的最低工資標準，只要員工完成規定勞動時間即可，如果在規定勞動時間內因超額完成勞動計件工作量，則實際工資可以超過“保底工資”。保底工資通常是用人單位因計件工作任務不足，而給員工的工資保障。檢索學術論文資料，目前并無專文探討，可見，保底工資是一種企業與員工之間就工資分配所達成的非制度化安排。但筆者在企業調研時發現，有些制造業企業為留住新員工，給新員工入廠后三個月的保底工資，這種保底工資并不是因為企業生產任務不足，而是新員工在計件考核中，工資分配系數低，導致實際工資低于班組平均水平，新員工往往將之歸結為“欺生”，就不愿意在企業繼續工作。為解決此問題，企業在公司層面給新員工保底工資，如果在班組層面獲得的工資過低，則企業從公司層面給予補足。

關于職場上的“欺生”現象，在東亞國家比較普遍，這主要是受儒家文化中尊重長者文化所造成的，如日本的年功序列工資制度深受日本“長老崇拜”的傳統文化影響?！奥殘銎凵庇腥N表現形式，一是要求“新人”尊重“老人”，不僅僅儀式上注意尊重長者，如稱呼長者要用“尊稱”，而且在行動上也有，如新人多承擔一些輔助性的工作，如打掃工作場所，給老員工倒水遞茶等；二是“老人”可責罰“新人”，“新人”還不能反抗；三是“新人”工資較低，因為剛入職，沒有相關工資經驗，工作業務不熟練，當然工資要低。[1]職場“欺生”也屬于“職場排斥”，主觀感知來自他人的排擠或忽視對待。當前有關“職場欺生”研究多屬于知識型企業中的“職場排斥”，多屬于心理感受，來自他人的排擠或忽視對待，被認為是一種“冷暴力”。[2](p43-46)

職場欺生問題在勞動密集型企業中也存在，特別是以班組為單位進行計件考核的企業更為嚴重。以筆者長期跟蹤的MF公司為例，該公司是一家生產工業與民用鋁型材企業，屬于重工業行業。企業生產車間一線員工分配方式以班組為單位進行計件工資考核，班組內部再按每個員工崗位與貢獻進行工資再分配。公司確定了班組內部分配蛋糕的規則，但對于崗位系數的確定，班長、老員工都有發言權。班組員工希望分享蛋糕的人要少，于是對新員工想辦法進行排擠，這種“欺生”現象并不是簡單地要求新員工多干活，還有給新員工定制較低的崗位系數，讓其少拿工資。這種現象實際是車間班組長期缺工，造成班組成員認為少一兩名員工是正?，F象，而滿編則是不正常的現象，造成有些老員工無法接納新員工。服裝企業也存在這樣的問題，如果有新員工中途離職，其當月個人所創造的計件工資額很可能被班組無償占為己有，不給中途離職的新員工。

相關研究表明，職場排斥對于農民工離職具有正向影響，但已有研究將職場排斥界定為城市社會對于農民工的排斥，而非從企業工資分配制度入手探討。[3](p152-158)目前關于車間班組工資分配的論文多是側重于管理學方面，主要探討工資等分配問題，對于其中存在的細節問題反思不多，如針對民營企業員工流動率，如何利用工資分配制度改革來降低員工流動率，特別是增進企業員工的合作精神。工資等級制度是伴隨著勞動等級制度的發展而發展起來的。在論述工資等級制度的產生和發展時，馬克思說：“因為工人群體的各種職能有的比較簡單，有的比較復雜，有的比較低級，有的比較高級，因此他的器官，即各個勞動力，需要極不相同的教育程度，從而具有極不相同的價值。因此，工場手工業發展了勞動力的等級制度，與它相適宜的是工資的等級制度?！盵4](p388)

工資等級制度是工資分配最主要的制度，可分為崗位等級工資制、技能等級工資制、職務等級工資制以及多元型等級工資制等四大類。[5](p138-167)在日本企業管理制度中，還有年功序列工資制度，這種工資等級制度更看重員工在企業中服務的年限，年限越高，工資也就越高。當前在中國民營制造業企業中，工資等級制通常是考慮崗位、技能與職務，這些是決定因素，其它影響因素有工齡、學歷等。一線員工的工資主要受崗位與技能影響。工資形式又分計時工資和計件工資，它們是工資等級確定的基礎。在制造業企業中，普遍以計件方式進行工作量考核，然后結合崗位與技能，發放工資。由于普通工人沒有技術等級證書，決定他們工資高低主要還是技術熟練程度，即單位時間里完成的勞動定額。無論打工多少年，當一個農民工到一家新公司入職時，都會被當作新員工看待。[6](p8-18)

當前勞動密集型企業面臨普遍的招工難問題，與招工難相對應是，企業新招來的員工流失率較高，也同時存在“留工難”現象。新員工流失率高，從新員工角度來看，與其不適應企業工作與生活環境相關；從企業管理角度來看，企業班組的普遍存在的“欺生”問題也有關系。老員工排擠新員工，導致新員工無法立足于車間班組而離職。這種“欺生”現象在以班組為單位進行計件工資考核的企業較為常見，老員工將新員工“趕走”，目的在于自身利益最大化。為留住新員工，有些企業給新員工保底工資，承諾新員工的工資待遇不低于企業平均工資的70%，若在車間班組工資分配中出現低于承諾的工資水平，則由企業總部出面，予以補足，以解決新員工起薪過低，留住新員工。經過兩三個月的磨合后，企業就不再給新員工保低工資。本文主要想從企業班組工資分配角度來討論，企業班組計件工資分配存在的問題，企業為新員工施行“保底工資”的緣由。

本文材料主要來自作者在MF長期的博士后工作經歷所搜集，另外實證部分材料來自本人所指導的本科生與研究生在MF實習期間所搜集的調查資料。[7]在調查期間，實習生通過和員工一起吃住的方式構建起了和他們的關系，然后采取非結構式訪談的方法收集第一手資料。這些資料包含了從車間主任那里得到的，還有從同事、車間班長、班組內的組員那里得到的信息，另外組員又分為老員工和新員工。

二、MF公司班組工資分配制度與“排斥”新員工問題

（一）MF公司擠壓車間班組工資分配制度

MF企業是重工業的生產模式，在目前的中國科技條件下，還不能實現全自動流水線式生產，主要生產工序都是由多個車間接力完成。通常鋁型材廠按生產環節設置熔鑄（將購買來的鋁錠制作成鋁棒）、擠壓（將鋁棒擠壓成所需要的鋁型材）、電泳（對鋁型材進行表面化學處理，防止被氧化）、噴涂（對鋁型材表面進行涂裝處理）等四個生產車間，其中最重要是生產車間就是擠壓車間，鋁型材廠的產能是根據擠壓車間配備多少臺擠壓機來計算其產能的，一線員工也以擠壓車間人數最多。操作一臺擠壓機及附屬生產設備的員工就構成一個生產班組。按擠壓機的功率不同，可將擠壓機分成大中小三類，班組人員配備分別為7、6、5名。擠壓車間以機臺班組為生產單位與工資計件單位。這種生產模式不同于服裝、制鞋、電子裝配業的流水線作業模式，可以量化計件多個人，如一個工人每天縫制多少條衣邊，裝備多少個零部件。擠壓機操作需要分工合作，產品也是全體班組分工合作的產物。所以工作業績分配時，考慮到崗位與技術熟練程度不一樣，就有工作量系數之分，如班長的業績系數就比普通班員業績系數要高。本文就是擠壓車間班組生產來為例，來考察班組計件工資的分配問題。

MF企業擠壓車間某一班組內部的工資分配制度如下：

員工月工資=基本工資+考核獎金+超產獎+個人獎懲+滿勤獎。

（1）基本工資：基本工資是員工在正常工作時間內為用人單位提供正常勞動應得的勞動報酬?；竟べY=員工日工資×當月實際出勤天數。

（2）日工資：班長日工資在45-50元之間，員工日工資在40-45元之間，這里的日工資對應是8小時。由于企業生產實施“兩班倒”，工作一天時間為12小時（包括午餐與夜間加餐時間），對應是1.5個工作日。

員工享有年資待遇：新進員工滿半年加薪50元，滿1年再加50元，以后每滿一年遞加100元。

（3）考核獎金=［（班組產量總工資—班組總基本工資—班組總滿勤獎）/本班組員工個人出勤天數與員工個人崗位獎金系數之積的總和］×（員工個人出勤天數×員工個人崗位獎金系數）。

以擠壓車間班組為例，工人每月的工資結構：基本工資+滿勤獎+產量獎，此外年終還有工齡獎和夏季高溫補貼等獎金和其它福利補貼。在每月的工資結構中，員工之間在基本工資方面差別不大，但在產量獎的分配差別較多，這是員工最為關注的，也是最容易引起異議的?；竟べY設定方面，主要考慮企業工齡、技術水平以及崗位等因素，一般新老員工在日工資上相差不會超過5元，月工資相差也就不會超過150元。真正能拉動工資差距的是產量獎的分配，產量獎是根據崗位系數來進行分配的。擠壓車間班組工資計算方法是，車間根據班組當月完成的產量，計算班組當月的總工資，班組在此基礎上再將工資分配給班員，先將基本工資切出來，剩下就是產量獎工資了?；竟べY的計算方法是：日工資×出勤天數。

班組的總工資是通過班組產量來確定的。如一個班組5名員工當月成品鋁型材產量為30噸，公司通過產量核定班組月工資總額為15000元。這15000元是怎么分配到每個班員的呢？

首先，從總工資切出一塊做基本工資，然后才是全班產量獎。假如扣除了基本工資后，還剩下8000元為產量獎金。然后，依據崗位系數與出勤時間再進行分配。先把每一個人的出勤天數乘以個人的崗位系數=每一個人的總系數，然后將每一個人的總系數相加得到總系數。由于MF公司一線員工實施“兩班倒”工作制，每班12小時（“白班”含午餐時間，“夜班”含夜宵時間），工作一天，實際是一天半時間，因此，最高出勤時間為45天。MF規定每月有兩個休息日，這樣標準出滿勤時間為42天。

假如一個班組有三個工人，三人某月的勞動時間分別為40天、42天與35天，三人對應的崗位系數分別為1.5、1.35與1.25，那么總系數=（40×1.5）+（42×1.35）+（35×1.25）=92.1。

這里面涉及了一個很重要的參數，公司稱其為工資系數，員工叫它點數。這個系數由車間主任計算，計算根據是職務、崗位、技術嫻熟程度、工作年限、考勤這幾個因素，見表1。

表1 各生產中心擠壓車間各崗位獎金系數對照表

（二）影響員工工資的崗位系數

公司對于班組成員按崗位設定工資分配系數，如擠壓車間一個班組主要崗位有班長、機臺主操作手、機臺副操作手、中斷手、拉伸鋸切手等崗位，共5名員工，這是小型機臺配備，如果是中型機臺，則配6人，大型機臺配備7人。班組成員崗位系數通常在1.5～1.0之間，最高是班長，系數為1.5，甚至是1.6；其次是操作手1.2左右；再其次是中斷手1.1，其它通常是1.0。但通常新入職的員工系數較低，在0.6～0.8之間。崗位系數決定產量獎的分配，在出勤相同的情況下，班長的產量獎工資則是新員工的2—2.5倍。

這些系數為什么是這樣分配的呢，評定標準又是什么呢？崗位系數是怎么得來的，公司文件里有規定，班長的崗位系數是1.35～1.5，機臺主操作手是1.15～1.3，機臺副操作手是1.1～1.25，每個班員根據崗位不同，系數由低到高依次類推。擠壓車間是以班為單位，工藝技術操作熟練并且有一定的管理才能的班員晉升為班長。班長的責任最大，并且班長的職能就是起到承上啟下的作用，車間主任有什么任務就直接找班長，班長回去傳達給班員，有什么差錯，主任就會直接指責班長，扣班長的崗位系數，也就是職位越高責任越大，班長除了管理整個班，還要做生產安排等等一線的重要的任務，所以獎金系數最高。機臺操作手負責擠壓機操作，崗位職能非常重要。班長請假的時候，機臺主操作手要接替班長的職務，主任有什么任務就要直接找機臺主操作手講，而當機臺主操作手請假的時候，機臺副操作手就要代替機臺主操作手，做機臺主操作手的任務。故機臺操作手的崗位系數僅次于班長。新員工的工藝技術最差，技術不熟練，生產效率又最慢，所以往往得不到高分，這是新老員工的獎金相差很多的原因之一。

盡管各崗位有0.2左右的浮動，但實際系數是就高不就低，班長就是1.5，甚至個別達到1.6。新員工則是就低不就高，最低可達到0.6。按這種崗位系數分配產量獎，如果班長能拿到1500元，那么新員工只有600元了。關于新員工崗位系數較低，人力資源部一直想干涉，但生產部門認為為鼓勵班長與老員工的工作積極性，必需這樣規定，否則老員工也無法留住。

出勤率對于工資收入有決定性的影響，這是公司做出的分配規則。但在一些民營企業里，為鼓勵員工出滿勤，減少員工請假，公司將出勤率與產量獎分配掛勾，導致出勤率對產量獎的減付比例是呈倍數遞減的，即出勤率與崗位系數一樣，影響產量獎分配。

員工請假獎金系數評定標準（請假按天計算，一個班計一天）。據《MF公司擠壓車間工資二次分配管理規定》，新員工試用期內不參與考核，原則上不參與獎金系數的評定。月內請假累計超過6天（班）者，考核獎按當月評定的崗位獎金系數乘以80%支付，月內請假累計超過9天（班）者，考核獎按當月評定的崗位系數乘以65%支付，月內請假累計超過12天（班）者，考核獎按當月評定的崗位系數乘以50%支付，月內請假累計超過17天（班）者，考核獎按當月評定的崗位系數乘以30%支付，月內請假累計超過22天（班）者取消當月考核獎（以上假期含每月每人二天的正常休假）。在這里需要解釋一下獎金系數。獎金就是我們上面提到的產量獎，獎金系數就是給員工發放產量獎的標準。獎金系數是主任定的，這里面有一個公式：獎金系數的評定是按照出勤天數×85% = 獎金系數，其中的85%是出勤天數的百分率，一個月請假8天以上就算做是85%，請假12天以上就是60%。

（三）班組內的“欺生”極端表現

組織亞文化中，總有“欺生”現象，讓新員工多干活。如果僅僅是多干活并沒有多大關系，在工資分配中，新員工總是獲得太少，則可能產生一系列不良影響。有的班組認為班組成員不必增加人手，新增人手就會影響工資分配，干脆把新員工給趕走，造成新員工無法立足于班組，進而影響企業招工，也影響企業正常生產。

MF公司擠壓車間中，操作一臺擠壓機需要定編人員5人，如果非關鍵崗位缺一名，只有4名員工也可以開動，但工作強度會猛增，如承擔鋸切與拉伸等工序的員工需要來回跑。因招工困難，有時一個班組缺工長期得不到補充，導致有些員工認為正常編制是4人，這時班組如果新進一名員工，就容易產生不滿的情緒。以前4個人可以拿3000塊錢工資，現在5人只能拿2500塊了，那老員工就認為是新員工把他們的油水給提走了，于是總是想方設法把新來的員工擠走。另外老員工還有一個小算盤，工作不足一個月員工如果被“擠走”，他所完成的工作量可以被班組無償占有，這樣組員的平均工作量就會提高。于是出現，新員工在工作兩三周，但不足一個月時，老員工就把新員工給“擠走”。企業人力資源部門不得不幫助車間再招新員工。

班組定員就是5人，這是科學測算的，這種編制能保證班組成員內部如果某一名員工因為病事假不能上班，生產也能照常進行。現在如果少1人，4人機器也可以開動，但前提是無法進行調假休息，員工也覺得很累。少1名員工，班組成員工資是否就比正常的5名高。經科學測算，5人編制是擠壓最佳狀態，可以最大程度發揮機器的效率，保證正常生產的進行，減少1名員工就會影響正常生產。影響班組產量的因素主要有三方面：一是生產設備是否正常穩定；二是人員配備是否齊全；三是生產任務是否滿負荷。

但是很多員工不明白決定產量的因素，認為老員工做得比較快，新員工（通常指入職不到兩個月的員工）做得比較慢，工作效率低，其工資分配系數應當更低點才合適；另外，老員工不希望班組增加新人，甚至缺編最好。結果出現老員工排擠新員工，新員工無法在班組立足。新員工也覺得委曲，自己與老員工干同樣的活，但得到的工資卻少很多，他們覺得自己受了欺負，不公平，有時甚至提出離職要走人。

新員工離職，員工損失最大，企業實際上也有損失。企業對于入職不滿一個月員工離職，如果沒有辦好離職手續，企業通常不支付薪酬。即使支付，也是基本工資，一般每天標準30-40元。由于當月工資下個月結算，一般要拖到下個月的20號再發。工資由銀行代發，員工還要提供指定的銀行開戶賬號才可以。由于辦理離職手續較繁瑣，有些新員工干脆就不辭而別。企業稱這種現象叫“溜崗”離職。那么，這些新員工所創造的價值歸誰占有呢？一般是落到該新員工所在的班組繼承。

表2 MF公司某年度生產車間員工離職率統計

個案1：同事小劉告訴我，有些老員工在廠里工作了十幾年了，變得老油條了，平時上班都不按時到，會用很多方式偷懶，比如：早上刷卡不親自去，而是叫自己手下的新員工去代為刷卡，上班的時間也比其他新員工晚到，還有的時候做工做到一半，就回宿舍休息一段時間再回來的現象也時有發生。

有員工反映說，老員工不好好教新員工技術，他們都嫌麻煩、嫌累，于是新員工學技術學得很慢，效率也不高，將整個班組的產量拖下去了，新員工在班組內部就更加受到冷待。

老員工教新員工技術本著的是自愿原則，老員工不把新員工看作是自己的徒弟，新員工也不把老員工看作是自己的師傅，因為新員工的流動率太大了，他們有些是90后的年輕人，有的是因為吃不了苦辭職不干了，有的是因為在這個車間干一段時間，覺得煩了就想換到另一個車間去，所以流動性很大。久而久之，老員工也不想好好教新員工技術了，他們覺得反正新員工干一段時間后又要走了，自己辛辛苦苦地教他們沒意義。還有些新員工是年紀稍長的中年人，他們有的是因為經常小孩有事要請假照顧小孩，有的腦筋不靈活學技術很慢，這些也都是讓老員工感到頭疼的事。

最重要的還是，老員工教新員工技術，新員工不交學費，企業也沒有補貼，所以時間長了老員工也不愿意教新員工技術了。在企業中員工大多數都是農民工，從農村中的熟人社會來到一個陌生的環境，心理上或多或少地會發生一些變化。

個案2：擠壓車間入職不到兩周的老張要辭職離開公司，今年40歲，他原來在火車站當搬運工，現在體力不行，就到MF公司來工作。談及他離職的原因，他說工資太低，這樣下來，一年難掙到什么錢。我們對他說，你剛入職，工資當然低，等你過兩三月就熟練工，工資就提高了。老張說，三個月后工資才提高，時間有點長，再做半年就過年了，這一年下來就掙不到什么錢回家。

在老張這類農民工看來，擠壓機操作并不難，他們想短平快掙錢，一般也不會在企業工作太久，等待所謂的“工齡工資”。當然有的新員工流失與班組“欺生”沒有關系，而是無法適應工作。一是生產車間每天12小時工作制時間太長，每十天“倒班”一次，在白班與夜班輪轉，通宵不睡覺讓他們無法適應。二是難以承受較繁重的體力勞動，如氧化車間的“上料班”（將鋁型材捆扎到電泳棒上，一種體力活）。三是有些員工無法適應車間的高溫生產環境，鋁棒被擠成型材，是熱擠壓過程，事前需要加期加熱到5000C的高溫。夏季車間溫度就象火爐一樣，白天車間溫度都在400C以上。

人力資源管理相關研究認為，一個員工離職以后，從找新人到順利勝任崗位工作，光是替換成本就高達離職員工薪水的1.5倍。當然，如果離開的是技術性或管理人員則代價更高。由于員工離職率高，車間生產人員就會出現不足，同時新員工的生產效率又不高，同時還會影響老員工的生產速度，從而影響正常的生產進度和生產效率，延長了公司的產品交貨期，降低了客戶滿意度，導致客戶流失，對公司的發展產生了極為不利的影響。

在員工離職率高的情況下，人力資源部就要通過不同的渠道來招募新員工。由于目前公司的薪資、福利等各方面沒有競爭力，這就需要專門的人花費大量的精力在招聘工作上，從而影響其他建設性、戰略性工作的正常開展，降低了人員績效。另外，新招來的員工往往很容易就流失，使得招聘成本白白浪費。

三、新員工 “保底工資”背后所存在的問題

針對新員工因工資低而出現流失率高的問題，MF公司從2010年夏季開始實施保底工資政策，進廠第一個月給予保留，第二月開始就不再保底。此項執行后，發現有些員工在一個月后，技術熟練程度仍跟不上，工資水平仍與車間平均工資水平有差距，從2012年春季開始，實施前三個月工資給予保底。如公司在2012年春招工時對新員工實行每月2200元的保底工資，即如果新員工在班組內部工資分配中拿不到2200元，則由公司補齊，這樣能保障新員工的工資不會因所在班組工資分配問題而受到影響。2012年泉州市月最低工資標準為1100元，2200元的保底工資有較大的競爭優勢。

具體來講，企業承諾給員工只要每月工作滿一定的時間，如出滿勤，就可以獲得規定額度的工資，通常這個工資額度略低于企業平均工資水平。對于保底工資的期限，有的企業保一個月，最多保底三個月，三個月以后，參與班組正常計算工資。至于差額工資如何發放，企業要求員工做滿三個月才可以領取差額，三個月內離職還不給補差。

企業規定班組各崗位系數之間差別不能過大，如老員工崗位系數平均為1.2，新員工崗位系數則不能低于0.7。但這種強制性的平均化也會帶給老員工帶來不公平感，重則老員工離職走人，輕則粗暴對待新員工，讓班組始終處于缺編狀態運作。對于新員工實行的保底工資，其補差部分其實也來自全體員工所創造的產值，“羊毛還是出在羊身上”，但很多員工覺得保底工資差額與自己完成的工作量沒有關系。

新員工為何不能接受入職工資低的安排？一是企業生產技術較為簡單，容易掌握，對于新員工工資低的事實難以接受。二是計件工資讓很多員工認為多勞多得，與年齡、學歷等沒有關系，只與技術熟練程度相關。三是新員工對能否在一家企業長期工作，工資能否隨工齡增長而增長并沒有信心。這些新員工往往將企業這種工資分配制度視為一種“欺生”。如何解決這種新員工這種主觀認知，還需要企業從管理上解決此問題。

班組內部的工資分配，將新員工定得過低，表面上是班組問題，但核心還是公司管理層面問題，因為它將計件工資總額定得過低，導致蛋糕做大后，工人所得仍是比較少。車間就將新員工的系數定得過低，并不是完全滿足老員工的意愿，因為新員工的入職工資低，符合企業管理的一般規則，新員工的工資將隨著工齡與技術熟練的增長而不斷增長。但農民工并不能領會這種工資制度安排，在掙快錢的愿景下，他們希望通過不停地換工作以求得一份較好的工資收入。企業給新員工保底工資，也是工人努力抗爭的結果。

[1]楊汀.日本社會為何愛“欺生”[EB/OL].http:// news.xinhuanet.com/globe/2014-01/24/c_133053765. htm.

[2]蔡寧偉.職場排斥問題研究[J].管理學刊，2013，（6).

[3]張宏如等.職場排斥對新生代農民工離職傾向的影響：心理資本的調節效應[J].華東經濟管理，2015，(11).

[4]馬克思.資本論（第一卷）[M].北京：人民出版社，1975.

[5]康士勇.工資理論與工資管理[M].北京:中國勞動社會保障出版社，2006.

[6]李強.為什么農民工“有技術無地位”——技術工人轉向中間階層社會結構的戰略探索 [J].江蘇社會科學，2010，(6).

[7]吳燁.老員工為何排擠新員工——企業班組內部工資分配研究[D].福州：福州大學社會學系2012屆本科畢業論文.

（責任編輯：韓晶）

本文系國家社科基金項目“保障農民工工資收入正常增長的社會政策研究”（項目編號：11BSH011）的階段性研究成果。

D412.6

A

2095-7416（2017）-01-0033-06

2017-01-06

甘滿堂（1969-），男，安徽廬江人，社會學博士，工商管理博士后，福州大學社會學系主任，教授。董思維（1993-），男，遼寧遼陽人，福州大學社會學系2016級碩士研究生。