小議電改新形勢下火力發電企業的應對措施

胡興　胡向臻

摘 要：長期以來，火力發電企業面臨的外部競爭環境比較寬松。隨著電改“9號文”和后續一系列配套文件的發布，新一輪電改加速推進，火力發電企業之間的競爭日益殘酷，亟需通過企業理念、組織架構、管理模式、工作作風等方面的變革建設“公眾型”綜合能源服務企業，從而創造出差異化的競爭優勢。

關鍵詞：新電改；綜合能源服務企業；企業理念；市場競爭

中圖分類號：F426 文獻標識碼：A DOI：10.15913/j.cnki.kjycx.2017.03.003

1 當前電力體制改革形勢

2015-03-15，《關于進一步深化電力體制改革的若干意見》印發后，出臺了《輸配電價改革實施意見》等6個電力體制改革配套文件，分別從電價、計劃、市場、售電和交易等方面對“9號文”確定的目標任務進行了細致的安排和部署。2016年以來，清潔能源優先保障政策、售電公司準入與退出、配電業務放開陸續出臺，電力市場營運規則、監管辦法、中長期交易規則等有關政策制度也即將落地。在試點操作層面，基于降低電價、促進地方經濟發展的訴求，地方政府把電力價格作為經濟杠桿和調控手段之一，各地電改試點已經全面鋪開。電力交易機構基本做到全覆蓋，電力交易市場化加速推進，部分試點省份2016年發用電計劃放開比例達到近50%，直接交易電價降幅明顯。

總體來看，新一輪電力改革將深入推動發電側與售電側的有效競爭，推動電網電源的協調健康發展，使電力市場更有活力，更有效率，更加公平，更加便利。但是，這樣做，也會極大地改變原有電力系統的運行模式和電力企業的經營發展模式，對電力行業，尤其是火力發電企業的影響非常大。

2 新電改對火力發電行業的影響

此次電力市場化改革對現有電力行業體制機制而言是一場不折不扣的顛覆性革命，它將完全改變現有的電力市場格局。對火力發電企業而言，機遇與挑戰是并存的，企業的市場競爭力和多樣化增值服務將成為生存、發展的決定性因素，而企業的生產經營理念、安全管理、商業運作模式、客戶服務等也將發生重大變化。

2.1 機遇

此次電改的核心思想是“管住中間、放開兩頭”。發電企業被允許投資設立售電公司，進入售電領域與用戶直接交易，實施全產業鏈經營。這樣做，有利于發電企業實現發售一體化，產業鏈延伸，推進資源優化配置和戰略布局，使分布式能源、新能源、微電網發展有配套的保障措施，而一些技術經濟指標處于先進水平或區域電力市場短缺的發電企業也會搶得商機。

2.2 挑戰

當前，國際金融危機深層次影響仍在繼續，全球經濟復蘇緩慢，我國經濟發展進入新常態，經濟結構調整深入和能源消費升級對我國電力供需形勢有重大的影響，而電力消費增長乏力，電力市場普遍過剩，發電利用小時持續下降，電源結構和環保要求的矛盾日益突出，電力市場競爭未來將更加充分、直接、激烈，火力發電行業的格局將迎來重大改變。

2.2.1 電力需求過剩

在國家發改委和國家能源局在給火電建設項目“急剎車”的形勢下，火電裝機規模近期仍將慣性增長。據中電聯統計，2016年上半年，全國新增發電裝機5.699×107 kW，其中，新增非化石能源發電裝機3.024×107 kW，占新增裝機的53.1%.截至2016年6月底，全國6 000 kW及以上電廠裝機容量1.52×109 kW，同比增長11.3%，超過同期全社會用電量增速8.6個百分點，局部地區裝機過快增長，過剩壓力進一步加劇。國有企業做大做強有其內在動力，雖然各投資方對火電建設很謹慎，但仍有一定的互相觀望、攀比現象，建設低成本、高效率的火電機組仍不失為在更激烈的市場競爭中生存的戰略選擇。

2.2.2 清潔能源快速增長、擠壓火電生存空間

電力體制改革將進一步改善、強化、保障清潔能源發電配套措施，清潔能源的優先地位愈加顯著。隨著《關于促進清潔能源多發指導意見》《關于做好風電、光伏發電全額保障性收購管理工作的通知》《可再生能源調峰機組優先發電試行辦法》等可再生能源全額保障性收購等有關保障激勵機制的出臺和落實，清潔能源裝機規模、發電量將大大增加，火電生存空間必然受到進一步擠壓。

2.2.3 火力發電行業落后產能加速淘汰

隨著電力裝機規模和電力需求差異的擴大，市場競爭將發揮加速器作用，加快優勝劣汰的步伐。有競爭優勢的發電企業通過組建售電公司與電力用戶直接交易，可以獲取更多的發電量，發電量的增加又能進一步分攤固定成本，改善各項生產指標，加速成本的下降，使得競爭優勢越來越顯著。與此同時，由于競爭力較弱的發電企業的電價水平下降、發電量減少，經營成本將不斷增加，企業參與競價的籌碼愈發不足，企業的經營環境步入惡性循環，落后產能將被迫加速淘汰，發電行業的兩極分化將逐漸凸顯。

2.2.4 新一輪兼并重組浪潮將到來

2016-07-26，國務院辦公廳頒布《關于推動中央企業結構調整與重組的指導意見》，推進強強聯合和專業化整合。隨著我國經濟告別高歌猛進式的發展，供給側改革逐漸推進，化解過剩產能，實施產業兼并重組，構建規模經濟，逐漸成為我國經濟轉型的核心。近幾年，煤炭、鋼鐵、遠洋運輸、機車等國有企業占主導地位的行業變遷告訴我們，火力發電行業的過度競爭必將導致行業的重新洗牌，通過新一輪的兼并重組轉換經營機制，淘汰落后產能，壓縮過剩產能，促進節能減排和產業結構的優化升級，引領企業向“專業化、高端化、精益化”的國際先進水平靠攏。 3 向“公眾型”綜合能源服務企業轉型

長期以來，火力發電企業面臨的外部競爭環境較為寬松，隨著新一輪電改的推進，市場競爭日益殘酷，傳統火力發電企業要進一步轉變觀念、降本增效，提高企業內部生產經營環節的協同配合水平，更要主動變革組織體系，實現從以安全生產為龍頭的電力生產型企業向以銷售為龍頭的綜合能源服務型企業轉型，從“行業型”企業向“公眾型”企業轉型。

3.1 提高認識、解放思想、轉變觀念

在計劃經濟體制下，電力生產由國家壟斷經營，自成體系，幾十年來形成的傳統觀念、思維方式已經不能適應改革新形勢的要求。

3.1.1 增強電改危機感、緊迫感

電力體制改革將徹底顛覆發電企業的商業模式、生存模式，發電企業不再是改革的旁觀者。逆水行舟，不進則退，如果不能比別人先行一步，則要盡早實現轉型，在改革中尋找到生存和發展的空間。近年來，鋼鐵、煤炭企業員工扎堆下崗、自謀出路的場景將在發電企業重演。

3.1.2 提高對市場決定性作用的認識

黨的十八屆三中全會審議通過的《中共中央關于全面深化改革若干重大問題的決定》指出，要“使市場在資源配置中起決定性作用”。《關于推進價格機制改革的若干意見》（中發〔2015〕28號）提出，到2017年競爭性領域和環節價格基本放開的目標，而電力作為商品，公益性以外的發售電價將分步由市場形成。“市場”將是今后左右企業生存和發展的決定因素，工人的“飯碗”將來自“市場”。

3.1.3 轉變市場營銷理念

發電企業要借鑒現代營銷管理理念，詳細了解電力市場的信息和現狀，準確把握電力市場的走勢和機會，深入分析市場競爭力的構成和特點，細分電力市場，并在此基礎上構建全面涵蓋產品、價格、渠道、促銷、公共關系和優質服務的電力市場營銷組合策略。

3.1.4 提升經營服務觀念

要真正樹立起“以客戶為中心”的經營理念和全員服務意識，以客戶需求為中心，以提升客戶滿意度和忠誠度為主要出發點來組織生產經營活動，摒棄“壟斷”“國企”的優越意識，將“用戶就是上帝”作為員工的基本工作信條，把“服務”作為員工必備的生存技能和基本素質。

3.2 做好市場營銷管理體系設計

電力體制改革賦予傳統發電企業2個市場身份（發電廠和售電公司），在2個市場身份均有各自的條塊管理和垂直管理體系的情況下，它們之間應有合理的統籌、協調和分工。

3.2.1 市場營銷管理體系的構架設計

一般說來，發電企業市場營銷管理體系的構架主要有2種：①以省為區域設立區域售電公司，在各地市設立地區能源銷售機構，作為區域售電公司的分公司（子公司），傳統發電企業逐漸轉變為“發電車間”，僅負責電力的生產，其原有的市場營銷功能（發電計劃、售電）剝離至地區能源銷售機構，地區能源銷售機構由區域公司市場營銷部門（區域售電公司）實行垂直管理。②以省為區域設立區域售電公司，將各地市設立的地區能源銷售機構作為區域售電公司（或電廠）的子公司，電廠的市場營銷部門和該電廠所在地區的地區能源銷售機構實行2塊牌子一套人馬，由電廠進行管理，區域公司的營銷部門（區域售電公司）作為區域公司的業務部門，對電廠（包括由電廠管理的地區能源銷售機構）進行業務指導；沒有發電企業的區域，地區能源銷售機構由省級區域售電公司進行管理。

這兩種模式各有利弊，第一種模式的優點是管理構架較為清晰、統一，從長遠來看，電廠的經營職能可以逐步收歸至區域公司層面，有利于將區域公司建設成為生產經營活動的責任主體和利潤實現中心。第二種模式的優點主要有：①充分發揮電廠在技術、管理、人才方面的積累和傳統優勢，充分發揮電廠作為“利稅大戶”和實體企業在當地的市場形象和對政府、公眾的影響能力，更有利于市場營銷工作的開展，并占領市場。②電廠可以繼續作為一個生產經營責任主體，統管發電計劃、燃料采購、生產、售電、用戶服務等整套完整的業務鏈條。這樣做，有利于各項業務的協同配合，市場策略更靈活，應變效率更高，避免在初期市場開拓關鍵時期因管理構架變動造成市場份額的競爭能力降低。③有利于電廠拓展綜合能源服務市場和熱電協同聯供，有利于把電廠作為綜合能源服務的“實體店”做大做強，有利于實現差異化競爭優勢。電力商品同質化，除了成本競爭以外，唯有靠營銷和綜合能源服務來實現差異化競爭。從廣東售電側改革來看，售電行業準入門檻不會太高，專業性不會太強。在“娛樂至死”的時代，一旦“網紅”企業挾裹著強大的品牌知名度、“燒錢”能力、議價能力和用戶號召能力進入售電行業，一旦電網運營企業進入售電行業，業務單一、沒有差異化競爭能力的售電公司將會被秒殺。

市場營銷管理體系的設立，應打破條塊分割界限，因地制宜，實事求是，以“更有利于占領市場”“更有利于服務用戶”為最高原則。從服務用戶、占領市場、穩定現有管理構架角度考慮，建議在新電改初期選擇第二種模式，待改革深入、平穩以后再過渡到第一種模式。

3.2.2 營銷體系各節點的“事權”定位要清晰

發電集團（股份）公司、區域公司、電廠三級營銷體系“事權”的劃分需更注意順應市場，更注意“責、權、利”的對等。區域公司層面的市場營銷機構（區域售電公司）要發揮好交易協調、指導服務職能，制訂合理的市場策略，充分發揮好、保護好電廠的主觀能動性，以整體利益最大化為目標，統籌區域內集團所屬電廠進行差異化競爭。地區能源銷售機構要更“接地氣”，充分發揮屬地優勢，樹立售前、售中、售后的全過程服務理念，既要注重用戶拓展、宣傳推廣等售前服務環節，也要注重做好談判、售后反饋、技術服務、節能服務、用電培訓、售后回訪等售中、售后環節，增加用戶的“黏性”和購電的重復性和持續性。

3.3 加強新電改政策的研究和跟蹤

積極開展對新電改方案的研究，追蹤配套細則，密切關注改革試點地區的動向。密切跟蹤國家和地方電改政策的制訂，分析其影響，研究應對措施；積極跟蹤綜合試點、售電側改革試點省份電改進展狀況；積極發聲，主動參與地方電改試點方案和市場規則的制訂工作，努力減少政策和規則風險，爭取政策紅利。

3.4 加快新興技術與能源互聯網的融合應用

電改實施后，售電市場開放將帶來大量、多樣的用戶服務需求（居民、工業、節能低碳等），以及大量的智能終端的接入需求（分布式能源、智能家居、儲能設備等）。只有緊密依托“互聯網+”、大數據等新興技術，大力建設能源互聯網，才能實現能源供需的動態平衡，滿足用戶日益多樣化的用能需求。在此過程中，可以做到以下幾點：①建設電子商務平臺，提供電力交易信息交流平臺和集市平臺，優化售電企業與用電客戶之間信息流、資金流的交互渠道。②開發手機應用軟件，為用戶提供電價套餐查詢與購買、自助拍照抄表、租戶用電服務管理，以及綜合低碳能源解決方案、合同能源管理等增值服務。③深度分析能源互聯網數據交換平臺獲取的用電側大數據，更準確地掌握用電負荷水平和用電規律，提高用電負荷預測的準確率，為發電企業提供決策依據。④依托云計算平臺和大數據分析技術，整合企業（家庭）能耗數據、行為科學理論、機器設備特性、區域用電情況等信息，進行用能分析，建立耗能檔案，經過綜合分析為企業（家庭）提供各種電價方案、能源組合方案、電氣設備優化組合方案、節能審計、節能改造投資，不斷滿足客戶的個性化需求，實現可調控、可度量的精準營銷。⑤依托云端需求側管理平臺，根據個性化用戶專屬節能用電方案，控制終端用戶側設備（例如轉機、空調），使得負荷曲線與每小時變化的電價曲線“互補”，實現電費開支節省最大化。

3.5 深化資本運作，加強金融與能源融合

當電力市場發展到一定程度時，售電公司的產品將不再限于實物電力的買賣。發電企業要進一步整合資源，深化資本運作，充分運用資本運營手段將各種金融合約、電力金融衍生品引入到市場中，用于風險規避對沖，用于資本資源優化組合，用于電站投融資業務，推動區域整合和產業整合，提升資本運作的深度和廣度。能源產業與金融產業的深度融合能夠推動企業的快速發展。

3.6 發展戰略用戶，拓展服務市場

在今后很長時間里，大用戶都將是主要的、優質的交易對象，是電量的主要來源，也是市場競相搶奪的稀缺資源。因此，要樹立“用戶至上”的理念，站在戰略高度重視大用戶的開發，深入周邊區域，主動開拓，努力挖掘優質大用戶，提前上門溝通交流，建立用戶檔案，儲備優質用戶資源，建立長期穩定的合作關系。另外，要充分發揮電廠在綜合能源服務方面的能力優勢和競爭優勢，通過綜合能源服務來建立和維持與戰略用戶的穩定關系，搶占交易市場制高點。

3.7 強化企業風險管控

發電企業進入市場后，經營風險將大大增加。在市場準入方面，不符合準入條件的機組將面臨沒有交易資格的風險；在交易決策方面，交易報價策略不當極有可能導致無電可發的風險；在電費回收方面，直接結算電力用戶出現拖欠電費現象將大大增加；在履約方面，發電企業因設備或其他原因導致不能按時足額向用戶提供交易電量，將承擔違約和賠償責任，更將影響發電企業的市場形象和聲譽。

3.8 開展發電企業品牌營銷

發電企業要盡快轉身，將一般消費者、電力用戶作為市場營銷的對象，向電信、食品等競爭性公共服務企業學習營銷，向華潤、華為等企業學習多元化品牌推廣，努力進入大眾消費市場，把自己定位為“公共服務行業”的企業來開展發電企業品牌營銷，在一般消費者心中樹立“有能力、可信賴”的綜合能源服務供應商品牌形象，更好地將發電企業的管理優勢、品牌優勢、規模優勢和技術優勢轉化為競爭優勢。

3.9 優化內部職責分工，完善管理體系

在組織構架上，按照服務提供過程來調整機構設置或改變現有機構的職能——將市場營銷（客戶服務）部門從“成本中心”演變為“利潤中心”，發揮其“龍頭”的作用；生產和技術部門在做好企業內部的生產和生產管理工作的同時，發揮自身專業優勢，面向電力用戶開展電力生產、節能、管理等綜合能源服務；燃料、物資的采購管理部門努力發揮自身采購規模、渠道優勢，為客戶降低成本；財務部門要摸清家底，做好財務成本分析，嘗試逐步建立負荷率、燃料成本、發電成本變動模型，協助營銷部門完善報價和市場競爭策略。

在管理體系上，要理順生產經營管理各環節的邏輯關系，著力解決內部溝通不暢、協調不力等問題，形成整體合力，確保各環節無縫銜接、高效運轉，從而提高市場應變能力和客戶服務能力。

在人才使用機制上，要建立市場化的人才使用機制。發電企業投資設立售電公司。當其進入售電行業時，應嚴格落實公司法人負責制，保證其獨立運營。發電企業享有的是股東權利，而對售電公司的管控應采用市場化的而不是上下級的管理方式，賦予售電公司市場化的獨立自主經營權。售電公司獨立運營，才能建立多樣化、市場化的用人機制，真正做到人員能上能下、能進能出。在前方“沖鋒陷陣”的一線區域能源銷售機構中，應普遍實施聘任制、任期制和目標責任制，各種員工待遇、使用上要“一碗水端平”，不能勝任工作的和崗位目標要求的，要按同等要求予以調整。

3.10 精益管理，提高企業競爭力

電力產品高度同質化，電力市場競爭歸根結底是成本的競爭，降低發電成本是提高核心競爭力的主要手段，是贏得競爭的基礎，擁有成本優勢就擁有競爭優勢。發電企業要不斷提升精益管理水平，減少燃料的熱損、廠損和途損，控制修理費、維護費用，努力降低材料存儲和采購成本，強化資金管理，降低財務費用，用好稅收優惠政策，降低稅務成本，提高資金使用效率，加大無效低效資產的調劑、清理和處置力度。

4 結束語

電力體制改革的大幕已經拉開，面對新的形勢和挑戰，發電企業必須根據新形勢及時調整工作策略，創新工作理念，加強精益管理，提升科學管理水平，提高員工素質，降低生產成本，建立完善的管理和激勵機制，創造差異化的競爭優勢，為將火力發電企業打造為綜合能源服務的“百年老店”而努力。

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〔編輯：白潔〕